2.0的赢利时代-第10部分

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做事情，而这一切正是发展中的企业所必须遵循的规矩。在这种情况下，只有通过引入受过
专业训练的、愿意按照游戏规则行事的职业经理人去影响和改造那些老人，进而解决企业健
康发展的问题。　
　途径之二：引进管理咨询顾问　
　可以说，目前国内最红火的“咨询公司”其实并不是真正意义上的“管理咨询公司”，
大多数都是“经营策划公司”，是最具中国特色的“另类”咨询（全世界只有中国有策划公
司）。因为国内很多企业对市场经济很陌生，无法按照市场经济的游戏规则和市场营销的基
本原则去经营一个企业，更没有以市场为导向的理念，往往是很多产品都是已经设计、甚至
生产出来了，却不知道如何推向市场，如何让产品畅销。尽管这种情况在市场经济比较成熟
的国家是无法想象的，但这确实是中国的国情，而这种特殊的国情造就了一大批策划人和策
划公司，他们的存在恰恰满足了这些企业急于把“不知道卖给谁”的产品尽快“卖出去”的
需求。但是这种方式只能起到短期的效果，即使把某个产品卖火了，即使企业的知名度上去
了，即使企业赚了大钱，但是如果企业停留在这种违背市场经济基本规律和市场营销基本原
则的状态，早晚有一天要出大事，可以说不出事是偶然的，出事是必然的。因为企业不可能
在“扭曲”的状态上长期生存下去，只有走上了“正路”，才能够持续健康地发展。　
　所以那些偶然成功的企业在淘到了“第一桶金”之后一定要认识到企业今后的健康发
展要靠健全的管理体系，到企业出了问题再找管理咨询公司就来不及了，因为再有实力的管
理咨询公司面对奄奄一息的企业也无能为力了。我认为管理咨询公司更像保健医生（中医），
而不是外科医生（西医），所以管理咨询公司不可能提供迅速致富的方法，而是侧重于企业
管理水平的提高，调理企业的内部运行机制，理顺各种关系，使企业的运作更顺畅，中医有
句名言：“通则不痛，痛则不通。”　
长远规划：追求成功与追求成熟（5）　
　一旦管理相对落后的企业在经营上出现问题，甚至开始走下坡路了，想二次创业可就难
了，因为员工的激情和信心都没有了，不会像当年创业时那样兴奋，况且企业已经不是当初
的十来个人，七八条枪了，不是那么容易管理了。因此，中小企业一定要在经营状况良好的
时候通过引进专业的管理咨询公司来提高企业的管理水平。通过管理咨询公司，可以把第一
次创业成功的经验总结归纳出来，上升到科学的层次，使其具有可重复性，这样后来的员工
才有可能踩着巨人的肩膀往上爬，重复企业过去的成功。因此企业要想进入稳定状态，就要
在几个重点领域打好管理基础，把各个方面的管理体系逐步建立起来，形成完善的监督约束
机制和人员激励机制，尽快从成功到成熟。而要做到这些，靠企业自己的管理团队往往是很
难实现的，最省力的方式就是通过外部的管理咨询顾问来协助解决问题，把有实战经验的管
理咨询顾问的脑子借过来为我所用，从而奠定企业健康发展的基础。　
　途径之三：引进专业人士　
　除了引进职业经理人或管理咨询顾问以外，企业还必须有针对性地引进专业人才，目的
是在自己相对落后的关键领域实现突破，尽快把“短板”补上。对于中小企业来说，靠自己
　
去培养专业人才是非常困难的，因为中小企业在规模和利润上都有限，在品牌影响力不强的
情况下，一来很难用普通的薪资去吸引有潜力的人才，二来也很难花大力气去组织系统的、
正规的培训。所以为了加快人才培养的速度，提高专业人才的素质，就要用较高的薪资去招
聘优秀的专业人才或者用外协的方式租赁专业人才，让各类专业人才为我所用。　
　大家知道，　
　
丰田汽车公司的雷克萨斯（凌志）是其高端品牌，代表了日本汽车的最高水平，在美国市场
非常成功，但是多年来其设计师并不是丰田自己培养的日本人，而是从欧洲请来的高手，所
以我们能感觉到雷克萨斯（凌志）高贵典雅的那种设计风格，因为日本人知道靠他们自己的
人才是设计不出这样的高端产品的。　
　同样，在国内也有很多企业已经认识到了请“外援”的重要性，并取得了可喜的成果。
比如海信集团，为了在技术创新领域实现突破，从日本知名家电企业请来了高手（技术研发
人员），帮助海信实现产品创新，实现产品设计的突破，从而摆脱中国家电业多年来靠抄袭、
靠模仿度日的老路，拥有自主　
　
知识产权，掌握家电的核心技术，我相信几年过后，海信的努力就会在市场上逐渐体现出来。　
　也许大家会说，他们都是大企业，有钱请得起专业人才，对于中小企业来说可能负担不
起。其实不然，只要思路改变了，自然能找到出路，以家具行业为例，很多中小民营企业没
有跟在别人后面走，而是强调产品的差异化个性，强调设计，强调品位。为了实现质的突破，
他们每年都花巨资（几百万对中小企业来说可是一大笔钱）请欧洲著名设计师帮他们进行产
品设计，既迅速提高了产品设计水平，也获得了属于自己的知识产权。可以说，通过从国外
引进某方面的专业人才，可以尽快缩短与发达国家的差距，这与引进足球教练是一样的道理。
当今世界发展速度如此之快，靠自己的努力去拥有核心技术的知识产权对中国企业来说很
难，但是通过引进专业人才却可以轻松地实现这个目标，实现跨越式发展。　
中小企业：先大后强与先强后大（1）　
　中小企业老板需要战略升级　
　中小企业的老板大多都会经历三个阶段，即第一阶段“累人”，第二阶段“累心”，第
三阶段“省心”。为什么这样说呢？因为在创业阶段老板通常是事无巨细，亲历亲为，所有
事情都要自己干，至少是亲自参与，不管是渠道建设，还是品牌宣传，不管是产品设计，还
是售后服务，不管是供应商洽谈，还是打发工商税务，基本上是所有的烦恼都要自己扛着，
因此在第一阶段老板会感到身体非常累，一天到晚忙个不停，加班加点成了正常现象，工作
负荷严重超标。如果你经营有方，经过几年的努力把企业做起来了，即使累一点也没有关系，
毕竟开创了一个属于自己的事业。因此，在第一阶段，基于企业的产品种类不多，产品变化
也不大，这时候所有的决策都由老板做没有问题，甚至是最好的办法，因为老板有足够的“智
商”和信息来做决策。　
　
　企业进入高速发展期（第二阶段）之后，初期的成功自然会招来很多竞争者，企业为了
拉开与竞争者的距离，保持自己的领先地位，产品线开始不断扩展，而且随着产品种类的增
加，产品的变化会越来越快，生产、销售、服务、管理这些产品的复杂程度也就成倍提高。
老板开始感到自己的精力不够用，顾不过来了，而且一人做决策的风险太大了。但是，在没
有科学的管理体系和规范之前，简单地放权又令老板不安，会担心“一放就乱”，出现失控
的局面。如果不放权，所有的事情都要亲自思考、分析、决策、签字，会感到很“累心”，
甚至超出了自己能承受的极限。一旦到达这个关口，而企业还没有做好相应的准备，就会出
现一连串的问题，轻则业务滑坡，重则走向衰败。　
　因此企业家要在第二阶段初期就着手准备，在企业经营状况良好的时候，拿出足够的资
金和时间去完善企业的管理体系，用几年的时间从艺术化管理过渡到科学化管理。即把什么
事情由谁来做，按照什么流程做，什么决策由谁来做，各级管理人员的签字权限是多少，由
谁来监控审查，在什么时间审查，审查后的结果对各级管理人员有什么约束力等等，都清楚
地写下来，成为企业日常运作的标准化文件。这样即使老板出差不在家一段时间，企业照样
可以正常运转。当然，在没有完善的监督约束体系之前盲目授权是非常危险的，出问题也是
必然的。　
　那么怎么样才能进入第三阶段——“省心”呢？首先企业家要先分析一下自己属于哪
一类人，是经营型企业家，还是管理型企业家，是技术型企业家，还是投资型企业家，或者
是兼而有之？不过对于综合型的企业家来说，在上述几个方面表现如何，需要客观地评价自
己。只有明确了自身的强项之后，才可能通过各种各样的方式来寻求互补方案，比如经营型
企业家可以找管理型职业经理人帮助建立现代企业管理体系，提高企业的管理水平；如果是
管理型企业家可以找有开拓能力，擅长打硬仗的经营型人才加盟，给他们充分的授权，让他
们大胆地去开拓；如果企业家是技术型老板，就要请经营管理两方面的各类人才加盟，使企
业学会站在用户的立场上看问题，而不是根据自己的偏好，从技术上，从自身能力上出发决
定做什么产品，摆脱以技术为导向的局面。　
　所以不管企业家是什么类型的人，只要明确了自身的定位，就能够发挥自己的强项，弥
补自己的弱项，形成互补机制。这也是企业的运作从艺术走向科学的具体体现，未来是一个
专家管理的时代，做什么事情，请什么人，这样各个职能部门的工作就能按部就班，有标准
化的流程和监控体系，企业管理水平就能上一个台阶。所以对于大多数非管理型的中小企业
老板来说，通过建立职业经理人体系，就能从具体的工作中抽身，能把精力放在企业战略设
计、企业文化建设、人才培养等宏观管理方面，从而让职业经理人团队发挥更大的作用，到
达“省心”的境界。　
中小企业：先大后强与先强后大（2）　
　Tips　
　企业家要想省心，就必须认清自己属于哪一类人，是经营型企业家，还是管理型企业家，
是技术型企业家，还是投资型企业家，或者是兼而有之？只有客观地评价自己才能找到互补
的伙伴。　
　
　未来是平台制胜的时代　
　在中国这样一个正在逐步走向规范化的市场上，不管是跨国公司还是国内企业，谁能建
立一个（或多个）平台，谁就能在竞争中居于有利位置，就能掌握主动权，进而营造一个适
合自身健康发展的生物链和赢利模式。因为有了平台，就能够筑巢引凤，吸引各种资源的加
入，加入的企业越多，占有的社会资源就越多，得到的支持也就越多，抗风险的能力就越强。
另一方面，某个平台一旦建立，就等于有了天然的进入壁垒，对新加入竞争的企业来说，付
出的代价就会提高。　
　技术平台：由某个企业掌握一个核心部件、材料或生产工艺方面的技术，向外扩散，与
其他企业分享，争取让更多的企业放弃自主开发的念头，促使此技术最终成为工业标准。接
受技术者既可以是下游厂家，也可以是竞争对手。比如DVD机的芯片，就是由几个企业掌控
着，他们把专利使用权卖给众多制造商，成为一种事实上的标准；另一种模式是手机芯片，
有些手机制造商既销售自己品牌的手机，也销售核心模块（甚至整套生产线）供其他企业组
装生产；电视显示屏也是类似的方式；软件行业或其他有网络效应的产品（即用的人越多，
成本就越低，效益也越好，就像电话一样），这个现象会更明显。一旦某一个产品成为事实
上的标准，其他企业就很难与之竞争。微软和英特尔就是IT领域成功的典范，而　
　
麦当劳、必胜客则是通过特许经营的方式成功地输出其技术。　
　客户平台：从产品到服务，从服务到体验，如果一个企业能赢得某个消费群体的偏爱，
就会形成一个稳定的、忠诚的客户平台——客户有需求时首先想到的就是这个企业。这样，
当另外一个企业想把他的产品推销给这个特定的小众消费群体时，就可以“搭便车”，而不
用自己到处去找客户。在这方面，会员制的商店是一个很好的例子，因为客户资料（习惯的
采购时间、购买偏好、住址、消费层次等等）非常详尽，这是非常有价值的资料。当然，要
在法律许可的范围内操作，因为可能涉及到客户的隐私权。比如说，一个儿童用品商店，多
年来积累了上百万份客户资料，当一个新的儿童用品企业（不管是食品，还是服装、玩具等）
想把它的宣传材料送到儿童或家长手上时，就可利用这些客户数据库，对于厂家来说可以用
最低的代价（比电视广告低几个数量级）来达到同样的宣传效果。而对商家来说，既保持了
与客户的沟通，还能通过客户资料赚到钱。但是有些企业为了追求短期利益却走向了反面，
在儿童用品商店里卖起了成人物品，表面上看是扩大了客户范围，但却无法形成客户平台，
违背了市场营销的基本原则，当然导致这个问题的根本原因是很多企业不理解“企业只为部
分人服务”这个理念。　
　渠道平台：如果你是一个有区域性或全国性销售服务网络的商家，而且所代理的产品有
明确的目标客户群，或者在某些最终客户那里有相当的影响力和控制力，就会形成一个渠道
平台。这个平台一旦建立，就可以搭载其他生产厂家的类似产品，让打算通过销售渠道来推
广产品的厂家很好地利用这个平台，不必一切从头来，从而形成良性互动，达到双赢的目标。
有了建立平台的战略设想，企业就可以按部就班地往前走，从代理一个与自己的理想和目标
接近的品牌入手，一步一步地建立平台。这样，在起始阶段，即使代理某个品牌暂时不赚钱，
也不必太计较，因为只要能形成平台，就能达到长远获利的目的。平台一旦建立，就会引起
　
其他厂家的注意，从而使代理的产品数量越来越多。神州数码可以说是IT领域的典范，类
似的例子有很多，如北京的小红帽，从送报纸起家，逐步进入其他产品的派送领域。　
中小企业：先大后强与先强后大（3）　
　定位平台：一个有清晰市场定位（如档次、风格、品味）的品牌一旦得到社会和市场的认
同，就会形成一个定位平台。换句话说，购买使用这个品牌就意味着消费者属于某个特定的
社会阶层，或者是喜欢某种生活方式，有一种标签的作用。标签作用越强，就意味着平台越
稳固，当然这是基于市场细分和产品差异化的理论得出的结论。有了品牌的平台，就不愁没
生意做，因为企业既可以输出商标，也可以委托进行贴牌生产，而自己则着力经营品牌。这
方面典型的例子有Nike运动鞋、Polo服装、智高玩具等。尽管这些企业自己并不制造产品
（大多数都是中国企业制造的），但是他们却牢牢地掌握着主动权，并获得了绝大部分的利
润，这些品牌靠产品的定位在世界各地赢得了中产阶级消费者的喜爱。　
　需要强调的是，与人分享比把持平台自用更高明，换句话说，在行业里带头做知识分享，
是在更高的层面上营造竞争优势。当今社会已经不再是单枪匹马可以打天下的“武侠时代”
了，协同竞争、分工合作才是最有效的选择。Sony的β录像机，　
　
苹果的Mac机在技术上、性能上都比竞争对手好很多，但是因为他们当初不愿意与其他企业
分享这个平台，最后被技术上相对落后的企业给打败了，仅成为专业人士使用的高档产品，
错失了大众化市场这个机会。　
　Tips　
　未来是平台制胜时代，建立了平台，就能在竞争中居于有利位置，掌握主动权；就能够
筑巢引凤，吸引各种资源的加入。企业占有的社会资源越多，抗风险的能力就越强。　
国际化：亢奋冲动与冷静务实（1）　
　国际化的冲动——理想与现实　
　国际化要有节奏　
　国际化是当今中国企业管理领域曝光率最高的一个名词，人们不自觉地把国际化与成功
画上了等号，把国际化与民族品牌的复兴画上了等号，把国际化与中国人扬眉吐气挂钩，从
而赋予国际化太多难以承受的伟大使命。正因为我们把太多的感情因素加到本该十分理性的
决策中去了，所以国际化成为很多企业输不起的陷阱。一旦在国际化的长征中遭遇挫折，很
多人无法承受巨大的压力，做出了扭曲、变形的决策。所以我真心希望企业从今以后不要为
了国际化而国际化，不要为了面子而国际化，不要为了炒作而国际化，毕竟国际化之路是马
拉松比赛，而不是百米赛跑，要有耐心，要有节奏。　
　不打无准备之战　
　
　其实，如果我们冷静客观地分析一下现实就不难发现，很多中国企业连市场经济是怎么
回事还没有搞清楚，就敢上战场，而且是国际战场，表面上看他们的精神可嘉，但是实际上
这种做法与赌博并没有什么两样。也许大家还记得当年红高粱叫板　
　
麦当劳，荣华鸡叫板肯德基吧？现在的国际化浪潮与当年的冲动并无本质的区别，只不过主
角从当年的小企业换成了更有知名度的大企业而已。可以说，我们的企业从来不缺少勇气和
胆量，缺少的是理性与谦卑。不管是在什么时候，只有当一个人，一个企业认识到自身的差
距和不足时，才会不断超越自己，从而超越竞争对手。我认为中国企业在国际化之前，一定
要分析一下自己企业在中国的成功要素和基因，再看看这些成功要素和基因中哪些可以在国
外复制，哪些无法复制，如果绝大多数成功要素和基因都无法走出国门，那就麻烦了。　
　遵循市场经济的原则　
　也许大家会说，市场经济谁不懂！犯得着上纲上线吗？我认为很有必要，因为市场经济
绝对不像大家想象的那么简单，以为有竞争，有选择就是市场经济了，其实不然，市场经济
的很多理念与计划经济是截然相反的。为了说明问题，我们不妨再强调一下市场经济中最基
本、最重要的两个原则：一是利益的平等交换（即利益驱动）；二是优胜劣汰的运行机制。　
　利益驱动　
　说到利益驱动，直到今天很多人都不敢正视它，总把利益驱动当作是负面的概念，只有
当某个人犯了错误，出了问题（比如　
贪污受贿）时才会用这个词。其实在中国企业里，之所以会出现这样那样的问题，归根结底
都跟利益的平等交换有关，因为只要企业违背了这个基本原则，就必然出问题。所以说利益
驱动并不是什么坏事，恰恰是市场经济得以正常运行的基本保障。就拿“用户是上帝”这个
口号来说吧，就是不理解市场经济的人提出的一个违背市场经济规律的口号，而这个口号在
中国的盛行，极大地误导了一大批中国企业，使大家无法摆正企业与消费者的位置，无法按
照市场经济的利益平等交换原则去设计企业的赢利模式，产生了无数的困惑。　
　优胜劣汰　
　那么市场经济的第二个原则——优胜劣汰又意味着什么呢？适者生存，不同情“弱
者”，这是市场经济的运行的机制，所以“弱者”被市场所淘汰是正常的现象，唯有这样，
才能实现良性互动，使强者越来越强，弱者被市场淘汰出局。但是，愈演愈烈的地方保护主
义（归根结底还是利益驱动的原因）却阻止了市场经济体系的建立，影响了大多数企业的健
康运行，导致有些地方甚至出现了逆淘汰，好的企业活得很艰难，而弱的企业在保护下活得
很自在。我认为，任何企业要想实现可持续发展，就必须靠实力去赢得竞争，尽管我们可以
利用感性营销的手段，但是要适可而止。　
　承认差距，迎头赶上　
　
　这是中国企业的努力方向。由于历史的原因，我们暂时落后了，不太熟悉市场经济的游
戏规则，但是只要大家虚心学习，善于借力，我们完全有理由在10到20年的时间里缩短与
跨国公司在管理上的差距。不过要实现这个目标，需要有一种谦卑的心态。为了说明这个问
题，我们借用一位韩国作者金英汉在他的《星巴克的感性营销》一书的前言里描述的一段经
历，摘来供大家参考，金先生作为一名曾经在三星惠普工作过的老员工，见证了当年惠普与
三星合资初期的一些争议，对我们很有启发，在书中他这样写道：　
国际化：亢奋冲动与冷静务实（2）　
　故事还得从三星电子公司和惠普公司的初次合作说起。当年，双方都各持己见，惠普要
求三星按照惠普的管理模式经营，三星却希望惠普遵循三星的管理方式。双方进行了几轮谈
判，但关于管理模式的意见却始终得不到统一。僵持之下，报告提交到了三星集团李炳哲会
长的桌面上，结果是韩国惠普的社长和三星的李会长在这种尴尬局面中坐到了一起，进行了
一次面谈。当时笔者有幸参加了会谈，李会长在那次会谈中的发言给笔者留下了难忘的印象。　
　“在制造、销售白糖和电视机方面，我们三星也许比他们有经验；