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官场文化与潜规则(又名:道破天机)-第47部分
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低级会议分子：
俗称是群众，听大报告、全体员工大会或自己小部门的例会，是他们仅有的出场机会。
“开许多会，来决定一个会怎么开”的漩涡之中，这也成了许多企业市场部、办公室、公关公司、展览公司惯常的工作状态。办一个最普通的外部会议所涉及的印刷品、礼品、会场布置、场内服务、场外展示单元、新闻宣传、吃饭、住宿、交通、接待，诸多环节都得开会讨论，逐一落实。
会议史话
有考古者发现，从远古开始，人类就产生了开会的形式。当时，大家聚集在一块空地上，讨论一块肉或一张兽皮如何分配，以及安全等问题。现在看来，这是人作为群居动物的本能需要。
之后，随着社会等级的出现，什么级别的会议，就由其相关等级的人参加。由此，出现了真正意义上的开会分子和集权政治。 自古，皇帝早朝实际上就是开会。
自从会议有了级别，参加会议就成了身份的象征。需要通过会议的形式来体现自己的身份。于是，全国人民都成了会议分子。文化大革命时，更是天天开会，夜夜开会，会议分子分成几派。
中国自改革开放后，商品经济出现，会议出现了职业分界趋势。会议分子因为职业的不同而参加不同的行业会议，无界别的全社会统一大会越来越少了。与此同时，有些政府部门也在想办法减轻会议负担，出现了无会周、无会旬，把官员从文山会海里解放出来。
现在，农村村民自治和城市社区自治已经成为社会趋势。在农村，有了村民代表，所以基本不需要开全体村民大会。在城市里，只有当社区居民在为了共同的利益和开发商及物业公司论理时，才能召集起会议。
说到底，会议的本质就是解决信息沟通的问题，现在由于媒体和通讯工具的发达，已经部分地消解了传统意义上的会议功能。
一个开明的社会里，领导是不怕下属成为会议分子的，下属也不担心领导认为自己开会有图谋
历史上，那些葬身官场的人，有很多是在当会议分子时与别人谋了点什么，被走漏了风声，让领导不高兴了。当年，袁世凯积极资助谭嗣同的维新事业，还经常一起开会论道，后来要到动真格时，谭深夜前往法华寺和他开会商讨拿下太后的事情，两人相谈默契，结果袁转头就把谭告了，让一次可能改变中国政体的改革事业功败垂成。
这样的事情并不鲜见。一个人的力量是有限的，他要做大事，就要找人开会切磋，但会议开得很漂亮，往往不能保证结果也漂亮。上世纪二三十年代，那些如火如荼的工人运动，一次次被镇压下去，就是与工人内部出了叛徒有很大的关系。
从古到今，要瓦解一个组织或一股势力，领导们通常的做法是给他们安插进去几个线人，用今天的话说也就是卧底。如是，大家开了几次会，突然间不知哪里出了故障，措手不及间被领导来了个杀鸡给猴看。如此被打击的次数多了，每个人心中恐怕都将高筑“防火墙”，人与人之间好像在演“无间道”。
一个开明的社会里，领导是不怕下属成为会议分子的，下属也不担心领导认为自己开会有图谋，所以，每个人都可以吆五喝六参加各种名目的会议，可以在广场上，在船头上，在院子里，在珠穆朗玛峰，在网络上，在楼顶花园里，可以为了一项权益开会，也可以为了选美女开会，可以为了环保开会，也可以为了乡愁开会，可以为集善款开会，也可以为惩邪恶开会。
一个越让会议公开坦然的社会，肯定是一个自洽功能越健全的社会。如果不依靠自洽而过多地迷信所谓制度维持的话，这个社会生态也许将是残缺不全的。
会议是官员们公开的交际场合之一。
会议是一个部门、一个群体决策的主要形式和载体。会议的座位和发言的秩序都非常重要，效果也不大一样。比如发言，如果太早，大家刚进入这个环境，一般说来思想还没有稳定下来，精神还没有集中起来，发言的内容听不太进去，效果不会太好；到最后发言时，大家又都疲劳了，效果也不会太好，所以中间偏前一点最理想。
执政者总是重视文件和会议的。文件和会议是保证权力运行的一个个枢纽；文山会海几乎是官僚们不可或缺、并且激情真正所在的生存方式，即便是空话连篇的会议、即便是没有任何实际效用的会议，也往往得到他们本能的喜欢。道理很简单，只有在这种时候，才会设置主席台和听众席，明确区分等级。。。。。。，强势者的话语才可以通过众多的耳朵，得到强制性的传播扩散。权势者可以沉浸在自己所熟悉的语言里，感受到权力正在得到这种语言的滋润、哺育、充实和保护。
会议尽管千差万别，其实开法不外乎两种：一种开形式，一种开内容。开形式的，不讲究内容；开内容的，不讲究形式。也就是说，形式越热闹的会议，内容越不重要；内容越重要的会议，形式越不热闹。
〃一把手〃末位发言与民主决策无关
不久前，深圳市推行“一把手”末位发言制度，引得媒体好评。
其实，“一把手”末位发言，只是发言的先后顺序，与民主决策和让副职充分发表意见没有什么联系。
稍微讲一点领导方法和领导艺术的“一把手”，在研究决策之类的会议上是不先发言的。尽管绝大多数“一把手”在会上开的是头阵，实际上是会议组织者的角色，真正的发言很自然地留在了最后。最后的好处，一是拍板定案；二是会议总结。这样，会议就会开得很圆满。
那么，“一把手”末位发言，又是通过一种什么方式将自己的意志贯彻到会议中的？主要是通过会前的个别酝酿和无形的发言顺序来实现的。领导班子民主集中制有四句话，即“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”。相当多的“一把手”就充分运用了“个别酝酿”这一环节。在会议召开前，“一把手”有了想法，一般都要与重要的副职领导（包括行政“一把手”）先进行酝酿（即沟通），形成初步思路（即端盘子），然后才拿到会上去讨论。党委会发言，虽然没有明确规定发言的先后顺序，但并不是所有的成员都会随心所欲地无序发言，实际上每个与会人员心里早就放置了一个发言顺序。这个顺序一般是行政“一把手”或重要副职打头阵，其他副职依次发言，然后到其他成员发言，“一把手”都是最后拍板。尽管有不少会议也有突破，但大体上不会太出格。所以，会议中“一把手”的意志主要是通过重要副职的发言来传达的。“一把手”与重要副职“端出的盘子”，有谁会听不明白？
领导艺术高超的“一把手”就是不发言，甚至不参加会议，也能将自己的意志贯彻到会议中去。这就是让得力的副手充分领会自己的意志，然后放手让这位副手去贯彻。副手拿着“尚方宝剑”，还愁会议开不成功？
“一把手”发言顺序，与民主决策和让副职充分发表意见，没有必然的联系。倘若“一把手”的权力仍然是至高无上的，而决策机制又没有什么变化，那么，无论“一把手”何时发言，或者是不是在会场，参会者都会揣摩“一把手”的心思来发言。那种认为“一把手”末位发言就能促进“民主决策”的想法，真的很幼稚。当然，也有很民主的“一把手”，他将会议当做了民主集中的场所，但是，这主要是“一把手”的民主作风，与发言的顺序扯不上关系。要改变这种状况，有两点非常重要。一是要尽量弱化“一把手”与下属的人身依附关系。本来领导者与被领导者只是分工不同，人格以及其他方面都是平等的。然而，现实中，“一把手”与下属已经是地地道道的“上下级”关系了。“一把手”左右下属的政治前途，没有“一把手”的推荐和首肯，下属就很难得到提拔；假如某位下属不合“一把手”口味，不是被调离，就是被安排在冷门岗位。有几个下属敢拿自己的政治前途做赌注？淡化这种人身依附关系，就需要上级组织部门在选拔任用干部时，充分尊重群众意见，而不是只重视“一把手”意见。二是解决好决策的程序问题，确保决策民主、科学。
事实上，我们缺的是一种保证民主的机制，而不是领导艺术。
第三只眼睛看会议
鄙人常有幸参加各种各样的会议，久而久之，对某些会议有所感，有所思，故敷衍成文，并套用流行语言，曰“第三只眼睛看会议”。
“马拉松”会：明明是两个小时能开完的会，非得开上半天不可；有时半天会议能解决问题，却偏偏要拖够一天。明明是一个人能讲完的话，非几个人轮流讲不可，整个是你方唱罢我登场，不管光阴似水淌。下班了，吃饭了，主席台上，报告人仍是感觉良好，滔滔不绝。这叫做马拉松会。
“鸡肋”会：食之无味，弃之可惜，此谓鸡肋。我们的一些会议，报告多是照抄照搬，讲话也是“克隆”而来，拿起会上发的材料，顿感似曾相识，而听了会上的讲话，更是味如嚼蜡，这种泛泛而谈的会议，没做到有的放矢，很难解决现实问题，真正是开也可，不开也可。这叫做鸡肋会。
“句号”会：也有的会议，会前花费了大量的人力物力，准备得周到、充分，开得也是热热闹闹。但会议开完了，任务布置了，工作也就结束了。不把抓落实的功夫放到会后，而以会议落实会议。这叫做句号会。
“待遇”会：有的会议颇讲规格，哪些人参加，是论级别的，特别是上台（主席台），更是一种待遇，一种荣耀，是让人觉得很光彩、很有面子的事情（某些会议确实需要讲规格，例外）。会议重要不重要，问题解决没解决，通通不在话下。君不见，有些会议举办者“白头搔更短”，也摆不平上主席台的人员名单，以致出现台上台下席位差不多的奇特现象。这叫做待遇会。
“休闲”会：时下，休闲一兴，应者如云，会议亦然。观光、娱乐、小憩甚至健身等内容都出现在会议日程中。参加这样的会议，真乃优哉游哉，丝毫没有“减负”之忧。再加上吃山珍海味的“吃喝会”，发西服领带的“福利会”，可谓“门类齐全”。
以上所述，实乃会议的异化，与“求真务实”大相径庭也。虽未成气候，但不讲效率，不计成本，腐蚀人心，徒花纳税人的银子，为害非浅。人们话锋所向，诟病甚多。因此，我们要正视它、重视它、着手解决它，还会议之本来面目。
11。3 关于副手问题
在一个领导班子中，副职领导是一个重要角色，同时也是一个比较特殊的角色，它发挥着一承上启下、分工负责的关键作用。因此，不会当副手，就很难成为合格“一把手”。
善于做副手，才有望成为优秀的“一把手”……
俗话说：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。这说明，无论多么能干的人，都需要副手和助手。所以，研究和把握副手的地位和作用，对于副手明确自己的权力和角色，协调好与上下级之间的关系，促进领导工作的开展，无疑具有重要现实意义。鉴于此，更有必要对于副职领导的角色特征及副职领导所处的地位进行考察，并在实际工作中加以把握。
领导手册：如何挑选自己的副手
领导的副手作为领导班子的一员，除了必须具备相应的基本素质外，还有一些特殊的规范要求：
全局观。
作为领导的副手，应善于站在领导的角度思考问题，如果没有全局观，其实质与下级干部无异。领导也可以对其进行潜移默化的教育，使之能充分发挥副手的作用。
应替领导承担部分责任。
领导的过程，必然是一个得罪人的过程，副手应善于替领导着想，并不怕开罪于人。如果把矛盾都上交给领导，领导必然焦头烂额，这就不是一个好副手。副手的主要作用就是替领导承担部分责任，让领导腾出精力专心思考大问题。不肯替领导承担责任的人，不能选择其作为副手。
应做好领导的参谋。
领导毕竟也是凡人，不可能事事正确。副手应多替领导思考问题，提出自己的看法并纠正领导的错误。如果对领导的任何意见都表示赞同，就失去了副手的意义。在大多数企业中，对领导点头称是的人太多，如果副手也是如此，错误的决策就无人敢于纠正，这是相当危险的。
应与领导高度互补。
副手尽力朝领导短处的方向发展，以弥补领导的短处，这样才会形成水乳交融的上下级关系。如果副手一味朝领导长处的方向发展，只可能形成一种“竞争”关系。比如，某外贸公司的总经理德语很好，其副手的德语也不错，那么，总经理非但不会欣赏副总经理的德语，反而可能挑出副总经理的语法错误。反之，如果总经理法语一流，那么，总经理一定会欣赏副手流利的法语。
应尽力帮助领导树立威信。
副手应该主动处理一些领导不便亲自参与的事情，义不容辞地承担起这个责任，使领导成为团体的精神支柱和信心源泉。
以上述要求来选择副手可能会感到比较困难，在实际的工作中，领导对满意的副手是可遇而不可求的。找到一个好的副手，无疑是领导事业成功的有力保障。我们应该尽可能地按照上述要求去寻找副手。
一步不稳，终身为副。
作为副职，最关键的一条是：牢牢记住“助手”这个定位。作为副职，如果没有个人野心，最明智 做法只能是尽可能避免成为某种可能的矛盾的交叉点。
在官场上，也有人不跟任何人。他的做人标准和做事标准就是：既不特别亲近某人，也不特别疏远某人。他害怕自己成为官场政治斗争的牺牲品，他拒绝当任何领导的心腹，也拒绝当任何领导的异己。这样，他既没有因为哪位领导的升迁而得志，也没有因为哪位领导的垮台而倒霉。
有的领导喜欢起用平庸的下级，以双方能力的差距来凸显自己的才干，却往往会使自己变得更加平庸。
可以和群众打成一片，但不能与副手打成一片。
在上级面前可以为你的副手的过失承担责任，但关起门来一定要让他知道你的厉害。
可以把你的副手当成朋友，但不要让你的朋友去做你的副手。
上台几乎要站着，找人谈话要坐着。
训话不如对话，对话不如谈话。
可以向上级请教，可以向专家请教，最好不要向下级请教。
有的领导通过规章制度，使副手赤手空“权”，使下级有职无权；把大家放在制度之下，把自己放在制度之上；把大家放在责任之内，把自己放在责任之外；想方约束别人，设法方便自己；努力管死别人，尽量放活自己。
领导在位的时候，他的讲话总是十分重要的；到下面视察、检查，总是会受到热烈的欢迎，使下面受到极大的鼓舞和鞭策；向领导汇报、请示，得到的指示总是非常宝贵和及时的；下面所取得的一切成绩，功劳首先得归功于领导的英明正确和巨大帮助。然而当领导不在位又如何呢？政声人去后，民意闲谈中。
一二把手之间处理不好关系，背黑锅的总是二把手，这已经是官场共识。
一个地方、一个单位，主管行政或者业务的二把手是很难当的，除非他最大限度地放弃个人意志，要不就消极怠工，故意无所事事，故意制造矛盾，等着调离或者听凭罢免。如果他太投入，太有想法，太有能力，太有威望，就有可能引起意料不到的猜疑，甚至让人觉得有政治上的野心。有时候优秀并不是绝对的好事，而恰巧是姣姣者易折。
一把手单独向上级评价班子的其他同志，是正常的汇报；而其他成员在背后议论一把手，是犯忌的。即便是向上级反映情况，也有可能被看作是不安分，甚至有可能被看作是非组织行为。认真地说，只要出以公心，班子成员之间的非原则摩擦应该可以通过坦率的交流来解决。但那常常只是一种理想。权力本来是一种社会责任，却常常被当成个人价值。因为行使责任而可能引起的权力敏感，常常被当成对个人价值的冒犯。这又常常是最不能接受的事情。
任何一个单位，一二把手之间都存在矛盾，存在权力之争，外人很难插手。
国人当官，最忌讳“副”字。“副”字无论哪一级，不仅待遇不如正级，永远戴不上“一把手”的桂冠，听起来也不顺耳，有“贬值”之嫌。好在官场有个“潜规则”：都会顾及副职的面子，下级、同级、上级在口头上会主动“删”去副字。这点面子在出差、开会、交际等场合，尤其注意给足。
“副”字虽然与名利有关，必然出现“副”转“正”的激烈竞争。这里的学问就更大了，聪明机灵的一般会从贴近领导、提高业务水平、搞好同事关系这三方面打造自己，谓之当官“诀窍”。若排除用人不正之风，跑官买官，有以上三种能力的人，多则三五年，少则一二年，就能被“扶正”，乃至“更上一层楼”。官场级别，历久弥新，代代相袭，奥妙无穷，深不可测。值得有识之士研究。
多数情况下，副手并不想把和正手的关系弄僵。如果正手能尊重反副手，肯于听取副手的意见和建议，让他们真正行使职权，许多矛盾就不会发生。现在的问题是，许多一把手都是独裁者，什么事情都自己决定，根本不把副手们放在眼里，什么事情根本不于副手们商量，副手成了摆设，甚至成了出气筒，这让副手心里难以平衡，就生出许多事端。
其实，凡是正副手之间闹矛盾，主要责任往往在于正手。一把手常常对副手心怀猜疑，副手工作出色一些，他认为有压过他的可能，便处处提防；副手如果工作平常，他又疑心副手在泡自己。副手周围有几个得力的人，他怀疑副手在拉山头；副手事事向自己请示，他又认为副手没水平；副手如果不事事向自己请示，他又认为副手不把自己放在眼里。弄得副手们左也不是，右也不是，天长日久没有不产生矛盾的。
中国有几千年的专制传统，这些传统中常常充满心计、权谋，与民主社会的要求南辕北辙。民主社会限制个人独断专门行、为所欲为，要求尊重多数人的意见，不允许为官者为个人谋私，使丘陵处于监督之下。中国的许多正手与副手之间的冲突，其实是民主与专制的冲突，所以，要想消除正手与副手为敌的现象，只有真正实行民主，否则，这种现象不会消失。
出了事故撤消副职官员的职务，已经成了中国官场的一个模式。但是仔细考察一下政府正副官员中责任和权力的对应关系及其引发的效应，就可以看出其中的问题。
不管是在法制制定、政府行政、企业经营、公民自律等哪一个领域，都应该体现出“责权对等”的原则；一个公民，如果没有给他任何权力，他就没有负担责任的义务，也没有负担责任的条件、能力和积极性；你想要他负担责任，必须首先给予其权力。有几分权力，就负担几分责任。
人事权和财务权是目前行政机构的权力核心，都掌握在各单位“一把手”的手中，按“责权对等”的原则，他应该对单位负“核心”责任。但事实不是这样，一把手往往把各项工作一一分工给每个副职，声称自己全面负责，实际上是个“甩手掌柜”；出了成绩是自己的，出了问题是分管领导的。而副职一点权力也没有，怎么能抓好工作？
如何处理好正副职之间的关系？
副职对正职要做到“三不”：不越位、不越权、不越级。
服从而不盲从、尊重而不奉承、请示而不推委。
正职对副职则是：信任而不放任、爱护而不庇护、严格而不严厉。
副手的心事谁人知？
做好一名副手有一句话说得好：要做到到位不越位；用权不越权；出场不炫耀；做事不抢功。副手应该成为一个桥梁，成为下级与决策层之间的纽带；成为倾听者；讨论者；传播者。
不论官场的大小，似乎都很难摆脱正负之间差别待遇的情节。通常副手的身份及执掌责任，多少有别于主管的机要幕僚。机要幕僚，单纯的只是主管的亲信，而副手是随着与主管亲疏关系的不同来定位的。
有的副手，真的是主管的左右手，他深受主管的授权，可以代行主管赋予的部分权责。这样的副手既然掌权，自然得对主管负责，而且得和主管共同进退，其身份地位就相当是主管的机要幕僚了。
然而，有很多的副手，通常是坐冷板凳的位置。这样的情况也许是在个人职位进展过程中的一个过渡阶段。也有可能是因一时际遇浮沉，碰上了�
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