友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
策略九问-第10部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
相信我们看到这里已经明白，这位即将退位的老爷子，在考虑他接班人的问题了，而我们这个项目，恰恰成了“加速器”，这个项目实施半年后，老三成了这家集团企业的总经理，这家集团也成了我们多年来非常忠实的客户。
相信大家遇到类似情况虽然不象这两个案例这样明显，但都是或多或少相似。特别是在高科技产品和服务行业，本身这种产品和服务就是对客户现状的变革，在这个变革过程中总会有权利和利益的调整，而这种调整很容易成为客户中某些关键人的机遇或威胁，很多复杂项目中无一不涉及。我们不便举出更广泛的例子，相信各位老销售都亲身经历过各种各样的案例。
他们之间是朋友还是敌人
在我们的销售中，客户的多个角色在企业中担任着不同的职务，这些职务之间有着显性的、直接的管理关系和业务关系。有时候我们不能从简单的隶属关系和工作关系来判断这些角色对项目的影响力，因为角色之间并非象我们看到或想到的那么直接。
在分析项目的时候，当我们画出组织结构图后会发现很多条线，这些线与线之间的关系非常微妙，有时候我们无法获得多条线的共同支持，当某条线支持我们的时候，另一条线总是不自觉地消极或明确反对，这让我们有时候不得已选择“站队”。在客户的组织中，决定这些线与线之间、点与点之间的关系的因素是多方面的，销售必须判断他们之间的关系才可以制定有效的策略。
业务冲突带来的矛盾
管理中有句话叫作“屁股决定脑袋”。当客户在某个位置上，在不知不觉中与其他的部门或组织产生了矛盾，甚至有些矛盾并不是个人意愿，而是因为这两块业务之间本身就有着不可调和的冲突。而人与人就在这种不可调整的矛盾和无法分离的关系中，把握着一种竞争与合作的度。
角色之间对某件事情的不同态度，可能正是因为这种岗位和职责设置的关系。比如一个企业的生产部门和采购部门，生产部门生产所需要的原料是由采购部所采购的，产品的质量与采购的原料可能有着直接的关系。如果一批产品质量出了问题，有可能是生产部门生产加工过程的问题，也有可能是采购的原料质量问题，这种责任是无法说清的。再比如采购部门与财务部门，采购部门提出对供应商的付款计划，而财务部门因为资金安排等原因，对采购部门认为应该付款的没有及时付款，对采购部门需要紧急付款的视为一般付款，这样难免会让两个部门产生矛盾。
有一种关系是因为客户提供内部服务与享受内部服务部门之间的矛盾，比如IT部门和业务部门。所有的产品和服务都无法达到百分之百的满意，总会有或多或少的瑕疵，日积月累这种小瑕疵小报怨，可能会影响部门与部门之间、人与人之间关系。
客户内部的这些矛盾是在合作的大前提之下的小冲突，甚至长久以来这种小冲突会使客户中形成不同的团体。当我们的产品或方案恰恰在他们这个“缝隙”之间的时候，他们之间的这种关系和对我们产品或方案的态度就变得很微妙，并因此决定了不同关键人的不同态度。
参与者个人积怨对项目的影响
我有朋友的一家客户曾经长期购买他的产品，客户很满意，负责合作的经理和我的朋友建立了长期的信任和合作关系，这家客户每年都会给我朋友带来稳定的收入。后来这位经理因为某种原因被调离了这个岗位，接任他的是公司内另一位经理。新经理上任在不长的时间里就换掉了一批原来的供应商，包括我朋友这家公司。我朋友很奇怪，他并没有犯什么错误，也没有得罪过什么人，后来经过了解得知，这位新任经理和前任经理个人之间有着很深的矛盾，甚至他们势不两立，凡是上任经理的“朋友”都成了新任经理的眼中钉。
销售遇到这样的事情有时候很崩溃，并不是自己的做法出了问题，而是客户内部之间的矛盾使得我们在某些决策影响者眼中有着天生的优势或劣势，这种认知是极难改变的。有时候我们在客户那里凭借着和某些关键人良好的关系而过度的张扬、甚至肆无忌惮，恐怕别人不知道我们和某位关键人有什么样的关系，甚至利用我们和这个关键人的良好关系影响其他人的时候，这种“公开”的关系非旦没有成为我们的优势“旗”，而且可能会成为我们销售中最大的威胁“雷”。所以支持度为“＋5热情拥护我们”的角色在某种程度上可能要标识上“雷”。
与销售无关的支持或反对
我们也曾遇到过这样的情况，这个客户明确地表示“只要他支持你，我就反对你，不管你们的方案怎么样”，一般说这种话的人是中层或中下层，不会是客户的高层，因为高层是很有水平的，他们即使这样想也会会说“这件事情是某某负责，你去找他吧，我的意见不重要”。
“只要是他支持我，我就反对”，遇到这样的局面很麻烦。可能这两拨人彼此看来是天敌，他们之间有着不可调和的矛盾，其中一个人或一拨人把对方做的所作所为所想看作是对自己的威胁，包括对方正面评价我们的方案或产品。这种情况是销售很难应对的办法。
在某个项目里我们也遇到了这样的情况，他们分成三拨，彼此之间也没有这样的不可调和，只是对事情的看法总是相反，彼此之间也很难相互信任。当我们介入项目时发现了这个问题，我们采取了“分兵而治”的策略，安排了三位客户经理分别面向这三个关键人开展工作。其中某位销售去拜访客户时只拜访其中的一位，和另外两位不见面甚至见了面也不打招呼，回到公司之后这三位客户经理再聚到一起相互核实信息、共同制定策略，再分头行动。这个项目做到后期客户决策的时候，三个人对我们都没有反对。
外来角色对项目的影响力
我记得小时候在家乡总看到这样的情况，兄弟三人在家里为个小事打来打去，但哥仨出门碰到外人欺负，马上联合起来对付其他他们的人。就连我上幼儿园的女儿也有这种情况，她和小区的另个两个小朋友到一起没多长时间就又打又吵，哭声阵阵，一旦他们遇到陌生的小朋友欺负或什么危险，三个小朋友很抱团地一致对外。
客户的组织也人类社会组织的一部分，也有类似的情况，所以历史上有的朝代有种策略叫作“借外力而靖内乱”。在我们的销售中也会遇到这种情况，客户内部之间意见相左，如果有新人加入或有外部专家意见出现，大家首先想的是先将这些力量拉入到自己的阵营，如果不成功则共同抵制。
而客户的最终决策者将这个新人或专家引入的目的，正是希望借助这种外力来制衡内部相持不下的意见，所以这种外部意见或者被内部某个团体所吸纳得到加强，或者是使内部两方中的一方做出妥协，或者使两方从相持不下到互相联合一致对外，总之使僵持局面得到化解。
生意场上到处都有这种传统的智慧――“制衡”。
《策略九问》第六问？客户到底想什么－菜鸟销售时代
我的方案有价值吗？
我销售的菜鸟时代
当人类跨入二十一世纪的时候，我由一名咨询顾问转入了销售这个行业。之所以进入销售是因为当年我曾成功实施了一家高端客户并成为全国样板项目，公司正好那个高端产品部门组建业务部，我是对那套产品相对来讲比较熟悉的，就被调入负责三个人组建的高端销售团队。
本以为掌握着最新产品的技术和知识、了解客户如何应用我们的产品，我就成功地开展销售，可一旦开始就发现，我错了。我不知道如何寻找客户，我不知道他们为什么会买我们的产品，我不知道怎么让客户成交，甚至我不知道见了客户应该说什么，我带着我的高端销售团队在迷茫中没有目的地乱跑。甚至我的前任销售经理曾跟我说“你能做高端销售？笑话！知道客户的大门朝哪儿开吗？”
记得有次接待一位大型企业的处长，那是我的客户，但我不得不拉着当时兄弟部门一位销售经理帮着我，因为我确实不知道应该怎么做。在当地豪华的酒店吃着大餐，那位销售经理口若悬河，时不时把在场说逗得捧腹大笑，气氛非常好，大家也很愉快，我只有尴尬地坐在一边陪着傻乐。之后我也莫名其妙地第一次跟着他们去了当地最好的的洗澡中心，水龙头喷出的白浪哗哗地拍在我们身上，我鼓了半天勇气，小声问旁边的处长“处长，你看我能做销售吗？”处长头也没抬地说“你销售做得不错啊！”我脸一红说“你看我在饭桌上连话也不会说。”处长的那句话给我上了销售的第一课，给了我无限的激励“做销售各有各的风格，有时候说话多不是好事。小夏，你要对自己有信心！”
当年就是这样，我简直是在晕头晕脑地带着三位手下做着销售，倍受着销售带给我的痛苦和折磨，直到参加了一场改变我销售生涯的培训。
那位处长所在的企业成了我们的客户，不过不是在当年，而是在那次饭局的五年后，做销售的还是我，负责的选型还是那位处长，只不过那笔单子从当年规划的三十万，签成了后来的一百五十万。
那也是在新世纪之初，准确地说应该是在七年前，我所在的这家公司要实现从产品销售向方案销售的战略大转型，我有幸成为全国机构中挑选出的四十名学员之一到北京参加培训。那次培训是个系列，理论加实战，上课的是个台湾老师，课程的名字叫《顾问式销售》、《方案式销售》和《销售管理》。
在那次课上，我才知道客户为什么要签单，不是因为我们的产品有多好，而是因为客户有痛，有他们在业务中需要解决的问题。当我们了解客户的潜在的问题越多，我们给客户的方案才越有价值，客户也越愿意花更多的钱来购买，就是销售中的“3P”――Problem（问题）、Proposal（价值）、Price（价格）。客户不愿意采取行动购买，是因为他们看不到这个产品或方案给他们的价值，也就是说他们对这个产品或方案能不能解决问题、能解决什么问题、怎么样解决问题并没有深入地认识，所以他们也不愿意花钱来购买。要想让客户成交，就要让客户看到他的问题所在，看到我们的方案和产品给他们带什么价值，然后以一个合适的价格成交。客户由方案获得最大价值、供应商由方案获得最大利润，客户及供应商才能结出双赢的成果。
在那次课上，我才知道和客户说什么他们会感兴趣。我们以前上来就给客户介绍我们产品的功能，那种做法无异于在给客户变魔术，客户对我们的产品惊奇不已，但看不明白这究竟是什么。我们要从客户的业务出发，发现他在业务中的问题，然后向客户呈现我们产品的功能和特别，然后要特别告诉客户，你用了我的产品会有什么效果，就是销售中的“FAB”――功能（Features）、特点（Advantages）、利益（Benefits）。当是我想，那我们岂不成了卖药的，单纯介绍药方是没有用的，我们要说这个药的特点，特别是能治什么病，服后有什么效果。
在那次课上，我才知道我们还能清楚地算出，客户购买我们的产品或方案后得到多少回报。这种回报叫做经济效益，有的是有形的，当时我们还学会了如何根据方案帮助客户“降低库存、加速现金周转、降低生产成本、提高生产效率、控制采购成本”等科学地计算出具体的回报数字，并且真清晰越量化，客户会觉得越真实我们的方案越有价值。我们的方案还可以带给企业无形的价值，比如提升沟通效率、提升员工士气、提高客户满意度、建立良好及专业的企业形象、优化企业的竞争优势、提高员工素质等等，原来我们的方案对企业来讲有这么大的价值！
在那次课上，我才知道和客户沟通也是门技巧。我们提问的方式包括“开放式”和“封闭式”，客户回答开放式和封闭式问题的方法是不一样的，如果我们想让客户多说就提开放式问题，如果想让客户闭嘴就提封闭式问题。我还知道了拜访前要有充分的准备，要准备这次的“谈资”，不打无准备之仗。我还知道了拜访过程中要学会倾听，要关注对方的肢体语言和对方给予的信息，要随时和客户确认。这些技巧让我大开眼界，原来这里头也是有道道的！
在那次课上，我才知道大项目是要分阶段的。在不同的销售阶段我们要完成不同的动作，也会有不同的标准来要求，做事情我们要按步骤来，我们要学会项目的进程控制。我才知道客户的采购角色分成四类，我才听说客户的关系如何建立和维护，我才知道大项目和销售团队的管理也是有方法的，可以有漏斗的标准来检查下属，可以要求不同的动作来核实下属项目的进程阶段，记得当时印象最深的话叫作“这个项目到了这个阶段，你来组织一次客户的活动吧”或“明天我和你一起去拜访这个客户，你预约一下”，因为这些可以衡量出客户经理对项目进程判断的真实情况。
参加那一系列的培训，我就象个武林中不会功夫、处处受人欺负的笨小子一不小心摔下悬崖，遇到世外高人传授了武林秘籍，等我再回到现实世界的时候，发现一切都变了，包括我自己的功夫，甚至江湖地位。
割麦子般的销售
就在我参加完那次培训，自恃学了武林秘籍，回到现实世界就开始用当时我正在跟进的一个大单练手。与其说用那个单子练手，不如说在那个单子中向客户学习。
在那个项目中，第一次清晰详尽地描述了我们所了解到客户的业务问题和管理问题，并结合客户各个部门做了业务现状、管理问题、目标期望、解决方案、应用价值的系统分析，还根据存在的各种问题做了所谓的“投资回报分析”。因为我们知道客户当时的原料采购资金占他们产值的60％，仅生产设备的备件库存就将近两个亿。我们按照老师所讲的对这些数字做了推演，得到的结果是每年可以节省几千万。
当我们在正式上报之前把这个“投资回报分析”展现给客户的某位高层时，高层拿着我们的投资回报笑了笑，小声问“你了解我们行业吗？”我们在场的人面面相觑，尴尬地说“我们的了解仅限于调研所知”。其实当时这位高层已经看到了我们方案的价值，他是希望我们成功所以他也乐意帮助我们。通过这位高层的指点我们才知道，不同行业的方案一定要结合这个行业的特点来制作，甚至是同行业的不同企业，也会根据他的经营战略和管理模式的不同，方案也会有所不同，仅仅是几个干巴巴的数据分析是无法真正打动决策层的。
原计划是我们给客户高层汇报方案，结果却成了客户高层给我们讲他们的企业和管理的课堂。那是我所上的企业管理真正的第一堂，是一位高层管理者从自身角度出发对企业和业务的理解和感触，以及对信息化的看法和要求。在这位高层看来，企业在为客户提供产品和服务的过程是个社会价值链的增值过程，而这个增值过程可能是生产加工的过程，也可能是提供服务的过程。这个过程中融入了企业管理者的战略思想，融入了组织和流程，融入了计划和结果，融入了矛盾和制衡。而要企业购买产品和方案给企业带来的变化，是有效地将这些管理思想落地，对组织和流程的优化，加强计划严谨和结果检查，使企业在这个增值过程中效率和效益最大化，从而帮助企业以更低的成本为他们的客户提供更便捷、成本更低的产品和服务。而我们看到的那些所谓企业管理中存在的“问题”是在这个框架下所要解决的“末”，如果我们所提供的解决方案不抓住企业管理者的“本”，将无法有效地打动高层。并且结合他们企业的实际业务，给我们举了很多生动的例子。
我们听得入了迷，笔记做了满满的几页。当天晚上我们连夜将这位老总讲的东西用PPT做了出来，配合我们的理解设置了最有效最生动的动画。再将我们在调研中了解到的各种问题做了归纳、分类、合并、精简，整理出该行业十大管理难题和解决之道，再将我们原先编写的解决方案重新对应组合，两周后最终形成了该行业的一套相对完整的PPT和解决方案。
那个大单我们以公司历史最高价签下来了，但签约的时候我不在现场，而是在另一家客户总经理的办公室里。签约现场这边领导讲话的时候，我们正在给那家公司的总经理讲我们的那套方案。这边签字并合影的时候，我在那边和第一次见面的总经理签下了合作意向书！
就在那个大单的实施过程中我基本上每两周就要去现场，主要是看他们有什么新的调研报告，又画出了什么新的流程图，有哪些可以被我融入到我的PPT或方案里。那家第一次签下合作意见书的客户也在实施过程中又给我们提出一些他们非常关心而被我们忽略的问题，就这样我们的行业解决方案成了正在“源于客户”的解决方案，在后来的日子里我才知道这样的方案有什么样的威力。直到今天，公司里关于这个行业百分之八十的文字和流程图还是当时我们那时候写下的。
因为签了合作意向书之后而很快签订的百万大单，让我获得了公司该条产品线当年单产最大奖。这给了我很大动力，紧接着我订阅了这个行业的管理杂志，在与企业接触的过程中不断向客户学习，自己再结合对产品的理解进行消化，无形之中找到了这个行业共性的问题。在接下来的日子里，我只要碰到这个行业就会把客户在管理中遇到的问题编成管理小故事讲给他们听，并适时地抛出我们的解决方案。不知不觉中成了这个行业的“故事大王”。
那是在五六年前。当时这个行业是我所在的省的支柱行业，全省同行业企业有二百多家，规模以上的企业有五十多家。在该省南部的某个地级市就有近二十家之多。在我们成功签下第一家客户也就是那个百万大单之后，我们开始了割麦机式的销售。
我们的销售过程比较类似，先拜访客户的中层，然后通过中层引荐高层。和高层见面的理由也很简单直接“你们旁边的某家企业已经上了信息化管理系统，我们就是给他们上系统的那家，您不想了解一下他们做了什么吗”。
我们都有这样的经验，同一个区域或是同行业的企业互相之间都有联系，高层与高层、中层与中层很熟悉，沟通也很频繁，甚至他们之间有种“攀比”的心态。大家会为谁家新上了个设备、谁家拿下了个大合同、谁家管理出了什么新招儿而暗中较劲。恰恰我们这样“一个理由”，给了那些总经理和我们见面的“十个理由”。
只要我们能约到总经理和主要高管层，我们就抛出那套“源于客户”、充满了真实故事、甚至是让他们觉得自己浑身血淋淋的行业管理难题，和我们那套如灵丹妙药般的解决方案。因为这是客户告诉我们他们最关心的问题，并且我们在实施服务过程中抓到了很多具体的“证据”，使得我们的分析更加真实生动、方案更加适应实际业务，每天都在这些问题而困惑挠头的客户听了如饷甘露。
之后我们利用高层的表态，与中层共同把项目顺利地向前推进。因为都是同行业客户，我们提供的方案都是类似的，甚至客户会问“他们买了什么，我们买同样的就可以了”。关于价格也轻松了许多，我们把签过的合同给这家看一下说“你看，大家都是朋友，价格都是很透明的。如果给你高了我对不起你，给你低了我没办法和人家交待，所以我们就按这个合同签吧！”
很快那些上规模的企业都成了我们的客户。有时候我们在开车途中发现远远处有一家企业有同样的设备，客户经理就会尽快去敲这家客户的门，不仅以后这家企业就变成了我们的客户。就这样我们利用两年的时间，签下了这个行业当地所有的客户。那年我的个人业绩也因占到所在分公司的三分之一而成了销售状元。
攻无不克的销售年代
因为那个客户高层给上了一课我让茅塞顿开，加上后来和那些民营企业的交流中炼就了最直白最生动的“行话”和“土话”把那些高深的方案讲清楚，还有那些我们如割麦子般签下的客户，公司安排我负责更大区域内的行业销售。用公司的话来讲，也就是所谓在方案营销和行业营销方面的成果。
因为是从枪林弹雨中走过来的，销售战场上练就的招数简洁而实用，可谓招招致命。我在那段日子也可以用意气风发来形容。
记得那段日子开始支持各地的销售，各地只要有这个行业的单子我都会抽出时间去现场支持。到现场之后先是分析项目形势，客户的角色，客户的购买原因，然后分析竞争对手做了什么，我们还有什么机会，我们怎么样能够赢得这一单，当时我的杀手锏就是――我们给这个客户讲我们的行业方案！
记得那是在北方的城市有家行业客户，当地的客户经理和我介绍这个项目时他感觉已经没有什么希望，竞争对手已经和这家客户接触了三个多月，进行了两轮调研，提交了二百多页的�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！