2.0的赢利时代-第4部分

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和潜在用户”。这种话经常能听到，乍听起来很有气魄，但这恰恰是违背市场细分这一最重
要的市场经济原则的具体表现，也是我国在过去十几年中出现大量重复建设，一窝蜂上同样
或类似项目，最后导致恶性竞争、资源浪费的根本原因之一。　
　真正做到以市场为导向并不是很难　
　有人看到跨国公司的成功就说人家有技术、有资金，我们没法比，其实这是一种偏见，
是那些从来没有深入跨国公司了解情况的人，根据主观想象得出的“想当然”的结论。中国
企业与跨国公司相比，最缺的是经营管理理念和市场营销意识。绝大多数中国企业，到目前
为止还没有设置市场部的“习惯”，尽管很多企业名义上有营销部或市场部，但这些部门所
从事的大多是销售部或市场部宣传专员的工作。那么市场部的职能到底是什么？如何才能建
立真正意义上的市场营销部门？我们不妨从不同的角度来分析一下，使大家可以按照科学的
思路去构建市场部。　
　首先，我们借用军队的组织模式和职能定位从宏观上来探讨一下市场营销的四大职能，
它们分别是：总参谋部，特种部队，空军部队，后勤部队。　
　总参谋部负责企业的战略规划与设计，制订出具体的作战计划。没听说过军队打仗会跟
着感觉走的，一定要在打仗前设计出非常周密的作战计划，并进行多次的沙盘演练或电脑推
演，然后针对敌人可能采取的应对措施设计出几套方案，因为战略上一旦出现差错就会全盘
皆输。对于企业的市场营销部门来说，很重要的一项工作也是战略设计，即对未来3~5年企
业面临的经营环境做出预测和判断，对市场发展趋势做出预测，对目标客户的需求做出预测，
对竞争对手和潜在竞争对手的策略做出预测。　
　特种部队是负责深入敌后，收集情报，锁定目标，寻找突破口的一支决定性力量。现代
战争越来越依靠特种部队的情报进行“精确制导”的打击，以动摇敌人的军心，迅速取得决
定性的胜利。这么说吧，没有特种部队，就等于是没有眼睛的瞎子，只能用地毯式轰炸的方
式“滥杀无辜”，必然事倍功半。同样，在商场上企业如果没有特种部队，就只能是跟着感
觉走，用大量的广告进行地毯式轰炸，根本没有目标客户群的概念，也不知道这样做效果如
何，只能碰运气，当然总有那么一些幸运的企业会成功（就像买彩票一样，总有人会发财）。
而绝大多数国内企业都没有专人从事市场调查方面的工作，如果需要了解市场行情或证明自
己的判断是对的，大多请专业调查公司拿一份报告出来了事。　
　
　空军部队的作用大家都知道，是从万米高空对目标进行大面积覆盖，从而掌握制空权，
一方面给地面部队提供支援与保护，配合地面部队的推进，使地面部队更有信心，减少伤亡；
另一方面也能有效地打击敌人的有生力量，摧毁关键目标，使地面部队的工作更简单，更容
易。对应在企业里，就是市场宣传部门，包括广告宣传，公关活动，促销活动，讲座与展会，
以及网上资料、印刷资料、音像资料的制作等。一般说来他们并不大量接触零散的客户，而
是针对一个目标客户“群体”去做工作，去激发他们的潜在需求。这个方面国内企业普遍比
较重视，我们就不多讲了。　
　后勤部队的作用是保障性的，主要是提供给养，保证作战部队有弹药，有粮草，否则就
会出现弹尽粮绝的局面。另外后勤部队还要保障作战部队与指挥系统之间有畅通的通讯系
统，将特种部队和侦察部队提供的敌方信息及时传送给作战部队，或发布各种指令。对应在
企业里，就是销售支持部门，负责向销售部提供销售工具、竞争分析、销售人员培训等，做
到知己知彼，从而提高销售部门的作战能力。　
　其次，我们还可以从前端和后端的角度来理解市场部的各项职能，一般说来，企业大到
一定程度会把研发生产机构与销售服务机构分开管理，有人专门负责把产品做出来（称为后
端机构），有人专门负责把产品卖出去（称为前端机构）。在前端机构里的市场部（Field　
Marketing）是那些提供销售支持的市场营销人员，其主要合作伙伴是销售部门。主要职能
是针对所在地区，开展以产品促销为目的的宣传活动、以产品为主的广告与公关活动、网站
维护与更新、渠道支持与销售人员培训、销售工具的开发、行业（应用领域）成功案例的整
理、成功样板的树立等工作，目的是协助销售部门激发市场需求，更好地完成销售目标，给
销售团队带来更多的潜在客户，帮助销售人员把“销售漏斗”填满。　
理念：客户导向与市场导向（2）　
　在后端机构里的市场部（Factory　Marketing）是那些与研发部门在一起负责新产品定义
和新产品上市的市场营销人员，其主要合作伙伴是研发部门。主要职责是与研发部门配合，
制订所在机构的新产品发展战略和路线图，同时采用产品项目制，与研发部门的人员成立跨
部门的小组从事新产品定义的工作，逐步建立企业的产品创新“流水线”，源源不断地向目
标市场提供对客户有独到价值的畅销产品。同时，市场部还要负责产品的定价、销售渠道的
培训，并决定产品宣传的价值诉求点；还要有针对性地收集目标市场、目标用户和主要竞争
对手的信息，掌握市场行情和变化趋势，为所在机构的决策提供市场数据。　
　总之，一个企业要想真的实现“以市场为导向”，首先要明确市场部的职能定位，理解
市场营销与销售的差别；其次是设置独立于销售部的市场部，把真正意义上的市场营销工作
开展起来；最后是把“精锐部队”调到市场部负责公司的长期发展战略和新产品创新。在之
后的2～3年中持之以恒地坚持下去，不要短期看不到效果就退缩了，因为市场营销的效果
是短时间无法衡量的，企业家和高管人员必须有足够的耐心，否则很容易得出这样一个结论：
市场部可有可无。　
　“另眼”看待消费者　
　
　“用户永远是对的”这个口号已被越来越多的企业所采用，这在大众化消费时代没有什
么问题，但是进入小众化消费时代之后问题就出来了。这里我们暂且不谈企业如何将口号变
成实际行动，而是从这些口号的内涵来探讨一下市场导向与用户导向的问题。　
　首先，应当承认这些口号的提出对于提高中国企业的产品质量和服务意识曾经起到一定
的推动作用，是市场经济不断深化的具体表现。作为口号应当说没有什么问题，但是任何口
号如果不能实施，或不能对企业的经营有指导意义，或者不能衡量一个企业的水平，就失去
了意义。其次，“用户永远是对的”本身有很大的局限性，因为在市场经济的环境中，每个
企业都面临资源有限这样一个难题，只能有选择地去经营，真正的用户是一个小众群体，所
以用户的界定是个大问题。有了这样一个前提，再谈论目标用户的概念就有意义了，因为企
业服务的对象是目标用户群（小众），而不是所有的人，因此企业对目标用户群的意见要认
真听取，并不断改进产品与服务，以满足目标用户群日益提高的要求，而对其他非目标用户
的意见和建议完全可以说“不”，这是市场经济的原则之一。　
　明白了目标用户与非目标客户的差异这个概念，我们就可以进一步探讨市场导向与用户
导向的问题了。首先我们看市场和用户的定义分别是什么？用户的概念非常简单，即每一个
消费者都是某产品或某服务的用户；而若干个消费需求、消费模式、消费习惯相同或类似的
用户组成的群体就可称为一个市场（小众）。所以用户是个体的概念（一个个的点），市场
是群体的概念（一个面）。任何以赢利为目标的企业只能是服务于某个目标市场（小众），
而不是某个用户。那可能有人会说，如果我不是某企业的目标用户，是不是就没有资格得到
应有的产品和服务？其实不然，在市场经济的环境中，只要你的需求带有一定的普遍性，就
会有其他企业愿意提供相应的产品和服务，如果没有普遍性，就只能定做或特殊加工，当然
价格就会很高，这是公平合理的。　
　所以说市场导向是基于小众化这样一个前提的，即按照与本企业实力相匹配的目标市场
和目标用户群的要求去设计、生产、交付产品与服务。如果目标市场过大而企业实力有限就
可能会撑死，目标市场过小而企业实力过强又可能饿死，必须把握好外部机会与企业实力的
平衡。而用户导向往往容易把企业引入歧途，在市场经济的初级阶段，大多数企业都是有能
力做什么就做什么，即主要考虑本企业的实力，也叫做产品导向。随着竞争的加剧，很多用
户被更适合自己的新产品所吸引，转到竞争对手那里去了，所以企业为了争夺用户，就开始
改变经营方针，即用户需要什么就生产什么，走访用户，按照用户提出的要求来改进产品成
为当务之急，这叫做用户导向。可是新的问题又出现了，按照某些用户的要求生产出来的产
品有时候却不被其他人接受，令企业很难堪，在产品导向和用户导向之间的“困惑天平”上
摇摆不定。所以解决这个问题的出路就是按照目标市场和目标用户群的要求来制订战略，这
样走访哪些用户就变得很明朗，如何改进产品与服务也就很明确，这就是我们要说的市场导
向，它与用户导向的异同点也就很清楚了。　
理念：客户导向与市场导向（3）　
　最后我们再来深入探讨一下“用户”的内涵，不管是快速消费品还是耐用消费品、工业
品还是服务类产品，广义的用户都可能是由几个方面构成的：购买者、决策者、使用者、影
响者等，我们可以把这些角色当作一个客户中的组成部分来看待。比如儿童用品，决策者既
　
可能是家长（认为对孩子有用），也可能是孩子（受广告影响），而购买者大多是家长，使
用者是孩子。对于一些工业品来说，这4个方面往往是分离的，决策者是企业高管，购买者
是采购人员，使用者是技术人员或者工人，而施加影响者是行业内的专家和学者。　
　记得几年前回答过这样一个读者的来信，他说自己是负责销售工作的，与客户方关系很
好，采购人员向他保证一旦购买计划审批下来就肯定是他的订单，可是结果却令这位销售人
员大失所望，客户向竞争对手下了订单。经过一番了解才知道，竞争对手把采购人员的上司
搞定了，所以拿到了订单。面对这种情况，我告诉他客户不是一个人，是由4个方面构成的，
仅做购买者的工作是远远不够的。　
　当初中国惠普开发电信市场时，就是4管齐下：针对使用者，强调产品的易用性和方便
性以及如何节省他们的工作时间，降低工作强度；针对决策者，则强调投资回报率、产品的
品质和档次以及品牌形象；针对购买者则强调产品的稳定性及售后服务保障，让他们没有后
顾之忧；针对施加影响者则强调产品的技术先进性、可靠性以及在世界范围内的成功范例等。
这样，当使用者提出要求时，决策者没有意见，购买者没有意见，设计者也没有意见，生意
自然就做成了。　
　Tips　
　用户是个体的概念，市场是群体的概念。任何以赢利为目标的企业只能是服务于某个小
众化的目标市场，对目标用户群的意见要认真听取，而对非目标用户的意见和建议完全可以
说“不”。　
　正确理解“为人民服务”　
　不难看出，从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，是从树立“为部分人服务”这
个理念开始的。我们已经习惯了“为人民服务”，即把所有人都当成客户，如何实现“为部
分人服务”呢？这就涉及到市场营销的第一项工作：市场细分。这项工作如同摩天大厦的地
基。记得20年前我参加市场营销培训时，我们的前辈（从事市场营销工作多年的经理人）
非常强调这一点，一再告诫我们只要市场细分做好了，市场营销工作就完成了一半，由此可
见市场细分的重要性。　
　为什么要进行市场细分　
　有人会问，很多企业从来没有做过市场细分，不也照样活得不错吗？这个问题的答案取
决于市场竞争的状态，在短缺经济时代当然不需要做这个工作，大众化消费时代也没有必要
进行，因为大众化市场就一个，根本不需要市场细分，可是今天有几个企业可以成为大众化
市场上的佼佼者？对于绝大多数企业来说，必须通过市场细分，找到属于自己的小众化市场
机会。这个道理可以从两个角度去看：从企业的角度看，由于资源有限，其能力必然是有限
的，只能有选择地去经营，即所谓“有所为，有所不为”，所以如何选择、如何判断是企业
决策者面临的最大的挑战；从消费者的角度看，由于需求的差异化越来越明显，多样化、个
性化成为很多行业的发展趋势，没有哪个企业能向所有的消费者提供多样化的产品与服务。
　
因此：市场经济的第一课就是学会“放弃”！而市场细分是决定放弃什么、保留什么的科学
依据。　
　企业要做好市场细分，首先要摆正市场营销部门在企业中的核心地位和作用，使之成为
企业的总参谋部和开路先锋，在企业参与经营或将要参与经营的市场上找出“市场机会与企
业实力的平衡点”，而且必须与企业的专长一致，这样才算真正发挥出了市场营销的战略作
用。如果只是让市场营销人员搞策划、做广告，充其量只发挥了一些小作用。　
理念：客户导向与市场导向（4）　
　那么，如何利用市场细分来找出市场机会？如何分析市场机会，确定目标市场，形成企
业特色呢？　
　第一步工作就是按消费需求、消费心态、消费模式等参数将用户和潜在用户进行归类，
找出不同群体之间的差异性和每个群体的共性。通常情况下，工业品大多按行业、应用、使
用者、工作性质等参数来细分，而消费品则按消费者收入、学历、年龄、性别、职业、地区
等参数来细分，不管用什么参数，必须遵循一个基本原则，即细分后的市场能够量化。换句
话说，能用一个数字来描述其大小，而不是凭感觉。经过4至5层的细分，会出现十多个不
同组合的“子市场”，也称为“可定义的目标子市场”，比如：居住在特大城市，受过良好
教育的，年龄在25～35岁的白领女性。　
　市场细分做完了之后，下一步就是在这些子市场当中选出用户需求最强烈、购买动力最
大、与本企业的特长最吻合的子市场。这样就能分辨出谁是第一目标用户群，谁是第二、第
三目标用户群，进而总结出这些目标用户“非买不可”的理由和原因，实现市场机会与企业
实力的平衡，明确企业要特殊关注的三个小众市场。有了目标市场的界定，就很容易看清楚
谁是相应的竞争对手，即与我们争夺这几个小众市场的企业，从而更有效地制订市场战略与
竞争战略，壮大自己、削弱敌人。　
　不做市场细分的企业只能停留在大众化时代　
　在不懂得小众化市场的人看来，“全国各地都是我们的市场，所有的人都是我们的用户
和潜在用户”。这种话经常能听到，乍听起来很有气魄，但这恰恰是违背市场细分这一最重
要的市场经济原则的具体表现，也是我国在过去十几年中出现大量重复建设、一窝蜂上同样
或类似项目，最后导致恶性竞争、资源浪费的根本原因之一。纵观过去十几年的中国市场，
一个非常明显的特点就是少数产品（即大众热门产品）成为社会的消费热点，形形色色的企
业生产着差异性很小的产品来争夺这些大众化市场，所以价格战、广告战愈打愈激烈。与此
同时，很多小众群体的深层次需求却无人去研究，没有人去关注。大家都想走捷径，都嫌产
品创新来得太慢，还不一定能得到回报，结果总是跟在别人后面走，久而久之，就把价值链
上最赚钱的那一部分拱手让出去，心甘情愿地担任“世界工厂”的角色，靠挣那么一点点加
工费度日。　
　
　所以市场细分无论是在战略层面还是战术层面始终扮演着至关重要的角色。对于企业战
略规划来说，它是：1。判断公司专长与市场机会是否匹配的前提条件；2。决定进入一个新市
场或退出一个老市场的依据；3。分析市场优先级与重要性的有效工具；4。确切地描述竞争对
手战略战术的先决条件。对于市场营销的具体运作来说，它是：1。确定产品特征、定价、宣
传、销售渠道的依据，因为用户的需求千差万别，每个人都有自己的爱好，不做市场细分，
就不知道该听哪些用户的意见，最后只能是什么省事、省钱做什么，出来的产品可能兼顾了
许多人的需要，但是哪一个消费群体也不会完全满意；2。指引销售队伍主攻方向的有力工具，
因为销售人员的时间和精力是非常有限的，先做哪个、后做哪个必须有一个优先级；3。分配
人力资源、技术资源和资金的参考标准；4。量化市场与用户，进行市场调查，把握市场趋势
的关键。　
　没有市场细分，企业不可能进入小众化时代，这是不能忽略的一项规定动作。我们不妨
用一个简单的例子（仅考虑地理位置这一个变量）来说明问题。　
　在一个小城市中，有四个新建的小区，分别坐落在东、南、西、北四个角落上。A公司
是第一家想在该市开办超市的企业，以服务这4个小区的用户，然而超市要建在哪里却颇让
人挠头。在计划经济时代，A公司的选择自然就是在四个小区中间的位置，这样可以兼顾各
个小区的用户，因此用户数量可以多一点。如果没有竞争对手，这种选择当然是正确的。但
是在市场经济环境中，只要有机会，就有人感兴趣，就有人加入竞争。特别是当A公司生意
很红火的时候，一定会招来竞争对手。在这种情况下，B公司进入的最佳方式就是集中精力
服务4个小区中的一个小区（例如乙区），而放弃其他几个小区的用户。这样对于B公司而
言，由于在乙区比A公司有地理位置的优势，更贴近这个小众群体，如果其他方面不相上下，
就能夺得这部分用户。如果有C公司、D公司和E公司也加入竞争，分别关注其中一个小众
用户群体，可以想象A公司的市场前景是什么样的。在北京，王府井、西单、大栅栏等计划
经济年代传统的商业中心，过去十几年的起落从一个侧面验证了这个假设，当然这种变化除
了地理位置以外，还有其他诸多因素，在这里就不一一讲述了。　
理念：客户导向与市场导向（5）　
　让我们一起再来看看过去几年中一个针对小众化市场做得非常成功的案例：中国移动的
“动感地带”。这是国内的电信运营商首次针对某个特定群体（小众）而推出的产品，经过
几年的苦心经营，已经成为中国移动非常成功的产品品牌，既强化了自己的优势，也给竞争
对手设置了进入的壁垒。只不过这种先有目标客户群体，再有产品设计的产品或服务在中国
实在少得可怜。　
　Tips　
　从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，是从树立“为部分人服务”这个理念开始
的，所以要改变过去那种“为人民服务”的思想，理解市场经济的第一课就是学会放弃！　
竞争：战术导向与战略导向（1）　
　
　对战略有误解或者偏见的人，经常会拿“计划赶不上变化”当借口，好像这个市场变化
无常，没有什么规律，无法掌控，只能跟着感觉走。其实，对战略的误读或忽视使很多企业
疲于奔命，始终处于“救火”的状态。我们不妨问问自己，每天24小时变过吗？太阳从东
边出来，从西边落下变过吗？男女有别变过吗？中国经济在过去20年中始终保持高速成长
变过吗？中国人的消费水平在不断提高变过吗？都没有变过！说这些是为了强调一个道理，
那就是环境的变化是有规律的，市场变化也有规律，你可能不知道或者无法把握这种规律，
但我们不能否认它。大家知道科学就是发现规律、总结规律。战略所要解决的就是把看似没
有规律的环境或市场总结分析出规律来，换句话说，做营销就是找出市场上各种变量之中的
不变因素，并根据这种不变因素来制订战略、设计产品和提供服务。这也是为什么制订战略
的前提是进行市场细分，唯有这样，才能缩小目标，看清在一个小众市场上哪些因素是相对
不变的参数。　
　所以，那些认为计划赶不上变化的人，其实是没有认真研究过市场，无法找到市场的规
律而已。记得一位老中医说过，一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出来27
个参数，而普通人只能测出一个参数：心跳。为什么差距如此之大？