细节决定成败(全本)-第11部分

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细的管理，一定是标准化的管理，一定要经过严格的程序化的管理。　　



　　　麦当劳规定：牛肉饼烤出20　分钟，没有卖掉就要丢掉，这就是量化细节。按照一般的粗　

放式的管理，别说　20　分钟，恐怕过了　2　个小时也不肯扔掉。这就是麦当劳之成为麦当劳的　

原因。烤牛肉饼烤出20　分钟内就要消费，这就是标准。你想想，要达到这样一条看来是很　

简单的标准，背后需要做多少细致的工作！比如，客人多而要的又多时，现烤来不及，要　

让客人等——这是最让顾客头疼的事；而客人少，而烤的多时，又只好扔掉——这会大大　

增加经营成本。所以，既要不让客人等，又不多烤而扔掉，一定要对顾客需求经过详细的　

纪录，找到一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例，这样才能保证两者不误。这单单　

是烤肉一样，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可以想见这其中的细节是多么　

复杂了。　　



　　　现在，适应加入　WTO　的需要，我们的企业也常常讲ＳＯＰ——标准作业规范，但我感觉　

大多数过于粗糙，缺乏细节的量化。　　



　　　在企业的标准化管理中，我们可以从ＩＳＯ管理系统中看中德企业细节上的差距。　　



　　　严谨、严格、认真是产品、质量认证的信条，中国和德国企业在　ISO　管理过程中，企业　

行为有着明显的不同。　　



　　　如在企业的ＩＳＯ管理中，有一个要求是：企业与客户的合同必须经过评审。审核时，　

审核员发现客户已经在合同上签名，而没有本公司销售经理的签名。按照程序文件的要求，　

合同必须要有销售经理签名，所以这是一个不合格项。如果这是一家中资企业，审核员发　

现问题后，会在“纠正措施”上填写：没有签名的地方补上签名。接下来的过程是销售经　

理补上签名，再由审核员去验证。这件事情就算完了。　　



　　　但这种事情发生在德国企业，处理方法就完全不同：发现没有签名，不是简单地让责任　

人补上签名，而是去查找没有签名的原因是什么，并进行分析。通过分析发现：程序文件　

上写的是要求销售经理签名，而销售经理经常出差，但合同又不能不签。说明程序文件不　

具备可操作性，应该修改程序文件为：当销售经理不在时，要授权给代理人。然后填写纠　

正措施：更改编号为多少的程序文件。　　



　　　同样一件事情，由于思维和处理的方式不一样，得出的结果完全不同：前者的责任人是　

销售经理，后者的责任人是程序文件编写者；前者只是就事论事地作整改，后者却在修改　

完程序文件之后，还要检查另外还有没有类似情况的程序文件；如果没有，这个事件才算　

结束。德国企业就是凭着这种审慎严谨、一丝不苟的做事风格和擅长逻辑分析的特长，成　

就了戴姆勒、西门子、大众等世界级企业巨头，以及一大批对产品精益求精、有超强竞争　

力的中小企业，同时也打造了“德国制造”这个几乎成为产品品质保证代名词的品牌。　　



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　　　这一案例表现了中国企业就事论事与德国企业追本溯源的不同，其实说到底，就是对事　

情认真的态度和对细节追究的精神不同。　　



　　　我们知道德意志民族是一个认真、严谨、精细的民族，在法律体系中以及在企业管理中　

重视程序的精神，就说明了这一点。　　



　　　与德相反，美国则是一个崇尚自由的民族，但我们可能不会想到美国竟有规定会议怎么　

进行的规则。　　



　　　说到开会，我们中国人可以毫不夸张地说是开会“大国”，有些年可以说是天天开，甚　

至是一天到晚开。大会小会，什么样的会都开过。有一种说法是“旧社会税多，新社会会　

多”。美国人是会少，不仅少，而且短；工作中的碰头会之类的，常常是站着开。　　



　　　美国人崇尚自由，但美国人对待开会却是严肃认真的，美国人是会少规矩多。说到开会　

的规矩，世界上恐怕没有人比得上美国人的规矩大了。他们有一本厚厚的开会规则——《罗　

伯特议事规则》（Robert　　sRulesofOrder）。这在世界上是独一无二的。这部由亨利·马　

丁·罗伯特撰写的《议事规则袖珍手册》（PocketManualofRulesofOrder）于　1876年出版，　

几经修改后于1990　年出了第九版。　　



　　　罗伯特议事规则的内容非常详细，包罗万象，有专门讲主持会议的主席的规则，有针对　

会议秘书的规则，当然大量是有关普通与会者的规则，有针对不同意见的提出和表达的规　

则，有关辩论的规则，还有非常重要的、不同情况下的表决规则。　　



　　　有一些细节规则后面的逻辑原则是十分有意思的。比如，有关动议、附议、反对和表决　

的一些规则是为了避免争执。原则上，现在在美国的国会、法院和大大小小的会议上，在　

规范的制约下，是不允许争执的。如果一个人对某动议有不同意见，怎么办呢？他首先必　

须想到的是，按照规则是不是还有他的发言时间以及是什么时候。其次，当他表达自己的　

不同意见时，要向会议主持者说话，而不能向意见不同的对手说话。在不同意见的对手之　

间的你来我往的对话，是规则所禁止的。　　



　　　在国会辩论的时候就是这样。说是辩论，不同意见的议员在规定的时间里，名义上是在　

向主持的议长或委员会主席说话，而不能向自己的对手“叫板”。自己发言的时候拖堂延　

时，或者强行要求发言，或者在别人发言的时候插嘴打断，都是不允许的。　　



　　　在美国的法庭上也是这样，当事双方的律师是不能直接对话的，因为一对话必吵无疑，　

法庭就会变成吵架的场所。规则规定，律师只能和法官对话，向陪审团呈示证据；而陪审　

团按照规则自始至终是“哑巴”。不同观点和不同利益之间的针锋相对，就是这样在规则　

的约束下，间接地实现的。　　



　　　像议事规则这样的技术细节，对于美国这样的多元化而又强调个人自由、人人平等的国　

家是非常重要的，是民主得以实现的必要条件。否则的话，如果发生分歧就互不相让，各　

持己见，争吵得不亦乐乎，很可能永远达不成统一的决议，什么事也办不成。即使能够得　

出可行的结果，效率也将十分低下。罗伯特议事规则，就像一部设计良好的机器一样，能　



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够有条不紊地让各种意见得以表达，用规则来压制各自内心私利的膨胀冲动，求同存异，　

然后按照规则表决。这种规则及所设计的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。　　



　　　罗伯特议事规则是在洞彻人性的基础上，经过精心琢磨而设计的。正是这种对细节把握　

得精致完美的规则，才最大化地实现了公平与效率。　　



　　　所以，任何一个真正成熟的管理，无论是社会管理，还是经济管理，必然是靠在对细节　

精确把握的基础上制定的规则来运行的。管理离开不开规则和标准，而规则和标准正是精　

致的完美表现。　　



　　　厦门航空公司曾经发生过一起飞行事故，飞机升空后起落架无法收回。问题处理过后，　

厦门航空公司写下了第一张ＳＯＰ，就是所谓的标准作业规范。其中还说明了如何不要忘　

记起落架上面的插销，因为那次事故就是插销没有拔的缘故。飞机机身有任何地方在维修，　

都要系上一条红丝带。另外插销要怎么拔，拔了以后要后退几步，手要怎么举起，飞行员　

怎么看到，大家怎么打手势等等都有十分详细的标准。再出现任何问题就可以查阅ＳＯＰ，　

找出问题的所在。　　



　　生意的机会无处不在，无时不有，遍布于每一　

　　　个细节之中。　　

　　　——乔·吉拉德　　



6。创业很刺激，管理很平淡（效果）　　　



　　　中国曾有“一将功成万骨枯”的古训，现代社会人们也认为：产生英雄的时代是一个悲　

剧时代。因为通往英雄的路是用千百万士兵和民众的血为他们铺就的。　　



　　　在经济运行中，从来就不需要什么英雄。运营良好的企业历来主张从神经末稍看管理，　

从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下，更　

是如此。　　



　　　企业要获得利润，主要依靠精益求精的细节管理，只有“举轻若重”，做好每一个细节，　

方能达到“举重若轻”的境界。　　



　　　德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何　

激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业　

了。”张瑞敏借用这句话来阐述海尔OEC　模式的核心思想。他说：没有激动人心的事发生，　

就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做　

到。　　



　　　沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，1918　年出生于俄克拉荷马的金菲舍镇，是一个土生土长　

的乡下人。60　多年前，山姆大学毕业的第三天，在一个美国小镇上的一家连锁商店里开始　



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了他的第一份工作，十几年后他开设了自己的商店。从一个十足的新手起步，他学习生意　

经、擦地板、写发票、记账、装饰橱窗、称糖果、管理收银机、装潢店堂、安置设备、搬　

运货物、长途开车，并且一直坚持到生命的最后。经过40　余年的经营，他成就了自己的商　

业帝国。　　



　　　从山姆的自传《美国制造》中我们会看到，一个人的一个简单想法，是如何发展成一个　

可以触摸的商业帝国的故事。其中没有恢弘的战略，没有迭宕起伏的传奇，却有着一个不　

甘平凡的人具有的旺盛的创业精神，做简单的事，进货卖货，始终如一。　　



　　　山姆·沃尔顿的工作时间，90％以上是用在乘飞机巡视分店、与员工和客户交谈、阅读财　

务报表、召开星期六例会讨论一个一个分店的具体运营情况等等。现在沃尔玛公司的高层　

经理，每个星期都要拿出两三天的时间去巡视分店，解决具体问题。沃尔玛就在这样平凡　

的努力中，成就了商业帝国。　　



　　　像沃尔玛一样，很多国际知名企业就是在日积月累的精细努力中，最大化地实现企业的　

价值，最终成就了自己的事业。在平淡中创造了伟大，用细节铸就了成功，正所谓“大象　

无形”。　　



　　　坚持每天提高1％，70　天工作水平就可以提升1　

　　　倍。每个人都这样做，企业就会产生很大的威力。　　

　　　——张瑞敏　　



　



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　第　6　章第一代老板靠胆子，第四代老板靠脑　



　子　



——微利时代要求精细化管理　　

纵观国内的的强势企业，都是在细节的比拼上下过很大功夫的。企　

业靠战略就能挣大钱的想法是极其幼稚的，正是不注意细节的大企业病　

拖垮了许多大企业，诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推诿，对　

市场信息不敏感，内部各部门之间沟通障碍，员工创新动力不足等，每　

一个问题都会在细节上找到其理由。　　



1。专业化——市场分工越来越细　　



　　　中国有句老话叫“三百六十行，行行出状元”。不过，随着社会的飞速发展，社会分工　

越来越细，新兴职业越来越多，职业更替的周期也在不断加速。据统计，中国目前已经有　

了　1838　种职业，并且还有逐年增加的趋势。　　



　　　分工越来越细，专业化程度越来越高，是社会历史发展的必然趋势。从古典经济学派的　

亚当·斯密、大卫·李嘉图到萨伊、马克思、瓦尔拉斯、马歇尔、熊彼特、凯恩斯、萨缪　

尔森等几乎所有的经济学家，都把分工看成是工业化进程不断深化、劳动生产率不断提高　

的重要根据。市场不过是按照分工细化的各个产业，遵循自然逻辑进行有机协作与综合，　

并以自愿交易方式互相满足各不相同的多样性需求的交换关系的总和。而按照自然分工和　

市场要求形成的社会产业链，则被认为是经由市场那只神秘的“看不见的手”巧妙安排的、　

从而符合社会整体利益最大化要求的天然产物。　　



　　　斯密分析了分工带来的三大好处：一是劳动者技巧和熟练程度的提高有助于生产效率的　

提高；二是可以免除更换工作造成的时间损失；三是使人的注意力倾注在单一事物上，更　

易在工作方法的专业化方面有所突破，更有利于发明创造。斯密有关劳动分工的智慧，成　

为产业分析和初期工业化时代泰罗式管理理论的基本依据，从而也成为产业论的前提。　　



　　　19　世纪　80　年代，美国米德瓦钢铁公司工程师泰勒进行了搬运铁块、铲铁砂和煤块、金　

属切削三项实验，把工人的作业过程分解成若干基本部分，选择最佳的操作方法和劳动工　

具，确定标准化的作业过程，标准的动作和标准的定额时间，建立保证最高劳动生产率的　

标准体系，从而标志着工业生产中，由零部件标准化发展到操作工艺过程标准化，从技术　

标准化扩展到管理标准化。这种以标准化为核心的管理方法开拓了科学管理的新天地，泰　

勒也由此被人称为“科学管理之父”。　　



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　　　在泰勒的科学管理之后，产生了工业工程（IE），质量管理（OM），价值工程（VE），　

系统工程（SE），计划评审技术（PERT），库存论，排队论，决策论，博奕论，规划论、　

图论、概率论和数理统计，控制论，信息论，ABC　分析法等一系列现代化管理科学，在越来　

越细的领域内来研究现代化的管理科学。　　



　　　但是，现代管理科学的细化程度，远远赶不上现代化生产和操作中的细化程度。现代化　

的大生产，涉及面广，场地分散，分工精细，技术要求高，许多工业产品和工程建设往往　

涉及到几十个、几百个甚至上千个企业，有些还涉及到几个国家。如，一台拖拉机，有五、　

六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆上海牌小汽车，有上万个零件，需上百　

家企业生产协作。日本的本田汽车，80％左右的零部件是其它中小生产商提供的。一架“波　

音　747”飞机，共有　450　万个零部件，涉及的企业单位更多。而美国的“阿波罗”宇宙飞船，　

则要二万多个协作单位生产完成。这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准，　

从技术和组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来，形成一个统一的系统，从而保　

证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统是由无数个细节结合　

起来的统一体，忽视任何一个细节，都会带来想象不到的灾难。如我国前些年澳星发射失　

败就是细节问题：在配电器上多了一块0。15　毫米的铝物质，正是这一点点铝物质导致澳星　

爆炸。　　



　　　可以说，随着社会分工的越来越细和专业化程度的越来越高，一个要求精细化管理的时　

代已经到来。　　



　　差错发生在细节，成功取决于系统。　　

　——比尔马瑞特　　



2。大趋势——产品利润趋向于零　　



　　　进入　21　世纪后，世界发生了巨大的变化，其中变化之一，就是经济世界的无边界，在世　

界贸易组织成立及网络科技的普遍化后，不断地扩大再扩大。各国政府积极推动经济区域　

化和环球化，并逐步开放国内市场和修订投资政策。这一方面是要遵守世界贸易组织的规　

定，另一方面，也是更重要的方面，就是争取外国投资。这与前一个世纪相比，有着明显　

的反差。　　



　　　在　19　世纪末，供需失调的矛盾，导致各国竞筑关税壁垒，甚至催生两次世界大战。第二　

次世界大战后，随着世界关贸总协定的成立，以及战后德、日经济的迅速恢复，打破关税　

壁垒以及区域分割已经成为经济发展的需要。这种需要导致了世界经济一体化，并使世界　

经济一体化进程不断加速，中国以及苏联解体后的俄罗斯，都自愿加入全球经济体系。各　

国朝着开放自由贸易的路上走去。于是，我们看到全球市场趋势的重大改变，一种商品，　

可能研发在德国，制造在中国，经销以法国为核心，而服务队伍则分散在印度、巴西、乌　

克兰等地。　　



　　　在实行改变开放政策以后，历经20　年左右的发展，我国即告别短缺经济时代，市场由供　

不应求，转而变为供过于求；市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个经济进入微利　



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时代。一些本地企业已开始发现，过去做生意的盈利率可以高达　20％至　30％；现在，除了　

少数垄断行业外，这种情况已经不复存在了。企业管理人普遍感受到了获利减少的压迫感。　　



　　　市场越来越规范，同业竞争越来越激烈，一夜暴富的神话已难再有。而且，任何一个行　

业，只要利润空间稍大，就必然会导致大量资本短期迅速进入，竞争自然猛烈加剧，利润　

率陡然下降。资金短缺对个别企业和个别地区明显存在，但全球范围看，资金应该是相对　

过剩。大量闲散资金一直在苦苦寻求投入口，因此，特别宽松的竞争环境已难以在哪个行　

业明显表现出来，行业的产品利润自然因竞争的加剧而下降，且逐渐降至最低点。追寻财　

富的人们该怎样面对这个生意难做的微利时代？　　



　　进入微利时代，经营者除了赚钱的思路、观念需要及时进行调整、转变、更新外，还需　

讲究赚钱的方式、方法。英国实业家李奥·贝尔根据自己的经验，结合时代的特点，把微　

利时代赚钱的要点概括为　6　字法则，即“预测”、“差异”、“创新”。这六字法则是他　

在微利时代常胜的武器，也是我们当今创业，打开“微利”时代赚钱之门的金钥匙。　　



　　　●科学预测才有“钱途”。　　



　　　“凡事预则立，不预则废”，微利时代更是如此。微利时代，虽然信息高度发达，但是，　

市场形态是千变万化的，综合性、大范围的信息，不一定能准确地反映出一个局部地区的　

市场状况或消费动向。经营者既需要把项目放在大市场中来思考，同时也需在广泛收集信　

息的基础上，对不同的区域市场情况进行具体分析，根据细节，洞察先机，才能做出符合　

市场真实状况的判断，然后进行科学的预测。正确的预测、准确的判断，才能使自己的经　

营技巧、方法高出同行，胜人一筹，生意才有利可图、有钱可赚。　　



　　　对于美国肯德基炸鸡，许多人都不陌生，但对它是如何打入中国市场的，知道的人却不　

多。肯德基炸鸡打入中国市场之前，公司派一位执行董事来中国考察市场。他来到北京街　

头，看到川流不息的人流，穿着都不怎么讲究，就报告说：炸鸡在中国有消费者，但无大　

利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，但掏钱买的少。由于他没有具体进行相关信息　

的收集整理，仅凭直观感觉、经验作出预测，被总公司以不称职为由降职处分；接着公司　

又派了另一位执行董事前来考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出行人流量，然　

后请　500　位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、　

店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料　

行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然　

是微利，但消费群巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到　300　天，就　

赢利高达250　多万元。　　



　　　●差异才能取胜。　　



　　在产品以及服务日趋同质化的情况下，只有显示出差异，才能从