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参谋助手论:为首长服务的艺术-第12部分
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要有以下七个方面： （一）在党委集体领导与个人说了算的关系上 军队最重要的组织原则和领导原则，是“党委集体领导下的首长分工负责制”。这一原 则有三层意思：第一，凡重大问题应经过党委集体讨论决定。第二，必须坚持少数服从多数。 第三，在党委统一领导和少数服从多数的前提下，属于军事工作的，由军事主官负责实施； 属于政治工作的，由政治主官负责实施，军政副职协助主官工作。 实际工作中，多数领导班子里总有一个核心人物，可能是军事指挥员，也可能是政治委 员，这个核心人物在重大问题上左右着全局。这是一种无形的力量，他一个人的讲话常可形 成班子的决议。其他人有不同想法，也只能服从和执行，这个核心人物一般是凭能力、水平、 功绩和模范作用，凭在长期工作中建立起来的威信，有一种威严感，甚至使人产生盲目服从 感。有这样一个核心人物，具有很多优越性：班子是稳定的、团结的、统一的，没有多少公 开的磨擦和斗争，有利于顺利地开展工作。 但是，由于班子不断地调整更换，核心人物也在变动之中。他们离去，班子就不稳定了， 各种情况的矛盾和分歧显露出来，特别容易出现争核心、争领导权、争说了算的问题。这就 会产生一些不正常的情况：谁资格老谁说了算；谁厉害谁“骂娘”谁说了算；谁在这个单位 时间长根子深谁说了算；谁有后台谁说了算，大家见了他望而生畏，他去趟北京就顶事。上 述情况一产生，矛盾、分歧就出现了，坚持正确原则的一些同志不信邪，斗争也便开始了。 可以说，坚持集体领导与个人说了算之间的矛盾和斗争，始终是各级领导班子影响团结的主 要方面。 （二）在对下属两级班子的配备和评价问题上 首长们在如何配备下属两级领导班子，怎样评价这两级班子的主要领导人问题上，也常 有不一致的想法。例如军对师团两级的领导人，特别是主官要谁来干，特别关心。一方面关 系到部队建设的核心问题，一方面也关系到个人的切身利益。每个首长都有自己的考虑和打 算。在用人的问题上，政治领域与自然科学领域不一样。诺贝尔奖的获得者，一般能做到标 准明确，众望所归。而选用行政领导人则不一样，有副对联说得好，上联是：说你行你就行， 不行也行。下联是：说你不行，你就不行，行也不行。横批是：不服不行。一代代的政治家 们在用人的问题上制订了诸多条件和标准，但在实际选拔中，却很难把握。用谁都有道理， 分歧自然产生。 讲资历的说：“这么老的同志，怎么不用？战争年代过来的，经过长期考验，有经验又 靠得住，好同志嘛！”你用不用？ 反对论资排辈的说：“资历不能当饭吃，资历是过去，不是将来。我们要的是年轻力壮， 这才能继往开来，使我们的事业后继有人。”你说有没有道理？ 主张有学厉的说：“光年轻力壮还不行，改革的时代，高科技的新时期，没有科学文化 知识怎么搞国防现代化？要重视学历。最少也要大专以上才能当主要领导。”这话对不对？ 除了每个人的着眼点不同，选人的标准不同外，还有其他因素的影响，也会产生分歧。 上级首长来视察，见了老部下说：“好久不见了，挺好吧？” “首长不认识了？” “认识，不就是小刘嘛！现在干得怎么样？” “努力是挺努力，就是不长进！” “有什么要我说说？” “首长是我的老领导，说句话当然更好了。” 首长在一个合适的机会果然说了：“小刘原来是我的部下，他不错，最近你们是不是准 备用他？” “是啊，是准备用他。”63
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“那我就放心了，谁没点毛病，改了就是好同志。” 有了这个关系（后台）也成了用人的标准。而反对他的人就会说：“没有本事，还有一 身毛病，光凭后台硬怎么能行？”矛盾出来了。 有个单位的D 领导，干了6 年没有动，看来没戏了。1983 年，上边要一个同志去院校 学习一年半。时间较长，可能误一些事，比如职务呀、待遇呀，家庭生活呀等等，都不想去。 一班人坐在那儿谁也不吭声，光喝水。水喝多了就要上厕所，这个D 领导憋不住就去解手。 回来后党委书记说：“刚才大家议过了，你去。” “我本来没文化，去了也白搭。” “就因为你没文化，才让你去深造。” D 领导学两年回来了，位子已经没有了，干点杂事。突然有一天有份文件规定，进上一 级领导班子必须经过某级院校进修，有文凭。党委又开会研究，进校一年半以上，只有一个， 就是那位D 领导，他果然进了上一级班子。其他人很后悔，“早知道这样咱们也去解小便呀！” 上述种种原因，使首长们在用人和评价人的问题上就容易产生矛盾和分歧。 （三）在军政关系和各项主要工作的安排上 首长都有各自的分工，谁对自己主管的工作都很偏爱。要人，要物，要时间。例如，上 级规定，全训部队和技术分队要抽出一定时间组织学习××重要文件。“一定时间”是多少 为好呢？ 政治首长说：“这个学习很重要，是全党的中心任务，要加大学习量。” 军事首长说：“上级讲抽一定时间组织学习讨论，‘一定时间’就是说不能抽太多时间， 特别是技术分队，中心任务是全训。” 诸如此类，矛盾出现了。 （四）在部队发生重大问题，寻找原因和责任时 无论在什么时候，什么情况下，一旦部队发生重大问题，作为领导，必须查找原因，明 确责任。而原因在哪？责任谁负？看法不一，就会产生矛盾。 例如，整编中，调出去一个分队，又调进来一个分队，这个新调入的分队发生了伤亡事 故。党委找原因查责任时，有的首长认为，一调到我们这里，就出现事故，我们负有不可推 卸的领导责任。又有的首长认为，他们刚调来，出了事故让我们负责任，不合理；它们没来 时，我们为什么没事故？根源不在我们。各执己见，难明确责任。再如，领导班子调整了， 新班子刚组建，部队出了问题。原班子的首长认为，老班子时，一切正常；新班子不得力， 因此出了问题。新班子的首长认为，冰冻三尺非一日之寒，老班子留下的问题，这时候暴露 了。到底是谁的问题？也易发生分歧。 （五）在工作取得成绩，评论贡献大小的问题上 工作有了成绩，取得了经验，受到上级的肯定和表杨，无疑这是党委集体领导的结果。 但毕竟有首长的分工不同，个人的努力不同，发挥的作用不同。在评论每个人所做贡献时， 也难免会产生矛盾和分歧。 某分队是军区先进单位，上级总结经验时，B 首长的事迹较突出，例子用得多，A 首长 的例子较少。B 首长看了不同意这么写，说：“你们写材料的人要注意，班子本来有不团结 的苗头，你这样写是爱我还是害我，让A 首长看了有想法。”写材料的人说：“实事求是吗！” 拿给A 首长看，A 首长说：“写得好！不愧是秀才，写得确实好。不过也有点毛病。工作是 大家的，全分队两三千人不全是领导的功劳，更不是我们两位领导的功劳。至于我嘛，你们 也写了不少，我看算了，不要提了，好不好？” 其实，在评价谁的功劳大小上，无形中给两位主官之间又加了个楔子。吃饭时A 首长 说：“经验总结得不错，来，咱们干一杯，”一口进去了。B 首长感到这酒太难咽了。 （六）在生活待遇和福利的分享上64
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尽管有些事情很小，甚至没有多大实际意义，但也容易产生问题。例如：房子谁的大， 谁的小了，谁靠前，谁在后了；院子谁的墙高了，谁的墙低了；猪肉谁的肥了，谁的瘦了。 等等，家属们常吵嚷，丈夫有时也冒出一句，产生了矛盾。用车也是样，谁用车一叫就到， 又是好车；而谁用车来得不及时，或者车不好，也会产生想法。 （七）在家庭成员升学、入伍、工作安排问题上 部队中军师两级首长般都有两个子女，正是上大学、就业的时候。谁的孩子进了军校， 谁的孩子没办成；谁的孩子当兵在北京，谁的去了内蒙，首长们很有想法；他的孩子能去广 州市当兵，我的孩子为什么要去马兰受苦？有些首长为家属的工作安排也常计较。某某首长 的家属在部队的服务社上班，工作轻闲又能照顾家，而某某首长的家属在地方上班，工作很 累离家又远，由此又引发矛盾或不团结。 三、容易产生矛盾的班子 首长们在上述一些问题上容易产生矛盾或误解。而这种矛盾或误解又容易发生在下述这 类班子里： （一）班子调整过于频繁 领导班子成员经常调动，特别是两个一把手调整过于频繁，刚来没几天就调整了，再换 一个，很不稳定。越不稳定，越容易产生矛盾。领导成员间缺乏了解，缺乏信任，缺乏长远 打算，缺乏配合和适应。最容易产生矛盾。 （二）班子超编人员太多 “文革”期间，各级领导班子副职一大堆，打牌够好几桌。人多了内耗就严重。这几年 按编制定位，超编的现象大大减少了，但个别单位这种现象仍然存在，过去讲“人多好办事”， 现在讲“人少好办事”。人一多想法多，很难统一，争论半天定不下来。他说你应这么干， 你说他应那么干，到底怎么干？最后还是不好干。干不干都有矛盾。 （三）两个一把手性格相同，能力都很强 两个正职首长水平相当，都有很强的工作能力，并且都是一样的性格，也易产生矛盾。 能力强本来是好事，配合得好，能有大的作为。但一旦有了分歧，就可能各不相让。所以， 配班子时应搭配合适。当然不能公开说：“师长很强，配个弱一点的政委”。性格上也注意对 应，一个急点，一个慢点，才好办事。连长急了，一瞪眼把战士骂了一顿，指导员不能再补 上骂几句，那样战士就没法活了。连长性格急躁，把战士骂了：“看你那样子，除了吃6个 馒头还能干啥？平脚板，行军时就你掉队，滚！”指导员过来，和风细雨：“连长刚才骂了你， 还不是为你好？不爱你骂你干啥？马路上那么多人，他骂过谁？爱的方式有多种，连长这人 就是这么个爱法。往后多锻炼一下就行了。”两种性格，一硬一软，配合得天衣无缝。 （四）部门领导能力强于首长 比如某个师，参谋长、主任特别能干，而师长、政委则相对弱一点，就容易出问题。政 委的指示有片面性，主任执行不好办，不执行也不好办。师长指挥不当，参谋长给予纠正， 就会产生矛盾。参谋长、主任常有所不满，师长、政委常有反感。 （五）正副职资历、年龄相差较大 正职首长年轻，资历浅，而副职首长年龄大，资历深，就不易搞好配合。正职首长常常 不好开展工作，有时压不住台。副职首长可能不服气，不愿听摆布，矛盾出现了。某师政委 很年轻，军衔低，地方领导来访，总是与副职先握手，把他丢在一边，他心里就很不舒服。 （六）首长间有旧的恩恩怨怨 因各种原因有些领导在很久以前就有矛盾或分歧，甚至在一个连、一个营当连长、指导 员时就闹过不愉快，现在又同在一个领导班子里任职，很难免把旧的恩怨带进新的共事中。65
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四、察觉首长矛盾掌握的原则 察觉首长之间的矛盾是为了帮助首长解决矛盾，因此，必须遵循下列原则： 第一，顾全大局的原则。 目的在于统一首长的意志，加强首长的团结。唱的是“将相和”，而不是从个人感情出 发。 第二，绝对保密的原则。 察觉和掌握首长间的矛盾，是属于领导层内部的重大问题。无论有什么矛盾，也无论协 调得结果如何，都不能产生任何外部影响。 第三，服从领导的原则。 秘书了解首长间的矛盾，进而协调首长间的关系，是在接受首长领导的前提下进行的。 不能随心所欲，背离首长的意志行事。 秘书人员协调首长间的关系，一定要有良好的思想素质。必须具备对党对人民高度负责 的情神，才能克服“凡人不管神仙事”的思想，自觉参与协调首长间的关系；才能不怕困难， 不惧风险，不计荣辱，积极主动参与协调首长间的关系。 至于秘书如何协调首长间的矛盾，我们在下边分专题进行具体阐述。66
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给首长圆场的艺术 圆场本是戏曲表演的一种程式动作。最初的圆场，是作为两个不同的表演内容或方式的 过渡而出现的。我们这里说的圆场，是在协调首长关系中，为打破僵局，消除尴尬处境，化 解矛盾，帮助领导下台，秘书从中解围或采取折衷方法的一种方式。 我们可以这样理解：首长在物质生活上应该说是富有的，出门有车坐，视察有人陪，就 连吃饭、休息也有人照顾。可以说是需要什么就有什么。但首长在精神上又常常很孤独，有 心事、有麻烦、有不满、有怨言，不能跟部下讲，不能跟同级讲，有些事甚至不能跟家人讲。 讲了就可能坏事。所以，他们活得也挺累，也挺艰难，内心免不了有种种不快和痛苦，于是 在某种场合或时机，一些不负责任的话，缺乏原则性的话也就讲出来了。对此秘书就要出面 圆场，使矛盾得到缓解。 一、淡化情绪法 秘书的办公室常是首长议论工作的场所，交流感情的场所，谈天论地的场所，也是发泄 不满情绪的场所。因此，秘书的圆场，很重要的一个方面是把某个首长或首长与首长之间不 太正常的情绪减弱下来，这就是淡化情绪法。根据不同的首长产生的不同情绪，可以采取这 样一些方法： （一）顺意引伸 就是先顺着首长的情绪和意思向前发展，然后再逐步引导加以淡化。某些首长的情绪比 较强烈，或者他的性格本来就比较固执，秘书企图一下子淡化或转移这种情绪很困难，弄不 好还会适得其反，不仅使这位首长对其他首长的不正常情绪得不到缓解，反而使这位首长又 加上了对秘书的某种不正常情绪。在这种情况下，秘书就要先顺着首长的情绪发展一下，使 自己被首长的情绪所容纳，然后，再趁势引导，逐渐淡化。 某单位C 首长在六十年代后期，4 年生了3 个孩子，都是男孩，老大智力弱，老二特别 淘，老三非常任性，整天在一起打闹。然后是一块上学，一块待业，等着父亲给安排工作。 这位首长提前半年想办法，拉关系，跑路子，用车、送礼比较多，占了许多时间和精力，自 然影响工作。该单位B 首长对此很不满，曾多次向C 首长做过暗示，但都没起什么积极作 用。B 首长非常气愤，对秘书说：“这样干怎么行呢？党风哪里去了？部队建设哪里去了？ 看来就得撕破脸皮对着干了！”秘书听了就要圆场：“是啊，这个问题确实挺突出，机关里也 有反映，您作为党委书记，不能不过问。” 这种回答就是“顺意”法。 “你说该不该解决一下？” “是需要解决一下。”然后一转，进行淡化， “我看您不用太着急。他忙活了大半年， 该跑的都跑了，听说已有了着落，用不了十天人天就都安排完了。您要再给他几天，把事办 完了，然后开会批评他，说重点也没关系。既给了面子，又坚持了原则，问题就会得到解决。 细想来，他三个儿子同时待业也真叫他头疼，都五十几岁的人了，什么时候离退还很难说， 不趁决把孩子的事情解决了，以后就麻烦了。” 接着再一转：“您好办，就一个‘千金’，长得又漂亮，又听话，不愁分配问题。” “我的王秘书，你可不知道，现在的姑娘比儿子难伺候多了，别看就这一个也难办，要 求很高！” 话说到这儿，虽然还是子女就业问题，但讨论的内容已从对方发展到B 首长自己这方面67
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来了。原有的情绪淡化了，“我了解，您在家也是‘三号’首长，一号是您家属，二号是您 姑娘，三号才是您。”秘书一个玩笑讲得首长喜上眉头。 “我是不管闲事，都叫他们管还省心。” 一场疾风暴雨过去了，B 首长的激动情绪平息了，有关的矛盾和问题自然会得到较为和 缓的解决。 （二）顺事推理 就是为了转变首长的某种情绪和看法，先不直接说明道理，而是置首长于一种促使其转 变的环境、现场和气氛之中，然后再用事明理，达到预期目的。先看事，后明理，通过活生 生的事例或现场观察，旁敲侧击地讲道理，引起首长由此及彼的联想，也就冲淡了原有情绪， 并改变态度。 某部B 首长上任不到半年，该部队连着开了两朵大红花：第一朵，中央军委命名一位班 长为“爱兵模范”；第二朵，被军区评为“卫生先进单位”，一面大锦旗挂在那里。B 首长春 风得意。可这时一份内参登了一篇文章：“卫生单位不卫生，文明单位欠文明”，还附了两幅 照片，反映该部队的家属院垃圾成堆，蚊蝇结群。过了几天，联合工作组又来检查该部队工 作。B 首长很是恼火。刚得了先进，就有人写信告状，心里估摸着是政治部有关人员干的。 主任任职时间不短，干得也不错，没当上政委是不是有气，干了这件事？于是，B 首长把组 织科长和宣传科长找来说：“现在有些人吃里扒外，有问题不讲出来，写匿名信，搞什么鬼 名堂？当科长的要注意这样的人呢！”B首长对两位科长挺信任，两个先进材料就是他们写 的。他俩心照不宣地说：“天快黑了，咱们散散步吧。”B 首长平时不爱动，这会儿想边走边 谈，于是说：“可以嘛。”看上去他们像没有目标地往前逛，但每到叉路口总有一位科长先行 两步。正走着，B 首长嗅了嗅，“这么臭。”组织科长说：“三十米远处，是家属院公用厕所， 您提前闻到味了。”继续走，似乎踩到厚厚的地毯上，宣传科长说：“您脚下是家属院垃圾， 长期无人拉。”B 首长说：“这么大一片？有几十米长吧？”继续走，进了家属院大门，B 首 长脚下一滑，差点摔倒，原来是一堆西瓜皮，“怎么搞成这个样子？”两位科长没出声，回 来的路上才说：“不讲卫生的死角还有不少，像维修队的库房，修械所的厂房，宣传队的练 功房等等，都是脏乱差的地方。”B 首长不再说什么了。第二天，他把管理科长和有关领导 都找了来，下决心解决这些问题。然后对两位科长说：“内参的稿子不管谁写的，不提了。 你们俩再写一篇：“清死角查漏洞，让卫生单位更卫生，文明单位更文明。” 两位科长就是采用了顺事推理的方法，淡化了首长原有的情绪，为首长之间的矛盾打了 圆场。 （三）顺势变向 所谓顺势变向，就是把首长谈话的内容及谈话气势，巧妙地转移到其他方面去，从而淡 化原有情绪，使双方的矛盾得到缓解。 一段时间以来吃喝风盛行，有位D 首长对此很是不满，特别是对班子中的另一位首长 更是一肚子意见，他曾几次拒绝参加吃喝。部队搞廉政教育时，恰是D 首长最有意见的那 位首长负责这项工作。当 D 首长出差在外，到很远的边防部队检查工作。刚到那里，就接 到电报，让他回来参加常委学习班。他很不高兴，一边看文件一边发泄不满：“现在是廉洁 的人学习，腐败的人也学习。吃喝的时候，他最积极，学习的时候他又最积极，学完了接着 吃，这怎么得了。”话说得不错，但应该在常委会上讲，不能在群众中讲，并且还应本着治 病救人的态度，从团结的愿望出发，而不是在私下场合犯自由主义，这就很难达到团结的目 的。于是秘书说：“是啊，现在吃喝问题太严重了。买本业务书没钱，订几份报纸没钱，吃 喝有钱。”话题没有变，但指向开始发生变化了：“吃喝风严重，毛病不仅在有些人爱吃喝， 还在于环境所迫。有时候，不请吃要不来钱，不请喝批不了地。没钱、没地就盖不了房子， 部队建设就受影响。所以要从根本上治起，不光针对几件事，几个人，而是加强法制教育，68
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加强法制约束。” D 首长看到秘书对自己讲的问题认同了，就接着说：“对！要有纪律，用法律来惩治， 杀他几个，办他几个。” 这时，秘书趁机顺势转变话题：“杀也该，办也该。许多国家抓这方面的教育很突出， 惩治很严厉，有长期规划。从小学开始就抓这方面的教育，我们也应该从娃娃抓起。新加坡、 日本小学课本上没有语录，但主要进行法制教育。新加坡可称得上法制教育第一流的国家， 法制教育贯穿50 年。据说，有人在公共场所丢烟头要罚5000~15000 元新币，而且执行得 特别严格。一位部长无意中把烟头掉在候机厅地上，还没等他捡起来，管理人员便把罚
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