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从不竞争-第7部分
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2008年，7天曾与IPO插肩而过（3）
再来看团队，这正是郑南雁和他的伙伴们最为自豪的，7天的这个管理团队遵循先人后事的原则，在不同阶段吸引着具有不同专业素质和职业背景，但有着相同气质的管理成员加入，形成一支重细节、富有激情、充满活力、开放进取的梦幻团队。
2008年年初的IPO计划
如果不出意外的话，7天本应该在2008年年初完成IPO的。
7天的IPO与2006年年底华平投资的进入有莫大的关联。
在这如家上市（2006年10月）的几个月前，郑南雁也接到了来自美国华平资本投资集团经理迟淼的电话。
如家上市时在全国已经拥有110家分店，而当时的7天在全国还只有8家店，在经济型酒店领域的排名甚至还未进入前15名。但当时之所以被华平投资看好，一个很重要的原因就在于7天对成本的控制能力已经崭露头角，并给投资人留下了深刻印象。
有这么一个段子，当华平投资经理迟淼第一次到7天总部的时候，就惊讶于这家创业公司的简陋，这家公司竟然没有前台。迟淼最后是按照门口的一张内部通讯表，拨通了郑南雁的电话才得以进去的。在与华平投资的沟通中，7天还安排投资人到竞争对手的装修得比较好的店里去住宿考察，然后分析7天与对手的优势各在什么地方，以及为什么7天酒店可以在外观并不那么吸引人的情况下，达到比对手高很多的入住率。这些反常的做法显然不是郑南雁的兵行险招，而更多是出于对当时7天的自信，这个时候的7天，其颠覆常规地先建系统后建分店以及对应的放羊式管理的威力都开始显现，这样的7天，已经开始进入一个相对理想的自动自发的状态。
2006年11月，华平投资宣布向7天投资超过1 000万美元，占有7天20％的股份，并派驻投资经理迟淼进入7天董事会。
7天在华平的助推下，迅速驶向高速扩张的轨道。从2005年开业到2007年，7天连续三年增速高达近400％。到2009年9月开店数达到300余家，与开店数500余家的如家形成行业两驾马车。如今，7天的开店数稳稳进入行业前二。
2007年5～9月，7天获得华平投资、美林集团和德意志银行股份公司投资的9 500万美元，７天的这一轮融资刷新了整个服务行业的融资纪录。而9 500万美元中大部分为债权融资，郑南雁透露，实际上双方谈判的时候，投资人是希望得到股权的，但7天则希望降低融资成本，所以选择了债权融资。
就在7天宣布第二轮风险融资之后一个月，7天对外宣布邀请来自普华永道的吴海兵担任CFO。
吴海兵，拥有美国注册会计师执照，上海交通大学获得学士学位，并从美国密歇根州立大学获得工商管理硕士学位，2000年～2007年10月，先后在普华永道咨询公司美国和中国分公司任职，在加入7天前担任高级经理，主要负责向企业客户提供咨询和审计服务，包括内部控制、风险管理及公司治理。
吴海兵的到来，很显然是为了7天的上市而来。
就在吴海兵进入7天的当月，整个经济型酒店业发生了一项大型并购——如家收购七斗星商旅酒店管理有限公司（以下简称七斗星）的时候，按照七斗星的收购价除以七斗星的收入，其市盈率为227倍。这一收购在日后造成如家巨亏，但在当时，这却极大地鼓舞了投资行业的信心和对7天们的热度，资本市场当时的共识是第二个，甚至第三个“如家”概念是能出现的、7天的上市似乎是水到渠成的事情。
大热的同时往往是大冷的开始，资本市场的阴晴冷暖总是那么难以琢磨。
2008年，美国陷入金融危机，整个资本市场坠到冰点。吴海兵长达近半年时间准备的招股说明书，一下子成了废纸。7天的这次搁浅是如此可惜：当时投行、审计机构都找好了，7天与美国证监会的接洽也已经到了第二轮，证监会对招股说明书的修改意见只有十几条，7天甚至为路演所准备的机票都已落实，可以说是百里行程半九十。
这种情况下，奔着IPO而来的吴海兵的失落是不言而喻的。
比起吴海兵的失落感，更重要的是7天此时的现金已经不多了，虽然7天通过组建星月联盟、让施工队帮助垫资等方式在2008年度既保证了发展速度，又兼顾了公司的财务安全，但很显然，如果到年底还没有新的大额资金注入，7天的发展将遇到很大的困难，至少已经签订协议并选好地址，在2009年力图直营的80家分店将不得不搁置。
这个时候，重新开启融资渠道成为7天的必然选择，但坏运气这时还尾随着7天，和7天谈了两三个月的一家海外基金临时撤退了，原因是这家对冲基金本身遇到了问题，自顾不暇之下，只能说再见，这让7天又浪费了两三个月的宝贵时间。
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每个7天人都是品牌大使（1）
追求至善至美一直是我们不断发展进步的一种驱动力，基于对完美执著而不懈的追求；企业内部形成了一个最好称之为氛围的健康状态。它是乐观向上、热情洋溢、激动人心以及步伐稳健的融合体。整个企业总是在不断地发展壮大，日新月异，永远为获得更加出色的业绩而奋斗不息。我坚信，决定一家企业成败的真正因素，经常可以归结到这样一个问题，即这家企业是如何激发其员工将自己的能量和才能发挥得淋漓尽致。
——小托马斯？沃森《一个企业的信念》
优
秀公司和富有魅力的CEO之间的关联一直是管理学喜欢讨论的话题，比如在《从优秀到卓越》一书中，作者认为任何一家走向卓越的公司必须有“第5级经理人”这样的领导者；在另一本管理学经典畅销读物《基业长青》中，作者用的是“造钟者”这样的词，认为一家公司如果有造钟者这样的CEO，其领导的公司将基业长青。
但优秀公司和富有魅力的CEO之间的因果关系实在难以辨析，比如到底是优秀公司是CEO富有魅力的前提，还是富有魅力的CEO让所领导的公司走向更优秀？这的确是一个问题。
在7天这个故事中，也表现出了类似的困惑：到底是7天这家本身具备优秀管理基因的公司成就了郑南雁的远见卓识和英明决断，还是郑南雁的锐意进取和聪慧开明推动了7天的自动自发、从不竞争？
在7天成长的某些阶段，是郑南雁给予7天更多的优秀气质，特别是在创业的早期和诸多转折关头；在某些阶段，特别是体系的逐步成型时期，则是7天的自动自发给予郑南雁更多自信，更多对管理的认知，更多对社会的理解，当然，还有更多的印证。
这种相对复杂的关系的形成在于郑南雁不仅仅是这家公司的CEO，还是这家公司的创始人，这种缔造者的身份让他在先天上能够充分发挥对7天的影响力，而且这种影响力无处不在。但在很多时候，郑南雁又喜欢把自己的影响力淡化，并进行有序的剥离，他希望在7天形成一个没有郑南雁也能持续运转下去的系统。而这个系统的形成，又必须借助郑南雁的个人影响力，这种首尾相连决定了郑南雁和7天之间错综复杂的关系。
所以，在这一章节中，我们是在一种相对矛盾的状态下讲述郑南雁其人其事，讨论他的高调和低调，顺势和造势，无为和有为，以及这些看似冲突性格的内在联系。
你可以说，那是两个郑南雁，一个是创始人郑南雁，另一个是CEO郑南雁；你也可以说，这其实是一个郑南雁的A面和B面。但这都是郑南雁的自然选择，一个想在中国当下的商业环境中催生出一个自动自发体系的人，有其两面性是再自然不过的。
让人感到高兴和欣慰的是，不论是在携程还是在7天，郑南雁的天性和追求自我的部分并没有被侵蚀，他以自动自发的方式完成自我的成长和对自己内心的救赎，也推动着他所创办的7天自然成长。
这样的郑南雁和这样的7天从一开始就让人充满期待。
找到合适的人
对于7天何以能在短时间内获得成功的问题，郑南雁认为很重要的一点是自己是个幸运的人，他曾经有过如下感慨：“在自己想创业的时候，遇到了何伯权先生；在自己创业之初，遇到了一批志同道合的创业伙伴；在7天高速发展的时候，风险投资主动来敲门；在7天需要进行规范管理的时候，一批职业经理人又适时加入。”书包 网 。 。。 想看书来
每个7天人都是品牌大使（2）
很显然，7天的自动自发中肯定有运气的成分，比如郑南雁与何伯权的偶遇，再比如7天之后的两次融资。
不过，郑南雁最大的运气还在于，他总能在合适的时间找到合适的人。
在管理团队的形成中，特别是在7天发展的不同阶段，郑南雁都能找到合适的人来助推7天，如果说大学师弟兼多年同事的林粤舟的到来是顺理成章的，那么其他高层管理人员的到来都可谓机缘巧合。
比如他在想执行会员制但又很难执行下去的时候找到了善于做直销和带团队的李春田，让7天不至于久久陷在与携程及其他传统酒店所倚重渠道的缠斗之中，迅速赢得主动；
在郑南雁想开展连锁规范的时候找到了在711、BP工作过的韩俏帆，韩俏帆既有女性的细腻和缜密，又有多年任职跨国公司职业经理人所炼成的执行力和培训能力，更有在本土工作多年而通晓的变通能力，韩俏帆的到来，让7天完成从5家店到30家店这个重要的跃迁；
在需要快速扩张进行业务开发的时候郑南雁找到了荷兰跨国公司的采购总监黄骥，黄骥的到来，让7天在扩张的道路上可以和如家等竞争对手短兵相接，并赢得主动；
在需要运作上市的时候7天请来了吴海兵，而在2009年再度冲击IPO前夕引进沃尔玛百货有限公司（以下简称沃尔玛）中国区高级营运总监张韧更是被认为给7天的业绩加了一个保险。
在用人上，不应该仅仅用幸运二字来描述7天和郑南雁的成功。可以看出，郑南雁是一个重视体系建设的CEO，这种重视不仅仅体现在对信息系统的投入上，更体现在对有领导能力，能独当一面的高层管理人员的遴选上。
这种遴选首先是遵循我们之前提到的先人后事的原则，但更重要的还在于时间点的选择上。这正是郑南雁的过人之处，坚持先人后事不难，难就难在最紧急的时刻不免要有权变，而权变越多，则越可能撼动之前所坚持的原则，而难得的是，郑南雁既能让新进的高管充分发挥作用，又能坚持先人后事的原则。
郑南雁的过人之处还在于，他不仅能在需要这些管理干部的时候将他们吸引进入7天，更重要的是，这些先后进入7天管理团队的成员相互之间并不冲突，并没有形成各自为战的局面，而是相互补充，逐步形成一个有序的体系。
广
深高速上，车流穿梭，郑南雁让他的司机送我和他从广州返回深圳，他是去深圳见人，我则是结束一周关于7天的采访回深圳。端坐车中的郑南雁翻着我送的新书《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》，突然很郑重地问了我一个问题：“林军，7天是不是一家很‘互联网’的公司啊？”
我笑而不答，这个问题其实不难回答，但必须先界定诸如什么样的公司是互联网公司这样的前提，如果从7天超过一半的客户是通过互联网进行预订这一标准来看，7天的确是一家利用互联网很到位的公司。不过，郑南雁的意思显然不仅仅如此，他更希望表达的意思是，7天是一家拥有互联网特质的公司，足够开放，足够创新，足够关心客户体验，足够重视数据发掘……
不过，就我本人而言，则更希望把7天描述成中国新消费时代的标杆公司，而不仅仅是一家拥有互联网特质的经济型酒店而已。
按照《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》的划分，1995年、2001年、2005年、2009年是其中的四个关键年份，但如果放大到整个中国企业的海外上市，那么，2001年和2005年铁定是两个重要年份，而2009年也很可能是。 txt小说上传分享
每个7天人都是品牌大使（3）
2001年之前，在海外上市的中国企业大都以资源垄断的超级国有企业为代表，诸如中国石油、中国石化、*等，这个阶段基本上没有民营资本什么事，也没有海外VC什么事。
2001～2005年，海外上市的中国企业则是以互联网公司为代表的高科技公司领舞天下，这个阶段，最开始是中华网和三大门户网站，之后虽然断了两年，但2003年携程抢先撞线后，继续涌现出以空中网为代表的SP公司和盛大、第九城市等网络游戏公司，其结尾也就是高潮部分则是百度和分众传媒这样的百亿美元公司出现。
2006年之后，中国企业的海外上市开始有所变化，特别是对于上市赢利的要求等政策性的变化，让2006年成为中国企业海外上市的小年。
这一情况在互联网行业内表现得尤为突出，直到2007年12月，巨人网络、网龙、完美时空、金山软件等网游公司依靠靓丽的财报杀出，这一年年底，阿里巴巴也乘机上市。但这只是2007年12月的单一表现而已，在这之前的15个月和之后的15个月，中国企业的海外上市均无大的表现，直到2009年4月畅游的上市，以及2009年10月的新浪房产和易居（中国）旗下的克而瑞公司的合并，以及7天在2009年年底的上市，整个行业才开始有了一些起色。
但如果放大到整个中国企业的海外上市，我们会发现，其实还有如家、新东方和无锡尚德这样让人振奋的IPO贯穿2006～2009年。如果要给2006～2009年整个中国企业的海外上市找一个调子的话，那么，应该是中国新消费的概念，教育是新消费的概念，新能源也能算新消费，网游是典型的新消费概念，至于经济型酒店，不论是传统的如家还是拥有很多互联网特质的7天，都是不折不扣的消费概念。
我一直有个观点，互联网在中国经济变差的时候是减震器，在变好的时候是加速器，这是因为，互联网本身和消费概念紧密挂钩，但同时，互联网又不受外部经济环境的影响而产生大的波折。
7天的意义在于，它是不折不扣的消费概念，但同时，它又有诸多互联网概念在其中，从这个意义上说，7天有可能成为中国企业海外上市第三浪中的一家具有代表性的公司，至少它很有特点，有很好的现金流，又有足够的成长潜力。
如果拉通整个中国互联网的15年历史以及中国企业海外上市的历程，我们会发现，低谷期总是很短暂，在过去的15年里，春天是常态，阳光总是普照着。
这其中的原因也很容易想清楚，中国企业的海外上市热潮其实是一个国家的能量有序释放的开始，有什么比一个国家的青春舞曲更绚丽的乐章呢？
春天真的来了，从这个角度上说，在不长的时间内描述7天这样一家富有时代气息的公司虽然是辛苦的，但却是幸福的。
每本书的结束总是要做一些致谢，我也不能免俗。
首先要谢谢吴晓波先生，他给本书定下了从不竞争、自动自发的基调，这让我们的写作思路清晰而明快。谢谢蓝狮子财经出版中心的编辑王留全，他也是我《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》的编辑，对于中国互联网历史有兴趣的读者可以去读一读这本书，希望不会让你们失望。
其次要感谢7天的CEO郑南雁和所有为本书写作而接受采访的7天人们，没有你们的言与行，自然没有本书。书 包 网 txt小说上传分享
每个7天人都是品牌大使（4）
还要谢谢来韵竹女士，她除了7天公共关系总监之外的另一个头衔是本书的监制，同时她也是7天著名的资深美女，她的专业、专注、专心和对创新的持续追求都让我印象深刻，获益良多。
当然一定要谢谢的是众多采访过7天的媒体同行，特别是《南方都市报》的李宽宽和《21世纪经济报道》的王晶，她们对7天的描述鲜活而生动，给了我足够多的启发和借鉴，因为时间的关系，本书的一些章节也引用了她们的采访，一并感谢。
最后要谢谢我们这个正在不断进步和变化的国家，以及代表这个国家创新力量和时代特征的7天们，能持续描述这样的一群公司和这样的一群人，是我作为写作者的荣耀和幸运。
坦诚的CEO最可爱
在我们的关于7天高管第一次与郑南雁谈话情景的主题访谈中，几乎所有的高管都提到，基本上不是郑南雁在面试这些高管，反而呈现出这些高管面试郑南雁的局面，坦诚是这些高管评价郑南雁时用得最多的一个词。
实际情况也是如此，即便是再短的交流，郑南雁都要先花上5～10分钟的时间来讲述他的个人背景，他为什么要从携程出来，为什么要创办7天。这些基本背景交代完后，他会重点讲7天现在存在哪些问题，这些问题7天想怎么解决，目前解决这些问题存在的难点和要点在什么地方，如果对方愿意过来的话，这些问题该怎么解决。或者问对方，这些问题如果由对方来解决的话，会怎么解决。如果时间足够的话，他还会和对方交流新技术该怎么推动社会的进步，怎么样的一种管理模式和社会模型是可取的，怎样的模式是最符合人性的商业趋势，双方甚至还会交流起美国三权分立以及中国老庄思想诸如此类的横跨中西、穿越千年的话题，显然，这不是郑南雁在展示自己的博学，而是希望对方能更好地了解自己。一句话，郑南雁希望用较短的时间让对方了解自己。
在谈判桌上，有这么一句话：谁先说话谁先输。这话的寓意是让参与谈判的人少说多听，不忙告诉对方自己的底牌。但郑南雁认为这不适用于招聘员工，因为邀请高层次的人才加入到7天担任高管，在性质上不是谈判，而是共享，是寻求合作伙伴。所以，郑南雁表现出超乎寻常的坦诚，而且往往是先人一步的坦诚。
郑南雁当然不是一味地自说自话，他会边说边观察谈话对象的反应，遇到对方感兴趣的话题时，他会多介绍几句；遇到对方有疑问和感到困惑的问题时，他也会对对方的疑问和困惑进行有效的引导和解释，在搞清楚前提的情况下进行探讨和沟通。
郑南雁之所以如此坦诚，和他本人的行事风格有关。如前所言，郑南雁是个相对open的人，不论外形还是内在都足够阳光和通透，所以郑南雁喜欢把问题摆在桌面上谈。正因为如此，郑南雁基本不做思想工作，他的逻辑是，一件事情如果要通过做思想工作才能执行下去，说明这件事情是有问题的，否则为什么不能在台面上把这件事情讨论清楚呢？
郑南雁之所以如此坦诚，和7天透明开放的文化有关，也与7天先人后事的行为准则有关。在7天看来，这世界上不缺乏好的项目，却缺乏好的人才。没有人才，或者人才没办法融入组织、融入企业价值观与企业文化，即使项目再好也会失败。拥有好的人才、好的团队氛围与可供施展的好舞台，自然会吸引更多的人才参与。这样的一群人聚在一起，与时俱进，自然会创造出与时代背景相符合的好项目，比如7天。txt电子书分享平台
每个7天人都是品牌大使（5）
郑南雁自己对此解释道，他不希望也不习惯先一味地说7天的好，把这些准高管们先忽悠进7天，再说7天有这样那样的不好，这样的话，一旦他们进入公司后发现上当受骗了，心态未必能摆正，对CEO的认可度也会大打折扣，其实并不利于解决问题。把问题都摆出来，让对方自己判断风险，这样做的好处是一旦对方进入公司后，对公司的认同感会很强，而且随着大家共同工作、共同解决问题的时间一长久，相互之间的认可会更上一层楼。郑南雁的这个做法基于一个前提：对方要加入7天的话，加入者的风险比公司的风险大很多。既然风险大很多，那么，就应该掌握更多的信息，以便作出风险更小的决策。
后记：
广深高速上，车流穿梭，郑南雁让他的司机送我和他从广州返回深圳，他是去深圳见人，我则是结束一周关于7天的采访回深圳。端坐车中的郑南雁翻着我送的新书《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》，突然很郑重地问了我一个问题：“林军，7天是不是一家很‘互联网’的公司啊？”
我笑而不答，这个问题其实不难回答，但必须先界定诸如什么样的公司是互联网公司这样的前提，如果从7天超过一半的客户是通过互联网进行预订这一标准来看，7天的确是一家利用互联网很到位的公司。不过，郑南雁的意思显然不仅仅如此，他更希望表达的意思是，7天是一家拥有互联网特质的公司，足够开放，足够创新，足够关心客户体验，足够重视数据发掘……
不过，就我本人而言，则更希望把7天描述成中国新消费时代的标杆公司，而不仅仅是一家拥有互联网特质的经济型酒店而已。
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2001年之前，在海外上市的中国企业大都以资源垄断的超级国有企业为代表，诸如中国石油、中国石化、*等，这个阶段基本上没有民营资本什么事，也没有�
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