细节决定成败(全本)-第9部分

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5％的人看不出是在工作；　　



25％的人正在等待着什么；　　



30％的人可能正在为增加库存而工作；　　



25％的人正在按照低效的标准或方法工作。　　



　　　在这七种浪费现象中，我们看看丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的。　　



　　　许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是　

要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。为了建立这　

种防范体系，丰田公司在细节处真正做足了功夫。　　



　　　就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象　

存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。　　



　　　但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”　

的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关　

键在于设法消灭这种过量生产的浪费。　　



　　　为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。拿自动化设备来说，该工序的“标准手　

头存活量”规定是　5　件，如果现在手头只剩　3　件，那么，前一道工序便自动开始加工，加　

到　5　件为止。到了规定的　5　件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。再　

拿后一道工序来说，后一道工序的标准手头存活量是　4　件，如减少　1　件，前一道工序便开　

始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。　　



　　　像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。　

这种体系就叫作“防范体系”。　　



　　　在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。但是，这　

时必须知道“必要的时刻”是什么时候。于是，“单位时间”的意义就很重要了。　　



　　　“单位时间”是制造一件产品所需要的时间，只能从产品的需求量例推出来。“单位时　

间”是用“一天的需求件数”，除以“一天的可动时间”求出的。“可动时间”是一天内　

机器可以开动的时间。　　



　　　在丰田生产方式中，“开动率”和“可动率”是严格区分的。所谓开动率就是，在一天　

的规定作业时间内（假设为　8　小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器　

只使用4　小时，那么这台机器的开动率就是　50％。开动率这个名词是表示为了干活而转动的　



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意思，倘若机器单是处于转动状态即空转时间，即使整天开动，开动率也是零。丰田公司　

不用“运转率”，而全部使用“开动率”这个词。　　



　　　“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动　

率是保持在　100％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。　　



　　　拿私用汽车来说，可动率是用百分比表示的、自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的　

状态。开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车，　

所以，100％的开动率并不是理想的。如果没有事整天开汽车闲逛，就是浪费汽油，汽车出　

故障的可能性也会增多，这是不合算的。　　



　　　由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如　

果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开　

动率为100％，有时甚至会达　120％或130％。因此，不能把开动率的百分比作为一个工厂的目　

标。　　



　　　参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运　

转，有的运没有启动，很显眼。于是有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也　

赚钱？”　　



　　　不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法：必需做的工　

作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，以避免库存的浪费。　　



　　　这就是丰田公司的精细！如果不是在每一个细节上都精益求精，完全不可能达到这种效　

果。请大家想一想，对于一个年产量　340　多万辆（这还是经济不景气时而压缩的产量）日　

产　9000　多辆的大公司来说，里面又凝结了多少琐细、艰苦的劳动！　　



　　　在生产企业中，细节凝聚了效率，在服务企业中也是如此。　　



垃圾处理有学问　



　　　饭店每天产生许多垃圾，有的客人或员工也会将有用之物误当垃圾处理掉，待当事人想　

起来时，垃圾已运送到饭店垃圾处理场。饭店只好发动员工，在堆成小山似的垃圾堆中左　

一袋右一袋地翻找，找到为止。　　



　　　这种急客人所急的精神诚然可嘉，但饭店付出的人力太大，效率太低，且翻找效果不好。　

香港四星级饭店京华国际酒店垃圾处理的做法就很细致。　　



　　　这家酒店共有　487　间客房，每层楼　32　间，分　A、B　两段，由两个清扫员负责，做完客房　

后将垃圾集中在一个垃圾袋中，里面放一条说明，如负责　18　楼　A　段的，纸条上写明　18FA。　

公共区域服务员统一将每一楼层的两袋垃圾装到一个大垃圾袋中，再在袋上用防水笔注明　

是某一楼层。　　



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　　　一旦需要翻找，范围大大缩小，只要找出某楼层某段垃圾即可。　　



　　　小小方法，举手之劳，源自于管理人员的精心视察；细微之处，体现出酒店管理的真功　

夫。　　



　　　这种对细节的重视，不仅体现了对顾客的人性化关怀，而且一旦相关的事情发生，这种　

做法也大大缩短了寻找失物的时间，因而也大大提高了效率。这是重视细节提高效率的明　

显例子。　　



　　　上帝与细节同在，同等级企业的竞争在细节　　



7。乔·吉拉德的生日鲜花——细节产生效益　　



为顾客献上的生日鲜花　



　　　我想凡是做营销的人没有不知道乔·吉拉德的，他被认为是“世界上最伟大的推销员”。　

他是如何成功的呢？　　



　　　乔·吉拉德认为，卖汽车，人品重于商品。一个成功的汽车销售商，肯定有一颗尊重普　

通人的爱心。他的爱心体现在他的每一个细小的行为中。　　



　　　有一天，一位中午妇女从对面的福特汽车销售商行，走进了吉拉德的汽车展销室。　　



　　　她说自己很想买一辆白色的福特车，就像她表姐开的那辆，但是福特车行的经销商让她　

过一个小时之后再去，所以先过这儿来瞧一瞧。　　



　　　“夫人，欢迎您来看我的车。”吉拉德微笑着说。　　



　　　妇女兴奋地告诉他：“今天是我　55　岁的生日，想买一辆白色的福特车送给自己作为生日　

的礼物。”　　



　　　“夫人，祝您生日快乐！”吉拉德热情地祝贺道。随后，他轻声地向身边的助手交待了　

几句。　　



　　　吉拉德领着夫人从一辆辆新车面前慢慢走过，边看边介绍。在来到一辆雪佛莱车前时，　

他说：“夫人，您对白涩情有独钟，瞧这辆双门式轿车，也是白色的。”　　



　　　就在这时，助手走了进来，把一柬玫瑰花交给了吉拉德。他把这束漂亮的花送给夫人，　

再次对她的生日表示祝贺。　　



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　　　那位夫人感动得热泪盈眶，非常激动地说：“先生，太感谢您了，已经很久没有人给我　

送过礼物。刚才那位福特车的推销商看到我开着一辆旧车，一定以为我买不起新车，所以　

在我提出要看一看车时，他就推辞说需要出去收一笔钱，我只好上您这儿来等他。现在想　

一想，也不一定非要买福特车不可。”　　



　　　后来，这位妇女就在吉拉德那儿买了一辆白色的雪佛莱轿车。　　



　　　正是这种许许多多细小行为，为吉拉德创造了空前的效益，使他的营销取得了辉煌的成　

功，他被《吉尼斯世界纪录大全》誉为“全世界最伟大的销售商”，创造了　12　年推销13000　

多辆汽车的最高纪录。有一年，他曾经卖出汽车　1425　辆，在同行中传为美谈。　　



往返都能让客人看见富士山　



　　　东京一家贸易公司有一位小姐专门负责为客商购买车票。她常给德国一家大公司的商务　

经理购买来往于东京、大坂之间的火车票。不久，这位经理发现一件趣事，每次去大坂时，　

坐位总在右窗口，返回东京时又总在左窗边。经理询问小姐其中的缘故。小姐笑答到：“车　

去大坂时，富士山在您右边：返回东京时，富士山已到了您的左边。我想外国人都喜欢富　

土山的壮丽景色，所以我替您买了不同的车票。”就是这种不起眼的细心事，使这位德国　

经理十分感动，促使他把对这家日本公司的贸易额由　400　万马克提高到　1200　万马克。他认　

为，在这样一个微不足道的小事上，这家公司的职员都能够想得这么周到，那么，跟他们　

做生意还有什么不放心的呢？　　



　　细节既能创造正效益，也会产生负效益。一次，国内一位旅客乘坐某航空公司的航班由　

济南飞往北京，连要两杯水后又请求再来一杯，还歉意地说实在口渴，服务小姐的回答让　

她大失所望：“我们飞的是短途，储备的水不足，剩下的还要留着飞上海用呢”！在遭遇　

了这一“细节”之后，那位女士决定今后不再乘坐这家公司的飞机。　　



　　　我告诉全公司的员工：每一条跑道上都挤满了参赛选手，每一个行业都挤满了竞争对手。　

如果你任何一个细节做的不好，都有可能把顾客推到竞争对手的怀抱中。可见，任何对细　

节的忽视，都会影响企业的效益。　　



　　　请看下列企业在细节上的功夫：　　



戴尔电脑公司的　CMM（软件能力成熟度模型），软件开发分为　18　个过程域，52　个　

　　　目标和　300　多个关键实践，详细描述第一步做什么，第二步做什么。　　



麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在摄　

　　　氏四度以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查。任　

　　　何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。　

　　　生产过程采用电脑操作和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽　

　　　中，炸薯条超过　7　分钟，汉堡包超过　19　分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业　



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　　　手册，有　560　页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了　20　多页，一个牛肉饼烤出　20　分　

　　　钟内没有卖出就扔掉。　　



海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台，155　个质量控制点都有质量跟踪单，　

　　　产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。　　



　　如果全球市场中的1个消费者对某产品或服务　

　　　的质量满意，会告诉另外　6　个人；如果不满意，　

　　　则会告诉　22　个人。　　

——通用系统公司（GeneralSystemCo。）　　



8。洪承畴衣服上的灰尘　——细节是一种征兆　　



　　　我们这一代人一直被灌输这样一种观点：看历史要看大势，看形势要看主流，看人物要　

看大节，并以“只见树木，不见森林”这一反面哲学命题来不断强化这种观念。当然，不　

能说这种观点是错的，但不断地强化这种观念，会导致人们对具体细节的忽视。这也是现　

代史上理论僵化、教条之类的错误频繁发生的原因之一。其实，正如孟子向梁惠王所设问　

的：　　



　　　“有能明察秋毫而不见舆薪”的人吗？不可能！秋天鸟兽身上的细毛都能看清楚的人，　

还能看不见一车柴禾吗？　　



　　　其实，我觉得细节比大势、主流、大节更重要。所谓的大势、主流、大节不都要通过具　

体的事例、具体的细节来表现吗？而且小事、细节也以其生动、直观、真实的特点而显得　

更鲜活，更具有表现力，而且也可由小见大，见微知著，成为事物发展变化的一种征兆。　　



细节可以预见胜负　



　　　中日甲午海战前，日本间谍化装到北洋军舰上侦察。当时，北洋海军的军舰在吨位、数　

量等很多指标上都与日本不相上下，可是中国军舰的炮塔上居然横七竖八晾着短裤、袜子。　

日本间谍就把这一“发现”写在情报中，并分析道：这是一支纪律松弛、管理混乱的军队，　

不会有强大的战斗力。果然，海战一开，北洋海军惨败，最终全军覆没，未被摧毁的军舰　

也都成了日军的战利品。　　



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细节可见风节　



　　　明代朱棣发动靖难之役时，解缙与胡广、吴溥、周是修、王艮、胡靖、方孝孺等七位名　

士相约要为建文皇帝守节，以标千古风节。退下来后，解缙便悄悄指派家人“瞧瞧胡广是　

什么动静”。家人回来说“没什么动静，见胡大人问‘猪喂了没有？’”解缙听了，心里　

说“一猪尚不肯舍，况肯舍生命乎？”于是心安理得地活了下来。明成祖继位后，七位要　

为孝文帝死节的名士中，方孝孺壮烈而死，周是修被杀，王艮服毒自尽，而胡广等四位“名　

士”老老实实做了“贰臣”。　　



细节可现操守　



　　　明朝末年，明朝将领洪承畴，兵败被清军俘虏后，不吃不喝不言不动，好像真的要宁死　

不屈一样。旧友范文程领命去看他，回来后对多尔衮说：“他肯定不是一个死节之臣。我　

和他闲聊时，房梁上掉下一点灰絮落在衣服上，他赶忙弹掉了。一件衣服都舍不得，他肯　

舍掉性命吗？”果不其然，找了个美人去劝，洪大人也就顺坡下驴，当了大清朝的“开国　

元勋”。　　



　　　在以上几个例子中，弹落掉在衣服上的灰尘，在军舰的炮塔上晾衣服以及是否喂猪的回　

话，都是一些很小的细节，但正是这些细节反映出了深层次的问题，因而成为预测事物发　

展变化趋势的一种征兆。　　



　　　致广大而尽精微　　

——《中庸》　　



　



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第　5　章　　伟大源于细节的积累　



——从小事做起　　

密斯·凡·德罗是20世纪世界四位最伟大的建筑师之一，在被要求　

用一句最概括的话来描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细　

节”。他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对　

细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以　

成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。　　



1。把眼光放在客户而不是竞争对手身上（目标）　　



　　　可以说，企业的产品和服务最终都是为人服务的，是使人过上更美好的生活；人性化是　

产品和服务的终极目标。但如果这种目标不落实到每一个细节中，那么这是一句空话。在　

海尔有这样一句话：“企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被你的竞争对手淘汰的，一　

定是被你的用户所抛弃。”　　



　　　国内外许多成功企业的经营之道，就是无论企业规模有多大，在处理事情时都像一家小　

企业，也即大企业懂得小经营，竭尽全力地赢得顾客，因为当前是以顾客为导向的买方市　

场。市场没有贵贱差别，顾客也没有等级之分。有眼光的经营者总是将每一位顾客看作“重　

要顾客”，并提供细致周到的服务。　　



　　　有位年轻人到奔驰公司要买一辆轿车，看完陈列厅里的　100　多辆各种车后，竟没有一辆　

中意。他表示想要一辆灰底黑边的车。销售员告诉他，本公司没有这种车。公司的销售部　

主任得知情况后十分生气，他对销售员说：“像你这样做生意只能让公司关门歇业。”销　

售部主任设法找到那个年轻人，告诉他两天后来取车。两天后，年轻人看到了他想要的灰　

底黑边车，但还是不满意，说这车不是他要的规格。经验丰富的销售部主任耐心地问：“先　

生要什么规格的，我们一定满足您的要求。”三天后，年轻人高兴地看到他想要的规格、　

型号、式样的车。可是他试开了一圈后，对销售部主任说：“要是能给汽车安装个收音机　

就好了。”当时，汽车收音机刚刚问世，大多数人认为汽车安装收音机容易导致交通事故，　

但销售部主任犹豫了片刻仍对年轻人说：“先生下午来可以吗？”　　



　　　挑剔的年轻人终于从奔驰公司买走了他中意的车。他感激地对销售部主任说：“感谢您　

的周到服务。我想，有您这种服务态度，贵公司肯定会赚大钱的。”　　



　　　奔驰之所以成为奔驰，不仅在于其质量上的精益求精，也在于其以顾客需要为导向的全　

心全意的服务。　　



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　　　细致周到为客户着想的精神也造就了伟大的建筑师德罗。　　



　　　密斯·凡·德罗是20　世纪世界四位最伟大的建筑师之一，在被要求用一句最概括的话来　

描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细节”。他反复强调的是，不管你的建筑　

设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准　

确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。　　



　　　当今全美国最好的戏剧院不少出自德罗之手。他在设计每个剧院时，都要精确测算每个　

座位与音响、舞台之间的距离以及因为距离差异而导致不同的听觉、视觉感受，计算出哪　

些座位可以获得欣赏歌剧的最佳音响效果，哪些座位最适合欣赏交响乐，不同位置的座位　

需要做哪些调整方可达到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果，而且更重要的是，他在设计剧院时　

要一个座位一个座位地去亲自测试和敲打，根据每个座位的位置测定其合适的摆放方向、　

大小、倾斜度、螺丝钉的位置等等。他这样细致周到为顾客考虑的结果，使他成为一个伟　

大的建筑师。　　



　　　中国的企业总的说来还缺少重视细节的意识。这是因为我们长期以来处于物质匮乏的状　

态。与此相应的是企业粗放的生产，很容易满足于差不多的管理，没有争取尽善尽美的意　

识。而且在市场发育的早期，利润空间很大，只要人们胆大、有想法，就可以发财，不需　

要在细枝末节上下功夫。但随着经济的发展、社会产品的极大丰富和人民生活水平的提高，　

人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高。这种高要求，落　

实到实践中就是对细节的完美追求。同时，面对　WTO　带来的全球性的竞争，粗放式管理再　

也不能继续进行下去了。企业要想成功，一定要不遗余力地重视细节的改进、改进、再改　

进。而细节改进的方向，就是满足人们对生活精致化的要求，一句话，就是人性化的要求。　　



　　　老李夫妇俩下岗后凭着祖辈传下来的手艺，干起了宰羊、煮羊肉、卖羊肉的行当，他们　

在市场里租了一个摊位，春夏卖白切羊肉，冬春卖生羊肉。卖熟羊肉时，热情的李嫂总忘　

不了给客人送上一小包椒盐；卖生羊肉时，她又准备了一些萝卜，给每位买肉的客人称好　

羊肉后随手放上一、两个，以便煮羊肉时消除膻味。正是这些热情周到为客人着想的小举　

动，使他们从众多的摊位中胜出，生意一直兴旺。　　



　　　像老李夫妇一样，许多经营者越来越注重经营过程中的细节，依靠某些不显眼但极富个　

性、极能吸引人的细节取胜。而许多消费者也越来越被消费过程中的种种细节所“俘获”。　

于是，“细节经济”也与“注意力经济”、“眼球经济”等一样，越来越受到人们的关注。　

实际上，一家企业、一种产品、一个营销行为，能吸引消费者注意力的往往就是其中与众　

不同的细节，而不