2.0的赢利时代-第6部分

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行业的竞争态势和各企业在目标市场上的地位。　
　“陆军”和“空军”哪个重要？　
升级：推销模式与营销模式（3）　
　大家知道，在现代战争中，一般都是由空军打头阵，通过空军的威力和杀伤力，大面积
地摧毁敌人的防御设施，瓦解敌人抵抗的意志，使敌人失去战斗力。除此之外，空军还可以
给陆军提供空中支持，为作战部队输送战争所需要的物资给养。但如果只有空军而没有作战
部队的话，同样不能完成任务，要解决战斗最后还要靠陆军短兵相接，打扫战场。　
　
　转移到商场上来说，销售部是陆军作战部队，负责跟客户打交道，与竞争对手争夺客户，
而市场部是空军（也是后勤保障部队），通过立体的攻势（广告、展会、直邮、软文、网站
等媒体和手段）大面积地进行市场宣传和促销，把目标消费者的需求激发出来，让他们了解、
喜欢我们的完整产品，对我们的品牌产生偏爱。　
　在市场部工作没有做好之前就出动销售人员，往往是劳民伤财，事倍功半。这两个部门
唯有相辅相成，才能最有效地实现企业的总体目标，因此没有主次之分，是互相配合、缺一
不可的。　
　“舞台表演”与“地下工作”哪个重要？　
　市场部有前端和后端之分，所谓前端是指那些与销售部门在一起的市场部（Field　
Marketing），他们负责把已经定型的产品推向市场，并给销售部门提供相应的支持服务，
如渠道培训、销售工具开发、销售人员培训、各种促销活动、广告宣传、直邮和网站建设等
等，这些属于“舞台表演”的范畴，希望让更多的消费者对企业的产品感兴趣。而后端是指
那些与研发部门在一起的市场部（Factory　Marketing），负责市场调研、竞争分析、新产
品定义、新产品上市、产品生命周期管理等，属于“地下工作”的范畴，是决定公司产品战
略、产品定位和利润目标的决策部门，其地位远高于前端市场人员和销售人员，属于公司的
“精英”。　
　由于绝大多数跨国公司在中国的分（子）公司都是类似销售办事处性质的代理机构，只
有极少数企业在中国设置了集研发与生产于一体的分部（公司）。所以在中国，你基本上看
不到做后端工作的市场人员，因此国内企业也就失去了可以学习、借鉴，甚至复制的参照物，
以为跨国公司的市场营销就是我们所能看到的“舞台表演”部分。在我看来，做“地下工
作”的市场营销人员才是真正意义上的市场营销人员，是主力部队，而从事“舞台表演”的
市场营销人员更像销售支持人员，是后勤部队。　
　效率与稳定哪个重要？　
　对于小企业来说，在生存期，一定是效率优先，这时候还顾不上监督约束机制的建立，
企业规模还不算太大，所以企业家或经理人还能控制住局面。但是随着企业规模的扩大和人
员的增加，企业就会面临经营与管理的平衡问题，可以说处于高速发展阶段的企业很少在经
营上出问题，多半是在管理上出问题，因为企业发展到一定程度之后，如果管理滞后，跟不
上企业的发展需要，尤其是在监督约束机制方面不健全的话，就很容易出问题。　
　从生存期进入发展期之后，企业家和经理人的关注点就要适当调整，从“效率优先”变
成“兼顾效率与稳定”。大家知道，没有制约（制度性的约束），就必然会出现腐败。当一
个企业的营业额上亿之后，这个问题会逐步暴露出来。如果企业家或经理人在思想上没有足
够的重视，出问题是早晚的事。避免腐败绝对不能靠觉悟，必须靠制度，靠利益驱动，即靠
监督约束机制，使企业里没有滋生腐败的土壤。从大家都非常熟悉的销售腐败、诸侯割据、
一手遮天、客户成为销售人员“私有财产”等问题来看，就不难发现产生问题的根源。　
　
　另外，下一年的销售定额到底谁说了算？有些企业可能是销售人员决定，有些企业可能
是老板决定，大家都没有太多的科学依据，这也是一个头疼的问题。没有独立市场部门的企
业是很难解决上面这几个问题的，因为销售部是一个个的点，非常离散，而市场部是一条条
的线，只有用几条线把所有的点串起来后才能成为一个面，形成稳定的格局。当然这里面也
涉及到市场部、销售部和　
　
商务部之间的互动和相互制约关系，具体情况我们在后面的章节会谈到。　
升级：推销模式与营销模式（4）　
　总之，销售部与市场部是企业里相辅相成的两个部门，是缺一不可的两个职能。对于成
长型的中小企业来说，必须及早建立真正意义上的市场部（哪怕只有3～5个人就可以开展工
作），合理配置企业有限的资源，让市场营销人员接受正规的训练。千万不要以没有人、没
有钱为借口而忽视关系企业长远发展的市场营销职能。要从根本上改变靠销售人员打天下的
现状，把企业经营管理的重点从单一的重视销售转到销售与市场营销并重，使企业健康均衡
地发展，成为两条腿走路的“健全动物”。　
创新：艺术创作与科学运作（1）　
book。sina。。cn　2007年07月18日　10：59　
　
连载：2。0时代的赢利模式　作者：高建华　出版社：京华出版社　
　艺术化管理的弊端与科学化管理的好处　
　什么叫艺术？什么是科学？站在管理的角度来看，“艺术”的特点是具有独创性，难以
复制，难以掌握，随机性很强，不可量化，是不具备可再生性的一套体系，因为没有统一的
衡量标准，也就没有对错之分，有点像音乐和绘画一样，喜欢的认为它有价值，不喜欢的认
为没有价值，所以学艺术主要靠天赋。而“科学”的特点是普遍性，可复制性，便于学习，
便于掌握，有很强的规律性，可以量化，是经过实践检验的一套体系，科学的东西都有严格
的逻辑关系，有统一的衡量标准，很容易鉴别是对还是错，就像数理化一样，是有标准答案
的，而且不管你喜欢与否，都可以通过努力学习达到一定水平，所以学科学靠的是努力和实
践。　
　中小企业在创业初期不管是经营方面还是管理方面，大多都是从“艺术性”起步的，即
在经营管理方面没有什么固定的章法，“摸着石头过河，走到哪算哪”，很少企业是由那些
经过科班教育（如MBA）或系统培训的人才按照规范化的企业运作模式去创业的。因为创业
初期有很多不确定因素，企业的首要任务是能生存下来，尽快在市场上站稳脚跟。同时，处
于创业阶段的公司其规模一般不大，员工之间彼此熟悉，沟通也比较顺畅，因此管理起来难
度并不大，加上初创人员非常有激情，即使老板没有受过管理方面的专业训练，没有在规范
化的大企业做过，也不会有太大的问题，基本上可以凭借自己的天赋和敏锐的眼光来经营管
理企业，这个阶段企业一般不会出现管理方面的大问题。但是当企业完成了资本的原始积累，
　
进入高速发展期之后，员工开始大量增加，产品线丰富，营业额上去了，管理的难度和复杂
程度就开始急剧增长，如果还按创业时的老办法来管理企业，就很容易出问题，到了这个阶
段，科学管理的重要性就开始显现出来了。　
　在中国，由于市场经济只有十多年的历史，还没有形成一套具有中国特色的经营管理体
系，从总体来说，大多数企业，尤其是中小企业的艺术化管理比重仍然很大（约占80％），
而科学管理的比重很小（约占20％），当然具体到某个企业，其比重可能千差万别。这种国
情造就了一大批“艺术性”很强的企业家和经理人，也创造了不少奇迹和令人羡慕的业绩。
这种状况存在三大弊病：一是由于科学的比重很小，企业的命运常常是由决策者一人控制，
“人治”大于“法治”，而“艺术性”过强，企业很难避免大起大落；二是可行性分析流于
形式，没有规范的、深入细致的市场调查体系，凭感觉、拍脑袋做决策的情况比较多，导致
风险高、成功率低；三是未与国际惯例接轨，过分强调中国国情，管理与运作不规范，即使
在市场上摸爬滚打很多年，也无法积累科学的经验，总结出科学的原理。　
　很多人会认为今天的中国市场还处在不规范运作的状态，所以只能用不规范的方法去应
付，去操作，甚至“乱中取胜”。但是作为一个企业家或经理人，应当清醒地认识到这只是
暂时现象，是过渡时期。少则5年、多则10年，中国市场一定会走向规范化。因此，中国
迫切需要一大批“职业经理人”的出现，去补上科学化经营管理的这一课，用现代管理的理
念、方法、工具来装备自己。“科学”的力量在于其系统性和完整性，能指导企业的战略决
策，以达成长远目标，实现可持续发展。　
　Tips　
　很多人认为今天的中国市场还处在不规范运作的状态，所以只能用不规范的方法去应
付，去操作。殊不知，企业管理唯有上升到科学的层次才能重复自己过去的成功。　
　市场营销的核心工作是产品创新　
　市场营销最本质、最核心、最关键的工作就是产品创新，如果企业无法根据目标客户的
需求去提供产品，只是靠广告，靠忽悠去“愚弄”消费者，这样的企业是不会长久的。　
　市场营销的终极目标是把自己的产品做成“目标客户的首选”，成为目标客户梦寐以
求、期待已久的产品，即使不做任何广告，产品本身也会说话，并通过口碑效应无限放大。
在中国，没有哪家中餐厅是靠广告做起来的，凡是成功的中餐馆都是因为有诱人的　
　
招牌菜，能吸引回头客，能让人“上瘾”，根本不需要大做广告。我经常去的一家叫“大食
堂”的餐厅坐落在一个很不起眼的地方，也不在马路旁边，看起来普普通通，就因为菜烧得
好，每次去都是顾客盈门。　
创新：艺术创作与科学运作（2）　
　产品创新不是艺术创作　
　
　一说起创新，好像就有一种神秘感，似乎需要“超级脑袋”或有过人智慧的人才能做到，
其实创新并没有那么复杂，很多困惑都是来自各种媒体的误导，一些管理专家们喜欢谈论创
新的意义、价值，可是他们从来也不谈创新从哪里入手、如何去创新（因为他们从来没有实
践过），更没有人谈新产品创新的思路、方法和流程，夸夸其谈的人多，脚踏实地干事的人
少。实际上，新产品创新的方法需要在平和的心态下，经过严格的专业训练去学习、掌握，
千万不要以为凭着我们的小聪明，就可以无师自通。参与新产品创新的人员必须接受正规的
训练，掌握了基本原理和思路之后，在工作中不断去实践，这样“理论—实践—理论”反复
几次，就能掌握创新的方法、流程和工具，并在前人的基础上发扬光大。如果连新产品创新
的基本功都没有掌握，创新就只能停留在幻想阶段，期望哪一天突发奇想，能出来一个昙花
一现的“点子”。　
　创新是科学，不是艺术，正因为它是科学，才可以复制，可以学习，可以掌握。一个大
学刚刚毕业的学生，只要经过两年左右的时间在师傅的指导下去学习、实践，基本上就可以
掌握产品创新的基础知识，就可以放单飞了，这些都是我们实践过的真实情况。千万不要把
创新想得那么复杂，当然也不能把创新想得那么简单，以为就是一些“点子”。我真心希望
更多的企业家和营销经理人回归市场营销的本质，练就一身“营销真功”，而不是“花拳绣
腿”，能彻底改变中国企业目前的营销模式和工作重点，为了企业的长远发展和健康运行，
尽快建立“创新流水线”，这样才能让中国企业的新产品层出不穷，为目标客户创造价值，
实现企业的可持续发展，否则到时候死了都不知道为什么。　
　产品创新首先要理解完整产品的概念　
　谈到产品创新，就必然涉及到完整产品的概念：任何一个产品都是由三层构成的，就像
三个同心圆，最里面是核心产品，第二层是外围产品，第三层是外延产品。核心产品主要包
括产品的性能、功能、质量、可靠性等参数，是产品发挥其作用的关键因素；外围产品主要
包括服务，比如培训、操作手册、电话支持、软件下载、升级服务、以旧换新、包装、配套
产品、付款条件、零配件、维修、保修等可以使产品更好发挥作用的因素，或者使用户更方
便购买与使用的辅助因素；外延产品主要是品牌形象，比如品牌知名度和美誉度、市场占有
率、人员形象、人员素质、卖场（店面）形象、用户体验、产品外观、颜色、手感等与产品
性能无关，却会影响消费者偏爱度的外在因素。只有理解了完整产品的三个层次，产品同质
化的问题才有望解决。　
　所以，从完整产品的角度去思考问题，去理解不同消费群体的需求，就能走出产品同质
化的误区，如果你根本没有花时间、花精力去理解目标客户的需求，只是跟在别人后面，市
场上畅销什么就做什么，那你凭什么赚钱？靠运气？当然不行。市场经济是很公平的，谁按
照游戏规则下功夫，谁就能得到消费者的认同和回报，这么说来产品同质化的问题不要抱怨
客户，也不要抱怨竞争对手，还得在自己身上找原因。　
定位：抄袭模仿与与众不同（1）　
　要想出类拔萃，必须与众不同　
　
　我非常相信一个道理，如果一家企业没有什么与众不同的产品，他们就不可能出类拔萃。
而要做出与众不同的产品，就要问自己，擅长什么？我们有什么独门绝技？我们与其他品牌
不一样的地方是什么？我们的广告诉求有什么独到的价值？如果一个广告词换一个公司也
照样可以用，就很难成为一个好广告。眼下的中国市场之所以出现了那么多例外（意外），
跟转型期的中国国情有关，如果中国市场也像发达国家一样，没有太多市场空白点，如果大
多数企业的诚信水平相当（有法制体系来保障），如果消费者知道如何选择（市场透明度和
消费者成熟度比较高），那么没有清晰定位的品牌就可能被淘汰出局。这一天会很遥远吗？
不会的，也许只有几年时间了。　
　中国市场与发达国家的市场目前并不处于同一个阶段，可以用机会的四段论来解释，就
像找金子一样。第一阶段：闭着眼睛就能找到金子，只要有胆量，敢冒险就行；第二阶段：
睁着眼睛才能找到，而且要费一番心思，花点时间，但是金子还在表面，只要勤奋努力，或
早走一步即可；第三阶段：睁着眼睛也很难找，有时候要去除表面的障碍才能看到金子，这
时候就需要头脑，需要分析，那些没有头脑的人自然会被淘汰（大浪淘沙）；第四阶段：就
像勘探石油一样，机会在地下几百米，甚至几千米，没有科学的仪器和方法是不可能找到的，
这时候“定位”的价值就非常高，因为这时候竞争的焦点是企业战略、赢利模式和科学的管
理。可以说，在前两个阶段，有没有战略或定位并不重要，但是在第三个阶段战略和定位将
决定哪些企业能活下来，而第四个阶段则决定谁能够成为垄断竞争者当中的一员，实现可持
续发展。　
　概括地说，目前的中国市场有这样几个特点：市场透明度不高，信息不对称，消费者不
成熟，市场空白点很多，市场上普遍存在诚信危机。大多数消费者没有足够的知识或信息去
选择产品。一个企业在大众媒体上（比如　
　
中央电视台）搞地毯式的广告轰炸，按照发达国家的营销理论，这是胡闹，是小儿科，是违
背常规的，但是在中国它的确有效，所以很多企业才乐此不疲，原因很简单，中央电视台在
消费者的心目中不是商业电视台，在一定程度上代表的是政府的声音，因此在消费者心目中
的可信度非常高，能给做广告的企业起到“背书”的作用。而且在电视台做广告，至少给消
费者这样一个信息：这个企业有钱、有规模，敢在中央电视台做广告一定差不了；再加上没
有太多的渠道去获取更多信息，去验证，去核实，所以很多看似违背原则的现象就出现了，
特别是那些产品的效果短时间看不出来或者效果无法量化的产品，比如保健品、　
　
化妆品等。我们对此不必惊讶，存在就有道理。可以说，今天的中国市场，在大多数产品领
域，其主流消费群体都是温饱型客户，而不是小康型客户（哪怕很多人收入达到了小康，心
态却依然停留在温饱阶段），他们判断产品优劣的标准和依据是非常感性的，与发达国家小
康阶层理性消费的特征完全不一样。　
　大家都知道汽车行业的一个说法，“开　
　
　
宝马，坐奔驰”，为什么会这样呢？因为这两个品牌有鲜明的个性，一个侧重于让开车的人
愉悦和刺激，一个侧重于令坐车的人感到有身份和地位。而这一切不是靠“舞台表演”宣传
出来的，是品牌本身内在的特性。换句话说，它们都有清晰的品牌战略定位，即只吸引部分
人买。然后组织公司内部有限的资源重点突破，长期专注于这一点，从而使某个特性成为公
司的基因，所有加入这家公司的人都认同这一点，所有的产品设计和改进都是为了强化品牌
的个性。与奔驰和宝马不同，Volvo轿车则注重安全，与它们错开目标市场，几十年如一日
在安全上下功夫，从而成为有鲜明个性的品牌。　
　手机是干什么用的，手表是干什么用的，汽车是干什么用的？这要看针对哪个群体，在
大众化市场上它们分别是打电话、计时和代步的工具，但是对于中产阶层来说，手机、手表、
汽车就不仅仅是以上这些作用了，而是综合了品位、爱好、时尚、功能、身份、象征、归属
感等因素而构成的标签型产品。而对于富裕型消费者而言，这些产品更变成了地位、财富的
象征，远远超出了其基本功能和性能，这就是为什么有些手机可以卖到几十万元，有些手表
可以卖到上百万元，有些汽车可以卖到上千万元。同样一类产品，针对不同小众消费群体时，
定位不同，价值诉求不同，才能打动不同的小众群体，满足他们的特殊需要。　
定位：抄袭模仿与与众不同（2）　
　我很欣喜地看到，越来越多的企业开始进入为小众化群体服务的领域，开始看到一些具
有差异化定位的品牌，如超长待机的手机、隐形手机、孕妇空调等，这些都是为小众服务的
产物，因为总有那么一部分人对大众化产品不满意。（因为我还没有听到消费者使用后的反
馈，所以不知道这些产品是否像他们说的那样货真价实。）另外一个尚未满足的市场是电动
自行车，其电池寿命和马力是很多人不满意的，那么为什么还没有出来装载超长使用电池、
超大马力的电动自行车呢？企业可能担心使用高端电池，成本上去了，就卖不动了，其实这
是一个天大的误区，成本上去了，价值也上去了，价格自然可以卖得高，这是再简单不过的
一个硬道理，很多企业都不理解这一点，一味地在低成本上做文章。电动自行车照样可以根
据不同的小众群体做出中档和高档产品来，就像汽车一样，不是所有人都喜欢买便宜的产品。　
　Tips　
　中国市场有五个特点：市场透明度不高，信息不对称，消费者不成熟，市场空白点很多，
市场上普遍存在诚信危机。由于主流消费群体是温饱型客户，所以大家判断产品优劣的标准
是非常感性的。　
　在微利时代如何获得较高的利润　
　在大众化消费市场上，企业已经进入了微利时代，这是不可逆转的大趋势，要想在微利
时代获得较高的利润，只有一条路可走，那就是关注小众化市场，发现大众化市场上尚未被
满足的需求。来自台湾的永和豆浆就是一个成功的案例，北方人吃油条、喝豆浆已经有很多
年的历史了，过去我们吃的大多数是小商小贩做的几毛钱的油条、豆浆，质量和卫生条件都
没有保障，对于温饱型消费者来说还是可以接受的，但是对于小康以上阶层来说，就有点看
　
不上了。永和豆浆就是看到了这样一个市场机会，用高品质，高价格（差不多贵3～5倍）
的油条、豆浆来满足小康以上小众群体的需要。　
　一个产品要想卖出好价钱，一定要让小众群体感到物有所值，既可以是在核心产品上有
优势，也可以在外围或外延产品上有优势。只有那些在小众群体心目中价值高的产品才能卖
出好价钱，这是再简单不过的硬道理。在我们周围，其实有无数个这样的高端小众化市场机
会，只要企业把注意力从大众化市场上转到小众化市场上就不难发现。　
　为什么有人愿意消费贵的产品　
　那么产品价值的高低主要体现在哪些方面呢？一个产品价格高，高在何处？凭什么高？
消费者为什么明知道价格高还买？如果从完整产品的角度来分析这个问题，就能找