策略九问-第5部分

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之前没有跟这个负责采购的部长有过任何沟通，这位部长好象对这样的系统根本不感兴趣，对公司为什么要买这样的软件系统更无法理解，在他看来，公司决定这样的采购无非是想让他的采购“阳光化”，是对他采购业务的不信任，对我们与信息中心沟通此事而未与他有过任何交流而耿耿于怀。在实施的过程中他们没有适当的配合，甚至在系统勉强使用上之后，因为他所谓的“功能复杂、效率低下、影响正常业务开展”而未能持续使用。
虽然我们的采购系统对帮助他们加强计划管理、降低采购成本、控制采购员的行为有很强大的作用，能够加大这位采购部长对他的下属和采购业务的管理深度和宽度，甚至帮助这位部长“收权”，但因为在销售过程中对他的忽略导致了他对这样的产品和方案有了抵触。
UB是最终使用我们的产品和服务的人，正是由于产品和服务被他们所使用产生了价值，才会体现我们产品和服务的价值，也才能够实现我们与客户的双赢。
所以销售产品和服务，首先要让具体使者的人喜欢。
技术选型者TB
技术选型者简称TB，就是掌握一定标准来筛选或评价我们所推荐产品和服务方案的人。
这是一帮可以称之为“销售杀手”的群体，因为在销售看来，这是一帮总是找茬挑剌、在鸡蛋里挑骨头的人。虽然他们不能决定选谁，但他们手里掌握着筛选的标准，他能决定是不是把我们推荐给他们的老板――EB，甚至他们可以决定是不是让我们入围。
有个朋友给我讲了一个他亲身经历的案例。这个朋友做为企业提供培训服务，通过朋友的介绍，他接触到某大企业的董事长，董事长对他提供培训的理念和方案很感兴趣，也希望有机会请他为这家企业提供培训服务，于是我这个朋友与董事长预约之后，准备再详细介绍一下他的培训服务产品和方案。当这个朋友走进预约的会议室的时候，发现除了董事长以外还坐了多位看似企业各部门的负责人，除了人力资源部、行政管理部、预算部等部门之外，还一个陌生的面孔。这个陌生的面孔以前没有见过，他究竟是谁呢，负责什么工作呢，对我这个朋友的方案介绍，又会关心什么呢？
原来这家企业是个上市公司，他们又倍受媒体关注。在我朋友提供培训的过程中，会涉及到组织结构、人员岗位、人力现状能力的调查，会下发很多问卷。这些都是很有价值的信息，甚至这些可以称之为机密的信息，可以影响到这家公司的股价。那位没有见过的陌生面孔，是这家企业“公共关系部”的经理，他来交流的目的，就是关注一个问题“这家培训公司在调研和数据分析的时候，提供什么样的保密流程和方法，以以至于该公司的机密信息不轻易泄露”。这个公关部经理对于我朋友的培训方案，是有否定权的，能够提出异议甚至否定，至少可以提出具体的标准和要求。这个公关部经理就是TB，因为她握有标准，她可以说“不”。
通过上面的案例我们发现，“技术选型者”和“技术”并不是一回事。并不是说TB一定是技术人员，一定对技术很在行，只要他握有对你评价的筛选或评估权，他们就是TB。他们就象守门员一样，在你面向“单一销售目标”行动的时候，严格把关明确的标准和规范，他们经常问到的就是“这一项能满足特定的标准吗？”
我们可以把TB理解为象棋中的“车”，因为“车”可以横冲直撞，直接吃掉他能看到的棋子。把TB视为“车”还有一个原因，就是我们的销售往不愿意正面接触TB，因为他们的条件好象总是特别苛刻，甚至有些故意找茬。
对于TB来讲，经常误把领导授予的筛选或推荐权，把是不是为我们安排技术交流、现场调研、方案讲解等活动，甚至是不是带我们去见他们的领导，视为他自己的“决策权”。这时候这类TB经常把这种否定的权利视为对供应商有了生杀大权，甚至会拍着胸脯说“这事我说了算”，或翘着二郎腿说“你把方案交给我就行了，有什么情况我会通知你”、“你还有什么优惠条件全部在我这里抛出来”、“你的价格是不是降到最低了”……，而我们的销售由于担心被他因为某种原因拒之门外，不得已在TB面前拔掉自己最后几根羽毛，光秃秃地去见EB。
曾经有朋友这样评价TB，“说他们懂吧，他们又不懂，还爱装懂”、“总感觉是他们自己在操纵者项目的进展和态势”、“这种人好象原则性很强，又好象很有个人的想法”等等。无论如何，只要这个人在我们的“单一销售目标”中能够决定是不是让我们进门、哪怕只是一个联络安排人，他都会在决策中发挥他或大或小的影响力，他们都是TB的角色。
每个销售的项目中，都会有TB的存在。因为如果没有TB，采购的产品和方案的标准就无法把握，哪怕是为了分权治理的需求，也会在采购中出现TB。
有时候，TB不仅仅出现在技术部门或采购部门，他们有时候会来自更多部门或是企业的外部，比如刚刚讲到的“公关部经理”的案例，比如前面说到的拥有“政府专项资金的使用权”的政府部门，或者企业内部的审计机构在评标过程中负责检查标书是不是符合要求，或是掌握公司预算支出的管理部门，或者是临时被领导叫来征求意见的第三方，或是专门负责采购招标比价的部门或机构，再或者是国家有关的第三方评估机构，只要这个“单一销售目标”中对我们的产品服务或方案进行评估，他们就是TB。
正是因为TB握有否定销售的权利，我们不得不通过TB所掌握的标准从而让我们顺利地赢得这笔业务。
销售顾问COACH
销售顾问COACH是在销售过程中能够正确地指导我们，帮助我们赢单的人。
EB、UB、TB是三个在销售活动中已有的角色，无论我们是不是已经识别出来，他们已经在我们的销售中起作用了。而COACH并非已经存在于项目中的，而是需要我们积极努力地培养和发展的角色，这个角色的作用在于首先是信息源，能帮我们核实我们所得到消息的真实性和完整性，能提供我们在其他任何地方都无法获得的独特有用的信息，还能够帮助我们帮你评估关键人的影响力，并对我们的行动计划提出建议和反馈。
真正的COACH关心如何帮我们赢单，他经常思考的问题是“如何做我们才能赢下此单。”
很多销售曾经很兴奋讲我们的COACH发展的如何好，能够给我们提供怎么全面的信息，就连哪天就这个项目开会了、会上都哪个领导说的什么内容，哪家竞争对来做了什么动作，哪家公司的方案如何报价多少，都能够完完全全地告诉我们。我们认为这是非常好的COACH。而恰恰这样一个我们所认为的COACH，众人皆知这个人会帮助我们，却在最后却无法再得到更真实完整的消息，更不知道哪个领导葫芦里卖的什么药。
为了识别我们认为的COACH是不是真正的COACH，有三个问题要问问自己。
一、他信任我吗，我信任他吗，我们之间彼此双方完全互信吗？
我们和COACH之间是不是完全互信，COACH给我们的信息，我们是不是还要“找地方核实一下”？我们需要COACH来指导我们销售，如果我们地COACH提供的信息都不敢相信，我们又怎么能相信他给做出的针对关键人的评估，怎么样听取他对我们行动的建议？甚至我们会不会怀疑这个所谓COACH提供的信息不是竞争对手给我们布的局？如果我们对这个所谓的COACH“将信将疑”，那么他是我们真正的COACH吗？
我们的所有信息敢于和COACH共享吗？我们是不是敢把我们掌握的所有关键信息与COACH共享？是不是敢于把我们对形势和关键人的判断讲给COACH听？是不是敢于把我们和竞争对比的真实情况告诉COACH从而在竞争中扬长避短？是不是敢把我们下步所采取的行动全盘托出？我们是不是相信这个COACH不会告诉我们的竞争对手？如果我们对这个所谓的COACH“心存芥蒂”，那么他是我们真正的COACH吗？
二、他被决策层信任吗？
我们的COACH要给我们提供最真实的信息，要帮我们评估关键人，甚至对我们的行动提出建议，如果这个COACH不能被决策层信任，那么他的信息是不是决策层最真实的信息呢？又如何能够知道决策层对这个项目的真实态度和想法呢？甚至我们所谓的COACH为我们提供行动建议，他的行动是不是针对决策层最有效的呢？可以想象你敢不敢相信一个不知道对方“车马炮”在哪里的人给你提出行动的建议！
三、他是不是对我有十足的信心，真的希望我赢呢？
我们的COACH将要全心全意的帮助我们，他是不是真的认为我们的产品和方案是最适合这家客户的、客户将在使用产品和方案的过程中受益？他是不是真的认为我们有很强的销售能力、可以出色地完成这笔销售？他是不是把我们赢得此单看成是他自己的成功，而将我们在此单的失败是他自己的失败呢？如果他不是真的希望我赢、甚至别人赢也可以的话，他是不是我们真正的CAOCH呢？
只有同时满足以上三条的角色，我们才把他看作是真正的COACH，否则他就不是我们真正的COACH。
电视剧《潜伏》中的余则成，是一个真正的COACH。
首先，他和延安方面安全互信，这种信任是以自己和家人的生命为保障的，一旦这种信任没有失去的将是一切，延安方面对余则成提供的信息也深信不疑，并会按这些信息采取重大的军事行动，如果这些信息是虚假的，将会是干什么样的严重的后果？其次，余则成被重庆方面完全信任，从刺杀李海丰开始，到后来帮助天津站长处理大小事务，都赢得了高层的完全信任，正是由于这种信任，余则成才可以接触到最及时、真实、有效的信息，而这些信息其他不被信任的人则是无法得到的。最后，余则成对我党的成功抱有必胜的信念，这种信念是非常坚定的，不是用金条古董能够换来的，哪怕是在得到最悲观的消息或处于最困难的时候，他坚信终有一天红星可以照耀整个中国，是这种信念和必胜的信心支撑了他的所作所为。
我们可以假想，如果延安方面对余则成、或余则成对延安方面产生哪怕极小的不信任会是什么情况？如果余则成暴露了身份会是什么情况？如果余则成提供情报之后，我党在行动中屦屦失手，那会致使余则成对中国革命胜利的信心会不会有所动摇？
所以，真正的COACH除了彼此完全信任之外，是不能让COACH帮我们出头露面的，因为一旦他出头露面当着企业其他角色说出以我们有利或有倾向的话，会引起EB或其他角色的怀疑，那些重要角色可能提防他，至此他有可能无法再获得决策层的信息，就不再具备第二个条件。如果我们总和我们的COACH说“我没有办法把这个简报提交给董事长，你能不能帮我递交上去？”或说“这个TB太苛刻，我无法搞定他，你能不能上？”那样这个COACH会怀疑我们的产品服务或销售能力，一旦他对我们没有了十足的信心，我们也将失去这个CAOCH。
客户的“内部销售”和“内部支持者”是暴露的，他们以我们的支持是明确并且众所周知的，这种角色很容易被“信息隔离”或被怀疑，所以他们有可能不被决策层信任而无法得到真实的信息，甚至故意被竞争对手利用向我们传递了“虚假情报”。
COACH是我们销售的顾问，不能代替我们上阵打仗只需要他做谋士，利用他掌握的独特信息帮我们分析并提出建议。所以，COACH就好比象棋里面的“炮”，永远躲在后面才能发挥作用，没有销售做为炮架子或直接冲到前面将起不到任何作用。
我一次销售中曾遇到一个这样的情况，在我们做一个大型项目时，该客户董事长的一个直系亲属和我讲“我能告诉你们怎么能搞定，你们离了我是无法拿下这个项目的！”并且企业里面的很多UB和EB是知道这个人在参与。在最后我们签下此单之后，董事长亲口和我们讲“你们幸好没有和那人合作，谁和他合作，会是第一个出局！”
在我们的销售中，经常遇到这样的人“哥们，我来作你的COACH吧！”他们自称和这家客户有着如何如何的合作历史，和客户的最终决策者有着怎么怎么紧密的关系，这样的人可能被我们发展成真正的COACH，但一般情况下这些人努力在做一件事情，就是证明他可以做为你的COACH。恰恰在他证明的过程中，可能会让客户觉得他“过于张扬”，或者你发现除了你他还在给你的竞争对手当COACH，那么他是你真正的COACH吗？再多问一句，用钱搞定的“COACH”是真COACH吗？你能给，你的竞争就不能给吗？
在真正在复杂销售中，我们必须有COACH来指导我们，否则我们就象茫茫大海中航行的船没有灯塔，无法辨别前进的方向。真正的好COACH是极难发展的，在我们看来COACH是在帮我们做事的同时，但在COACH看来我们是在帮他做事。
我们覆盖全面了吗？
经验再丰富的销售老手都几个痛心疾首的经典案例，那种胜券在握而瞬间丢单感觉在记忆中难以磨灭。偶尔回想那个案例时，总为自己对某个角色的漠视、某个细微变化的忽略而惋惜。复杂销售充满了未知，大好局面就是因为这些未知的“人”出现而使裂缝越来越大、直至失控。任何的未知都是巨大的风险，未知比已知更可怕。
任何一个复杂销售的项目中参与项目的人都会有EB、UB、TB、COACH等角色。销售过程中我们要关注每个角色，尽可能面对所有的角色做工作，因为对任何角色的忽略就是危险，切记遇事留有三分谨慎，小心驶得万年船。
作为营销学院负责人，我参与了多家培训机构的交流与考察。因为上有校长做决策、下有部门内同事负责联络，我就成了TB。作为TB我对为公司营销团队选择什么，对我们“想要什么”有很多想法，这些想法是思考多日并精心规划的，也是营销学院要实现的重要目标。
但是，在很多的次的交流中我基本上没有被问过我的想法，无论是多人的交流，还是一对一的沟通，甚至没人给我打过电话。可能因为是他们只愿意和熟悉的人沟通，部门负责联系的同事是他们所熟悉的，有什么事情都直接和那位同事沟通。或者他们可能只想做“对项目推进”有利的事，安排拜访、交流、报价等事情是对项目推进有直接效果的，而除了决策人和联系人沟通之外，和其他角色的沟通有些“虚”，可能对推进项目进程没有太大帮助。他们相信“联络人”给他们提供的需求和想法，认为已经清楚地掌握了我们的需求，或者他们对我这样的一个掌握着关键需求和有想法的TB根本就没有重视，觉得我根本不会影响决策。
如果有人打电话给我，我很乐意与他们分享我们的需求和想法，听取他们的意见，可是真没有人和我联系，特别是对我这个“营销学院负责人”这样一个自认为关键的角色。更危险的是如果他们与“联系人”有更多更深入的沟通，我作为“联系人”所在部门的负责人，会有种被忽略的感觉，那是一种说不出的感觉，一种很不舒服的感觉，一种“你不是不知道我是谁吗，有机会我会证明给你看我是谁”的感觉，相信这是人之常情，包括我们的客户里很多角色是这样。
所以在复杂销售中覆盖项目所有角色是很关键的，如果我们认为这是一个“老板决策”或“没有这种角色”的项目，那这个项目相信存在很多未知，是很危险的。
搞定老板就搞定一切
搞定老大，就搞定一切！这是我们曾经以为的认知。
有时候觉得客户老板高度的认可或强有力地支持，老板下面的人不会再有任何反对意见。有种情况我遇到过不下十几次，在我们所接触的很多民营企业中，通过多次沟通客户老板深知当前的一些管理漏洞所带来的巨大损失，老板约我们为下面的经理层讲解方案时，总希望我们讲出更多其他企业发生损失的案例。我们讲完方案之后，客户方的老板一般都会明确表态“我们企业必须建立这样的管理系统来堵塞可能存在的漏洞，这不是一件做还是不做的事情，是一件怎么做的事情，大家必须要高度重视、要全力配合”。当时台下那些副总和部长或迷茫，或漠视，或抵抗，或顺从，那些眼神如今想起来仍历历在目。
即使那些老板已经深刻认识到了自己企业中存在的损失，也愿意为之投资，但并不是所有的项目我们都签了下来。有些项目签不下来的主要的原因就是老板“一厢情愿”。这个系统要有人确认需求、有人负责采购谈判，有人负责实施，有人要使用。台下那些副总和部长如此不解和迷茫，相信老板再高的激情也会消融在那些漠然的眼神中。这样的采购不是老板的“权利”所能决定的。
现在已经不是拿下老板全部搞定的时代了！我们必须覆盖包括使用者、选择把关者等所有角色，让使用的人理解为什么要使用这样的产品和服务会对他们的工作有什么样的影响，让把关的人知道我们的产品和服务如何满足他们的各项目标准和规范，让决策的人明白购买我们的产品和服务会有什么样的回报，必须让所有角色都理解和支持我们，我们赢下项目的概率才最大。
当我们听说“这件事情由老板决定”的时候，我们更不能忽略说这句话的人。因为现在“单纯”由老板“一个人决定”的事情是不可能发生的，老板的决定要么会听取专业人士的意见，要么会有人帮他去落实执行，总之“这事由老板决定”很有内涵，说这句话的人大多数情况下都是有自己的想法的，这就是销售要问一句“你的看法怎么样？”要发掘他的内心真实想法，让这个人发挥对我们有利的影响，千万不要被这句话所蒙蔽。
潜伏的影响者
我们是做管理软件的，有时候客户会向我们征求网络和服务器方面的要求标准和建议。有一次，我陪一家外地客户去几家大型的IT公司确定他们的服务器和存贮方案。当我们在某家国际知名公司沟通时，他们给客户设计的存贮器容量是4T。客户的副总扭头问我“我们采用这个容量怎么样？”我说“如果投资允许的话，应该是可以的。”副总又问“你们做过的客户存贮器一般都多大？”我说“不一样。应用规模和用户数量和你们类似的话1个T就够了。这个方案如他们所说是双机热备可以考虑2个T。”客户的副总说“那我们就定两个T吧，以后不够再加。”就这样，客户听取了我的建议选择了2个T的方案。
当我事后再回想当时的情景的时候，发现我自己成了客户的人、甲方的人。当时客户就他一个不清楚的问题征求我的意见的时候，我的意见已经能够“影响”客户的“决策”，我成了“决策影响人”。而我作为的决策影响者仅是在当时情况下，仅仅是针对那个特定的方案和特定的问题，我成了TB，或者说是TB的参谋。
在这个案例中我是作为合作伙伴来完成这个“潜伏的影响者”角色的，并且是在我自己完全未知的情况下。还有很多类似的潜伏影响，比如客户的上级或者同级单位、技术标准执行审核部门，比如某个厂商特定的合作伙伴，甚至我们所销售客户的同行、或客户中关键决策人的某位个人朋友。
这不由得让我想起很多行业销售中经常出现的现象。某家供应商与一些政府或行业的“专家”有着长期的合作，或是在客户的客户群体中“培养”着一批所谓“专业人士”。当有某家客户有重大项目需要听取外部意见时，这家供应商便帮该客户“组织”或“邀请”一批业内颇具影响力的专家来参与评标，而这些评委都有客户的决策有着或多或少的影响力。最关键的是，组织的厂商对这些“评委”也有着或多或少的影响力。这种潜伏的决策影响着不可忽视，甚至这与我们的大项目操作能力和经验本身、甚至公司给予的资源有着直接的关系。
还有很多类似潜伏的影响者，直到最后一刻这些人才冒出头来发挥着惊天逆转的关键作用，甚至有些潜伏的一直到最后也没有露面，而真正的销售高手也经常利用这种潜伏的影响来布局。
时刻警惕陌生人的出现
我们经常遇到这样的情况，项目动作到后期客户方突然又冒出来一个陌生面孔负责“走流程”。我曾经就因为对这样一个“例行公事”的角色的忽略而丢掉了一个项目。那次我们通过有效的工作使得客户的总经理、项目负责人即总经理助理、客户的技术副总等全部主要角色全部认同了我们的方案，并对我们的公司以及我们个人有高度的信任，就在准备进行商务谈判时客户方突然又冒出一个负责采购业务的副总。我们当时了解，这家客户所有的采购都要过这位副总的关，他出来无非是走个流程而已。况且通过前期深入的调研和方案呈现，客户的总经理和主要领导都已经很认可我们了，走流程是客户心中“内定”我们之后的事情，这位副总不会轻易地否定我们前期的工作而不选我们。