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从不竞争-第2部分
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和思考？我不知道。
认识7天是从小郑同学——在我的企业家朋友中，他是我唯一如此称呼的——开始的。2004年在北京师范大学召开的经济型酒店会议上的初识、二外的菁菁校园里的多次长谈、高端酒店峰会上的对话与交流，正是我和他在思想与实践两个领域的相互欣赏，我才把自己“为了更为大众、更加市场化的旅游住宿产业的未来”思想寄于小郑，托于7天。说到底对企业的信任，还是对人的信任，更是对时代和文化的信任。
从技术到模式，从企业家的创新到资本的意志，从旅游需求的满足到对人类文明的守护，7天已经走过的历程和将要追求的方向，与自己在旅游教育和科学研究道路上一直追求的“技术、制度、思想、情怀”是同构的。宋代张载所言的“为天地立心，为生民立命，为往圣续绝学，为万世开太平”是传统知识分子的精神内涵，也当是本土酒店和企业家市场价值和社会尊严的精神底蕴。
《从不竞争》前言（1）
这是一本讲述经济型连锁酒店7天及其CEO郑南雁成长故事的书，也是一本讲述如何经营一家快公司的书。
2009年11月20日，7天连锁酒店集团（以下简称7天），在美国纽约证券交易所（以下简称纽交所）挂牌上市，股票代码SVN，成为首家登陆纽交所的中国酒店企业。摩根大通及花旗集团担任此次IPO主承销商，融资金额超过1亿美元。
在7天对投资人提供的材料中，最引人注目的是7天的成长速度：7天是一家与时间赛跑的企业，自2005年3月开出第一家直营店以来，曾连续三年每年保持近400％的增长速度，即便是遭遇金融危机的2009年，这家公司也保持了高增长。
你可以把这家公司的快速成长归因于它所处的行业——经济型酒店在中国正处于黄金成长期。不过，这无从解释这家公司是怎样做到从后来者跃升到行业的第一阵营。
2005年3月，也就是7天进入这个行业的时候，经济型酒店的品牌有将近20个，先来者优势已经很明显，7天作为后来者的竞争压力是巨大的。而现在7天已与如家成为推动行业发展的两架马车，甚至还拥有行业内最大忠诚度的会员体系和业内第一的电子商务平台。
很显然，所处行业的高速发展是这家公司能成为快公司的外部因素，但不是全部的答案。
那么，是什么造就了7天的快速崛起呢？在过去的4年多时间内，郑南雁和他的伙伴们又有着怎样的成长故事呢？在这个中国式传奇的背后有着怎样的管理哲学值得我们去借鉴呢？
一
在讲述这个故事的时候，请允许我再花一些时间还原郑南雁与他的伙伴们是怎样一步步发展的，当然，如果你迫不及待的话，可以跳过这些段落直接进入正文。
2004年初，刚刚结束哈佛访问学者闲云野鹤般生活的天使投资人何伯权，凭借其多年在商界摸爬滚打的经验和眼光早已关注日益兴旺的经济型连锁酒店行业，与对此行业同样充满兴趣和信心的郑南雁可谓“一拍即合”，在何伯权的引导和鼓动下，时任携程旅行网（以下简称携程）市场营销副总裁的郑南雁决定再度创业，与其联合创办经济型酒店——7天。不过，在郑南雁创办7天的时候，国内经济型酒店正处于“群雄逐鹿”的混乱时期，在近20个较为强势的经济型酒店品牌中，7天几乎一文不名，如何从中脱颖而出成为7天面临的首要问题。
7天最初选择了最原始、也最有效果的招数踏上了创业征途。相对来说，同样的酒店房间产品，7天都要比对手便宜大概20元左右，价格战总是最有效的，特别是随着李春田等营销团队的到来和对会员制营销策略的确立和强力实施，7天赢得了开门红。
但价格战从来是有利又有弊的，利是能带来客户，弊是会伤害自身利益。7天起步的时候尽管有何伯权的天使投资，加上郑南雁和其他小股东的资金，也不过800万美元的本钱，这在经济型酒店行业，可谓杯水车薪。而且，在初期，乐百氏集团有限公司（以下简称乐百氏）创始人何伯权和郑南雁都有共识，即便保持价格优势，但也不能以收益为代价，也就是说，7天要在成本控制上做文章，做到同等产品即便是比对手便宜20元，其毛利也不能低。
7天采取“逆向定位＋垂直切割”的方式来建立自己的成本控制体系。所谓逆向定位，就是根据消费者需求来倒推产品定位，再根据产品定位来倒推成本并找出应该在哪些地方进行成本压缩；所谓的垂直切割，不仅是7天的酒店产品设计原则，同时也是7天明确的战略定位，就是把有限的资源锁定在最能让顾客感受到有价值的地方，公司所有的业务流程和经营活动均围绕顾客的核心需求——“天天睡好觉”来设计和完善，能提升价值的事项优先处理，甚至想办法追加和创造条件来投入，反之没有增值的事项则一概剔除和减少，在这种指导原则下，不该花的钱不花，成本的控制能力自然会比别人强，这与传统上节省成本带来的效益是完全不同的。
《从不竞争》前言（2）
第一步，7天当然是切掉所有经济型酒店都会放弃的部分。酒店外观尽可能简单，大堂不用富丽堂皇，取消康乐设施，诸如此类。除此之外，7天尽可能做到比传统酒店便宜。
第二步，7天在酒店的房间分布上做文章。7天的房间面积要比对手的小一些，房间平均面积为17平方米，而业内平均大小是20平方米，这就使面积同样大小的酒店能容纳更多的客房，如此一来，整个酒店的性价比就要高很多。
第三步，7天在酒店的房间产品设计和内部装饰上做文章。7天的房间小一些，对应的窗也要小一些，同时简化产品设计，并要求酒店的装置及家具模块化，如写字桌不装抽屉，这样做一来更符合成本效益，二来易于安装和维护。但其内部最重要、最核心的设施——床却一直保持高水准。
这是因为，7天经调查发现，经济型酒店的客人最重要的需求就是睡个好觉。那么，为什么不满足最重要的需求的同时又更好地控制成本呢？在成本控制下更好地做出让顾客感觉超值的服务性产品来，使7天因此开辟出一片能与那些喜欢和欣赏它的顾客们一起自娱自乐的蓝海。也就是说，尽管表面上部分非顾客核心需求的服务被切割掉了，但满足核心需求的部分被强化提升，加减之间的恰到好处地让7天实现了成本的控制，同时，顾客却越发体验了核心需求被满足后的“高性价”比——花更少的钱获得了更核心的服务和产品。
酒店产品的设计只是其中一步而已，7天对成本控制的追求落实到每一个人，它的运营总部没有前台，总监都没有独立的办公室，CEO的办公室很多时候被当成会议室，其新酒店开张从来不举行仪式，分店店长回公司总部开会都会被安排到入住率稍低一些的7天酒店去。
随着经济型酒店之间竞争越来越激烈，经济型酒店的物业也水涨船高。
7天采取的对应策略和沃尔玛早期的扩张策略有些相像：在自己的老本营广州、深圳取得绝对领先后，并不急着进入对手领先的北京、上海区域，而是重点拓展中西部的二级城市市场，并采取铁桶战略，在这些城市，不进则已，一进就是一连串的7天酒店进入，成为这个城市的领导性品牌。这样做的好处在于，7天可以迅速在当地形成品牌优势，也能给其他对手制造更高的门槛。
不过，在对手领先的华北和华东区域，作为后来者的7天面临的问题就要具体很多，选取物业的成本不可避免地要比对手高，那么，7天又有什么办法来降低单店的运营成本呢？
7天的法宝是电子商务的运用和会员制的推行。需要补充的是，郑南雁本人是中国最早学习和接触计算机的“计算机娃娃”之一，郑南雁在7天的早期创业伙伴、他从中学到大学的师弟林粤舟也是一位在计算机和互联网方面有天分的高管，他们俩的组合保证了7天在信息系统和电子商务平台上的持续投入和不断领先。
比起对手，7天一上来就建起了信息系统，而不是像很多经济型酒店，店都开了一两年才开始建信息系统。7天也是业内最早实行互联网实时预订的经济型酒店，也就是说，如果在网上订7天酒店，有空房就是有空房，没有就是没有，就连郑南雁接到母亲给亲戚订房的电话，也不能凭空生出空房来。
由于拥有由实时的电子商务系统支撑的会员制，即使是在对手领先的区域，7天也可以不去占据核心路段，而选择在核心路段的附近开店。 txt小说上传分享
《从不竞争》前言（3）
会员制带来的好处远不限于此，7天的顾客要比对手的顾客年轻，自主生活的概念要更强一些。于是7天通过会员制这个有效的渠道来对会员进行引导，使他们在潜移默化中接受吹风机在公众区域、取牛奶到前台、买食物自己下楼等。7天甚至简化入住和离店手续，很多会员只要一亮会员卡，店面人员便可以在1分钟内验证办理，这让7天投入在服务上的人力成本大大降低。
会员制还把7天的会员们聚合在一起。由于7天推出了自己的SNS平台，所以7天的会员要比其他经济型酒店的会员黏性更强、聚合度更高，而且他们会自发地组织引导新的7天会员，这样就形成一个正向循环，也大大降低了7天的客服成本。
7天甚至对非会员进行“歧视性定价”，优惠活动基本不对非会员开放，通过电话订房的会员没有积分送……凡此种种让7天的会员规模突飞猛进。在我们前后采访相隔不到半年的时间内，7天的会员人数竟然多了250万。
就这样，整个7天的单房成本成为业界最低，7天每个房间的成本为52万元，而行业平均成本为625万元。
也许你要说，7天做了这么多，为什么每个房间比如家便宜不了多少？这是因为，经济型酒店还讲求规模效应，如家的房间数比7天多50％以上，整个采购成本不可避免要低一些。7天在硬成本上虽然无法超越如家，但在软成本上追了上来。
7天不仅仅在单房成本上成为业内最低，在其他方面的省钱之道也很有一些新意：
1． 7天采用会员制，不依靠携程旅行网和艺龙旅行网（以下简称艺龙）这样的中间代理机构，这让7天可以少支付每间房20～40元的中介费，这笔钱7天直接让利给了顾客。相比行业10％～15％的中介预订，7天只有大约1％来自中介。
2． 7天采取放羊式管理，不设分支机构，采取四线支持的方式对店长进行管理，也就是店长在必要的监督下自己管自己。
这样做的好处是，从100家店到400家店，7天的运营总部员工依旧是300人，运营总部占据运营成本的比例也从最开始的30％降到9％。而对手则不然，他们需要不断地增加管理架构和增设级别，这部分的成本投入随着规模的扩大而愈加被动。
3．比起对手，7天有更全面的结果导向的激励机制，通过奖金和期权的方式使员工和公司达成一致目标，所以7天员工的收入虽然不比对手高，但所有员工的热情和积极性却要高上一筹。7天同时提倡一专多能，店长也尽可能兼及店面的一些工作，10～15家店共用一名财务人员，比起同行业的033的人房比人房比即酒店员工人数和酒店客房数之间的比例。——编者注，7天只有023。
4．动态调整价格，7天有着强大的信息系统支撑和会员预订体系，因此，可以根据会员的需求调整同城分店的价格差，引导会员自主选择，这让7天的入住率以近90％的比例保持较高的水平。
这些做法到最后形成一个良性循环：
7天相比同类酒店定价更低，很多顾客因为低价而至，且体验后发现物超所值，因此很自然地入会——入会可以享受7天的77元特价房一晚和诸多优惠；7天用电子商务平台和BBS/SNS等诸多手段维系这些会员以形成口碑。经济型酒店本身就是个口碑生意，有了口碑，于是就有了更多的会员。
会员多了，7天就持续开分店，分店开多了，就可以产生更多的收入去开新店，而且有利的是，由于实行放羊式管理和拥有强大的信息系统支撑，7天的运营成本不会增加反而降低，这让7天的毛利率直线攀升。
《从不竞争》前言（4）
店多了，利润率高了，当然可以融资。7天拥有持续增长的会员数和电子商务平台以及好的酒店产品，这些都吸引了美国华平投资集团（以下简称华平投资）和英联投资有限公司（以下简称英联投资）的投资，于是2009年11月有了7天IPO。
对于资本来说，谁又愿意拒绝一个成本更低，实际收入不低，毛利率更高，成长性又超强的新晋品牌呢？而且这个品牌更易融于互联网，更易吸引年轻的消费者，更有增加附加值的可能，更多面向未来的管理创新。
二
对于7天迅速崛起的原因，公司外部、内部给予了不同的说法，以下解释在我们的采访中被广泛提及，这里暂且罗列如下：
1． CEO的睿智；
2．互补性强和综合素质高的管理团队以及对应形成的先人后事的行为准则；
3．垂直切割的行事策略；
4．滚雪球式的扩张；
5．放羊式理论；
6．店长伙伴关系；
7．电子商务和信息系统平台；
8．会员制；
9．在资本、资源和品牌之间的平衡之道。
我们所要做的工作是，用一个词来描述和概括以上的诸多元素。
这个词让人很容易想到文化或创新这样的词汇，但这样的词汇缺乏张力，无法提纲挈领，更无法得到传播，这样的词更像是万金油或创可贴。
我们曾经想借用美国人描述美国西南航空公司案例所用的“关系”一词来描述和概括7天的管理创新，但我们发现，这并不完全适用于7天。7天是一个很重视管理团队和店长之间、店面人员和客户之间关系的公司，放羊式管理是7天的创新，虽也可以算是关系理论的一部分，但诸如垂直切割和先人后事的创新却与关系理论关联不大。
我们最终决定用“自动自发”这样的词汇来描述7天的管理实践。一方面在于7天是一家很注重自我发展、以自我为主的企业，郑南雁内心所希望看到的7天是一家离开他也能顺利运转的公司；另一方面，我们发现，不论是CEO的气质还是7天的团队、行事风格、平衡之道、管理策略和7天颇为自得的在电子商务和会员体系上的投入，都是为了建立起一种自动自发的大生态，这样的公司，从不竞争。
这样的一家公司，应该是聪明的，只有聪明的公司，才会采取垂直切割的策略行事；这样的一家公司，应该是和谐的，只有和谐的公司，才会在资源、资本和品牌之间取得平衡；这样的一家公司，应该是自主的，只有自主的公司，才会放权、才会“放羊”；这样的一家公司，应该是透明的，只有透明的公司，才能实现知识共享和信息完全公开；这样的一家公司，应该是主动的，只有主动的公司，才会服务它该服务的、能为其持续创造价值的客户，这类客户也就是7天所界定的会员。但聪明、和谐、自主、透明这些词，都不如自动自发这么具体和形象。
不论东西方管理理念有如何多的不同，至少有一点是相同的，那就是管理都是采取一种科学的手段来组合更多的人力资源，以实现更多的社会价值。这种手段可以是制度，也可以是文化，但更多时候应该是一种体系，一种自动自发、使客户与员工以及股东利益和谐统一、可以持续发展的体系，在这个体系中，CEO和一线员工（店长）只有责任不同造成所对应的权限不同，每个员工都工作在一个更加“自然”的环境里，由此搭建的每一个流程乃至体系才能够让员工参与其中。
我们这本关于7天的读物就是围绕郑南雁和他的伙伴们是怎么样在7天建立起一个自动自发体系而展开的。在我们看来，这甚至比7天创办时的那些传奇故事更加精彩，比脑子里总是有那么多奇思怪想的CEO更让人兴奋。因为，只有在一个追求更完美的公平和效率的CEO的推动下，只有在一家充分利用互联网和信息技术手段的公司内，只有在一家有风险投资持续支持的初创企业里，只有在一个快速增长的行业中，或者说，只有在这样一个黄金满地的中国，一家企业自身的竞争力能够不断加强的案例才会出现。
7天自动自发的成长不需要盯住对手，我们在本书中有足够的内容显示7天能够在“从不竞争”的自信中最终获得竞争的胜利！
7天找到充满激情的事业（1）
人的生活中，最大的快乐莫过于在正值壮年即在人最富有创造力的岁月里找到人一生的事业。
——斯蒂芬？茨威格《人类的群星闪耀时》
郑南雁高调还是低调，这是个问题。
接受各种媒体采访已经是郑南雁生活的一部分，这位身材高大、外表俊朗、阳光帅气、喜欢读老子的CEO也的确讨媒体喜欢。几乎所有的主流商业财经类媒体都对7天作过采访，这其中90％的采访对象都是郑南雁。这很容易理解，郑南雁不仅是CEO，而且还是这家公司的创始人之一。
在对7天高管的采访中，都会问到一个问题：他们是怎么知道和了解郑南雁的，答案惊人的一致：“网上搜的啊。”有趣的是，他们对郑南雁的关注点也惊人的一致：郑南雁名字的由来，创办的第一家公司是什么公司，什么时候开始上网的，怎么离开携程的，怎么拿到何伯权的第一轮投资的……也就是说，7天的高管们在来7天之前，就多少有些了解这家公司和他们的明星CEO。
从这个角度上说，郑南雁不能不算高调。
但郑南雁也有低调的一面。
比如他很少应酬，晚上的活动能不安排就不安排，很多年来，郑南雁都保持良好的作息习惯，坚持每天晚上11点睡觉，第二天早上6点起床。
他有很多值得说道的地方，但他最喜欢和媒体讲述的不是他的经历，而是他怎么样压缩成本，怎么实践垂直切割。他虽然不喜欢媒体称呼他为成本杀手，但他在媒体上的述说却一遍又一遍地强化了他的这一形象。
他很注意自己和7天之间的平衡，即便他是这家公司的创始人和老板之一。他的高调是为了他所创办的7天，而不是为了自己。在这位内心骄傲的青年心中，对自我的承认已经足够让他自信满满。
很多人出席达沃斯世界经济论坛（以下简称达沃斯年会），更多是奔着荣誉和提高受关注度去的，而郑南雁去达沃斯年会，更多是为宣讲他的环保理念，这边在达沃斯年会布道，那边7天和环保有关的新动作已经问世。
郑南雁的双面性表现在，作为7天的CEO，他不得不高调，唯有高调，才能帮助7天提升品牌知名度，提高受关注度；而作为郑南雁本人，他内心是低调的，虽然其内心的激情在持续地涌动着。
他小心翼翼地在他所创办的7天内烙下他的印迹，但又尽力将其抹去，他希望他所创办的7天形成一个他在和不在都能正常运转的系统，他用无为而治的方式推动着他的公司成为一家有作为的公司。
随着7天在美国纽约证券交易所IPO的亮丽表现，内心低调的郑南雁还需要继续高调起来，这由不得他。从他2004年8月从携程副总裁的位置上离开，创办一家直接与如家正面竞争、名叫7天的经济型酒店起，郑南雁就注定要成为经济型酒店乃至中国新消费概念的明星人物之一，而他的种种匪夷所思的管理思想和实践创新更让他被众人关注。
被梁建章提拔时却生去意
2004年5月的一天，从携程CEO梁建章办公室出来，时任携程市场营销副总裁的郑南雁双眉紧锁、面色凝重、表情严肃，一副心事重重的样子。在熟悉郑南雁的人看来，这个从小在广州长大的南方人是不折不扣的靓仔，他身材高大、外形俊朗，不论说不说话，总是一脸的微笑，是个乐观豁达、永远不知忧愁的人。这一次，他一定遇到了什么难解的人生问题。书包 网 。 。。 想看书来
7天找到充满激情的事业（2）
很显然，不是携程这家公司出了问题。这个时候，携程刚刚上市半年，正是这家公司最当红的时候，携程所创造的“在线旅游＋呼叫中心”的模式在为其带来真金白银的同时，也为其赢得了资本市场的一片掌声，CEO梁建章获得了广泛的好评。
很显然，也不是郑南雁的工作能力受到了质疑。在赴携程上海总部担任副总裁之前，郑南雁曾经担任携程华南分公司总经理之职，携程30％的业务均来源于他带领的团队，其首创的到机场发展携程会员的营销模式堪称经典。不论是业绩还是创新能力，郑南雁都广受好评，不然也不会因工作能力突出而从华南区上调到上海总部。
那问题出在哪里呢？是什么事情让无忧无虑、一直顺风顺水的郑南雁身陷困惑，无法抉择呢？
答案是，梁建章希望郑南雁能在原有的工作上再进一步，在携程体系里承担更多、更重要的职责和使命。
有更大的舞台可以施展自己的才华，服务的公司又是一家好公司，自己的能力又足以承担这个责任，这难道不是一件好事情吗？这当然是件好事情。郑南雁自己也这么认为，他在后来接受采访时也说，他觉得这是个不错的机会，也很感谢梁建章对自己的赏识。
但这只是问题的�
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