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策略九问-第6部分
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认可我们了，走流程是客户心中“内定”我们之后的事情，这位副总不会轻易地否定我们前期的工作而不选我们。
直到这个项目被竞争对手签了去，我们才知道这位新“入场”的角色能够在企业中负责采购，一定是个“不简单”的人物。这位副总与某位集成商有着非常的深厚的合作关系，而这位集成商代理着对手的产品。我们为那次对新出现人员的忽略付出了惨重的代价。
只要有是参与采购过程的人，很少有人“没有想法”，他们大部分都希望事情因为自己的出现而变得不同，可能是因为他的出现使这个项目对公司显得更有贡献，可能是因为他的出现是自己某种个人需求的满足，或是一被尊重的虚荣或被忽略的报复，总之很少有新出现的人员真的“例行公事”。
和大家讲一个我做甲方的亲身经历来剖析作为“新出现”人员的情境和内心想法。
在我负责营销学院之前，公司营销培训的机构已经存在了。有家国际化的培训机构和公司保持了长期的联系，听说我们年初有新的培训计划，便组织团队来做交流。听说这家公司要来交流，我和其他同事说“你们不要介绍我是谁了，以你们交流为主，我就坐在旁边听听”。我确实不想成为交流的重点，也不想成为关注的重点，仅仅是想听听他们的方案，然后为我们制定工作计划甚至选择精品课程提供依据。我知道我对这个课程的意见还是很重要的，至少我自认为是这样的。那家培训机构的销售总监和顾问和部分人交换了名片、握手寒暄开始交流之后我才进到会议室里去。那个培训机构的销售总监看我好几眼，也许他觉得好奇，但他没有问“这位是……”，没有问。
我坐在校长旁边开始没有说话。在他们讲方案时，我和校长耳语几下，就我关心的重点交流了看法，当然这其中也有我的意见。EB在很多时候是听取TB意见的，特别是因为工作经验和职责。最后的时候，那个哥们也不知道我是谁，最后握手告别时也没有问一句，他们例行公事地完成了方案交流，但我觉得这个方案对我们帮助不大。后来这家机构没有来我们公司做培训。
在多人交流时搞清楚在座每位是谁、是哪个部门、负责什么工作这些信息非常重要。一般销售如果问起客户在座是哪位、或是哪些人时，客户一般也都会介绍，因为这会让客户觉得销售非常重视他们。不要让在座的人有未知，既然某人能坐在这里一定有原因，一般都会有“决策影响力”，或大些，或小些。未知就是风险，未知就是“雷”，不知道什么时候会爆炸。
与这家培训机构的不同，另一家培训则不然。
当时也是一次交流，双方互相认识介绍、对方总经理交换名片时，连倒水的实习生都给了一张，并确认了实习生的身份，因为我们当时让实习生拿笔和本做记录，看起来象我们学院的人。
过了十来分钟，研发学院的院长抱着笔记本进来了。院长坐下后更多是在敲自己的笔记本，不知道是在做记录还是忙其他东西。对方总经理发现了这个“新面孔”，交流过程中视线和肢体也对这位院长有所照顾。没过一会儿，对方总经理突然停下问那位院长：“我刚才说的是吗，这位长官？”大家都乐了，因为“长官”这个词有些幽默和匪气。那位院长也乐了说“呵呵，你叫我‘长官’！”那位总经理补充说“对啊，因为我不知道你是哪位！”这时候我们介绍说：“这是我们研发学院的负责人，他过来就是跟着听一听，学习学习。”院长跟着说“对，我是来学习的”。
在我们的销售中，有太多的交流只把目标和重点放在一个或两个自认为的“关键人物”上，而对陌生面孔重视不够，甚至不知道他们是谁，他们会对决策有什么影响，他们是不是决策的黑马。在未知的情况，先搞清楚对方是谁比直接出招要有效，特别是新出现的人员要引起足够的重视。
自以为知道害人不浅
曾经记得朋友向我讲述一个他会铭记终生的案例。那是个非常大的项目，这家客户要建设一个覆盖全省的信息管理系统。经过长期努力和精心细致的工作，我的朋友和他的团队与这家公司的主要领导和项目负责人进行了深入全面的沟通，并且基本上已经赢得了这些关键人物的认同，我朋友和他的团队分析多次，感觉确实没有不可控或忽略的因素了。我朋友和他的团队感觉没有任何差错，甚至投标完成之后就直接去酒店“庆功”了。正在酒席欢娱之际，一个电话的到来竟让现场沉寂十多分钟。
后来很长时间大家也没有想明白是怎么回事，直到有次和客户的一位高层吃饭才知道真正的原因。原来建设这样一个管理系统将是管理的全面规范和升级，新系统的数据共享、业务监控功能大大超出之前的管理手段，这是一次管理上的革命，高层和大多数中层都是认可和支持这次变革，也是认可和支持我朋友所提供的方案，但问题出在了该公司的办公室主任。
这位办公室主任负责企业管理，原先的管理流程和管理方式都是这位主任一手建立起来的。新系统的建设，公司指导了新的部门和领导来负责，这位主任不仅既往工作成果上将随着新系统的建设将被淡化或否定，并且这个信息系统项目建设的主导权还不在他这里。我的朋友也曾关注到这个办公室主任，也曾有过沟通，但由于有高层的支持，新任项目负责人的认可，对这位老兄大家一致认为他已经“日落西山”，在新系统选型的影响力不会太大。这位主任内心无法接受这样的“现实”，所以他成了我朋友的竞争对手的COACH，潜伏到最后一刻，在最后拍板的时候站出来起到了极为关键的作用。而这位老兄也是高人，和我的朋友表面也是“非常友好”，常说“这个事情目前由某某负责，我只是配合，我没意见，我觉得你们挺优秀的”，甚至还说过“我会支持你们的！”
有时候我们是覆盖到了相应的角色，但我们总是陶醉在高层的支持、大部分关键人的积极态度中，不愿意对每个能够影响项目的角色进行冷静的分析，这种忽悠所带来的是“我们自以他没有意见”。我们的犯的错误，不是因为我们不知道，而是因为我们自以为知道。
？
识局篇小结
策略九问的“识局篇”前三问，我们提出“客户究竟要什么”、“我的位置在哪里”、“如何识别关键人”三问来认识我们所做项目的“局势”，这个局势是我们进行分析、制定策略的基础所在。
客户究竟要什么？
鸡为什么过马路，小丽为什么买衣服呢？那是一种源于内在的需求或是他无法描述的一种愿景和感觉，也就是客户的“概念”。只有客户的概念清晰了，我们的销售目标才会清晰，才会有符合客户要求的“单一销售目标”。我们从来没有卖过任何产品，只是因为客户有想法，我们才有了生意。
我的位置在哪里？
我们在做销售的过程中，是不是那个以120迈的速度高速奔驰，没有停下来分析自己的位置和形势？我们的项目真的是处在我们自以为的项目阶段吗，客户的每个关键人都达到了漏斗要求的标准吗？对于项目阶段，有时候我们是在自欺欺人。我们判断项目的情况是一种直觉，就象自己身体的疼痛一样的感觉，只有这个相对准确的位置判断，我们才能知道自己在哪里，我们要去哪里，才会制定有效的策略。
如何识别关键人？
如果不知道我们在销售过程中客户会有哪些角色，也就无法知道这些人是什么特点，他们关心什么，他在这个项目的决策过程中会起到什么作用。尽可能覆盖所有参与决策的人，搞清楚所有关键人角色、分布形势，我们才能做出有效的分析、制定有效的策略。对任何角色的忽略都有很大的风险。
《策略九问》第四问？客户如何评价我－变化与态度
第二篇？ 拆局篇
第四问？？客户如何评价我？
同样的方案和产品，为什么这家客户很激动很快就签单了，为什么那家客户就不感冒还挑这挑那？为什么在同一家企业里不同的人，有的我们的方案非常感兴趣，却有的抵制和反馈？究竟是什么样原因导致了不同的人对同样的方案和产品反馈有如此大的不同？客户究竟会不会接受我们的方案和产品呢？
我们通过“识局篇”对销售的形势有了初步的判断和分析，让我们对一些不确定的因素有了比较清楚的认识。复杂销售是组织销售，是结构销售，客户的决策是有很多人的态度和想法而做，我们在销售过程中必须关注组织，关注结构，关注客户中多个角色的共同影响，而这些影响是由每一个角色的态度、每一个角色对我们的支持程度决定的。我们必须针对每个角色进行分析和判断，知道每个角色的态度，并为此制定有效的销售策略和行动计划。
决策者的态度如何？
世上没有一成不变的销售方法。同样的销售方法是否有效，看对什么样的人使用。对同样的人使用同样方法是否有效，要看这个人处于什么样的处境。所以，我们必须知道每个影响决策的关键人对我们的方案和产品的态度、对我们所作所为的态度。不关注客户的态度，不判断客户是不是会接受我们的方案和产品，我们做再多的工作无异于对牛弹琴，因为双方找不到共同的语言，我们的销售也无法找到顺利推荐项目的着力点。
销售接受的培训很多，包括很多产品和方案的培训，我们的产品和方案是如何帮助客户成功的，客户应用我们的产品和服务怎么样能过得更好，每个销售都有很多一大套说辞可讲。正是因为我们优秀的产品和服务，处在水深火热中的客户太应该购买了，他只有购买才会脱离苦海，明明我的产品能够帮助他，我有那么多成功的客户都用了我们的产品，可他为什么就会买呢？
销售很容易把自己产品是不是很棒、功能是不是很强大、公司是不是更有实力看作能不能签单的依据，也很容易把客户有没有需求、客户应用方案和产品之后能不能满足需求并创造价值看成客户购买的理由。我们服务过太多的客户，什么样的客户、什么样的情况都遇到过，我们的方案和产品能帮助几乎所有的客户，客户就有一万个理由购买，当然有必要购买，客户不购买只是因为他们没有看到自己的真正问题、不知道我们的方案和产品怎么样帮助他们成功罢了！
我们越是对自己的方案和产品充满信心，越是容易忽略客户的看法和想法。
周易六十四卦中的“泰”是很好的一卦。从卦相上来看天在下、地在上，好象是颠倒的，本来应该是天在上、地在下嘛！可从另一个角度来看，之所为“泰”卦正是因为“天”与“地”进行了换位。当然这对卦相来讲是个很片面的理解，但天地换位是“泰”，是不是对销售和客户有所启发呢？
己所不欲，勿施于人，销售最难的事情就是忘掉自己。假如销售忘掉自我，忘掉自己的产品和方案而全身心地感受客户的处境，我们会发现很多不同之处。
变化与反馈
变化是世上唯一的不变，除此之外世界都在变化之中。
当我们的销售为突如其来的各种变化应接不暇的时候，客户也在接受各方面的变化，而我们销售要关注的，是客户每个角色、每个影响决策的人面对变化的不同反馈态度。
很多制造企业的原料是散装的，需要靠磅称如地磅、轨道衡等来计量，然后根据计量用毛重减去皮重得到净重，再根据净重结合质量情况进行结算。绝大多数企业都为计量作弊而苦恼。但是当我们给一家客户销售一套磅房计量管理系统时，客户中不同的人的反应是很一样的。首先对于这家企业和采购部门来讲，通过这样的系统可以提高计量效率，降低因误差或作弊而导致的损失，总经理或采购主管可能会把这样的变化视为一种改善管理的“机遇”。但对送货的司机甚至司磅员来讲，因为这样系统的自动控制让计量过程阳光化，导致了他们没有了“操作”的空间，他们把对这样的变化视为一种“威胁”。
正如我们买一辆汽车，或在商场买一件上衣，或在大街上被强行拉推荐一张信用卡时，我们的生活都会发生些或大或小的“变化”。在我们看来，这种变化可能是改变生活的“机遇”，也可能是破坏现有美好生活的“威胁”。
当我们向客户销售我们的方案和产品的时候，我们会给客户的某位关键角色带来“变化”。在我们销售看来，这些变化都是帮助客户成功的，对客户来讲都是机遇。但如果我们坐在办公室里，被一个进来推荐保险的人“销售”时，除非我们有明确的需求要购买保险，否则我们会视为这种“被销售”是改变我们现在经济收支的威胁，因为我们要为此缴纳不菲的保险金。
客户也是一样，当我们去客户那里“销售”的时候，特别是我们企图“创造客户需求”的时候，客户也会视我们的销售活动为威胁，虽然我们不愿意这样认为。
我们很容易忽悠这种带给客户的“变化”。
当我们津津乐道地介绍自己的方案和产品的时候，当我们当众激情演讲的时候，当我们用技巧说服客户的时候，当发现我们的产品和方案完全符合客户需求的时候，当我们为此而心潮澎湃甚至沾沾自喜的时候，我们可能忽略了客户的真实想法。客户是真的把我们的方案所带来的“变化”视为“机遇”，还是把我们的销售行为看作“不必要”或有威胁的“变化”。
相信很多销售都遇到过“顽固派”的强力抵制，为什么呢？在他们看来这种技术的革新或管理的变化对他们而言是一种挑战，一种威胁，可能是因为他们无法学习或掌握新技术而被淘汰，可能是新技术或变化对他们潜在的收益有影响，可能是新系统会危及他们在企业中的地位或影响力等等，总之他们认为这种变化对他们是不利的，所以他们要想尽办法“阻止”我们销售。
所以，真正的销售的成败在于客户对我们的方案或产品所带来“变化”的看法，而不是我们认为的所谓价值。
这种对“变化”的看法，并不是指客户的性格或态度。有人天生喜欢接受新鲜事物，有人就习惯于守旧害怕改变，我们不能说他们把“变化”看成“机遇”或“威胁”。这里说的是对“变化”的看法，不是对我们销售本人、我们所代表公司的看法。有的客户喜欢和我们打交道，甚至和我们是铁杆朋友，谈什么都可以，但就不能谈“那个项目”，一提到那件事他就闭口不言了。客户喜欢我们这个人，但对我们的销售行为视为“威胁”的情况是常有的。这种看法一定是客户的，不是我们的推测，或我们自己以为的看法。
现实与期望
没有差异，就没有采购。
这些差异是什么和什么的差异呢，这些差异来自于哪里呢？
如果我们卖一套生产设备给某家客户，我们问客户“你觉得现在的生产设备运行情况怎么样呢？”客户在他的内心会有一种答案，或者是“挺好的，我很满意”，或者是“还行吧，没什么大的问题出现”，或者是“情况很糟糕，总出问题”，也就是说可能感觉现状还行，可能感觉现状越来越差，也可能感觉现实变得越来越好。这就是客户对现状的直观感觉，人们随时对自己所处的处境都会一种感觉，这种感觉是一种客户对“现实”的认知，是一种内心的、直观的感受，是在某一时刻、针对某一事件的感受，我们把它叫做客户对“现实”的感受。
同样的客户，如果我们继续问“你对生产设备有什么样的想法呢？”客户也会有一种下意识的反应，比如“如果效率越来越高就好了”，或者是“现在已经挺好了，就这样吧”，或者是“我觉得相当不错了，没想到有这么好”，这三种回答对生产设备的预期是不一样，或者是希望越来越好，或者是希望保持现状，这是一种对“期望”的想法。
当客户对“现实”的感受与对“期望”的想法产生差距的时候，客户就有了改变现状的想法，就有了满足了期望的动力，这种“现实”与“期望”之间的差距，就是我们的产品和方案所要满足的东西，是客户对现实经过改变以后所能达到预期效果的一种憧憬和向往，或者说就是我们前面所提到客户的“概念”。
根据客户的“现实”与“期望”之间的关系，我们把客户的反馈模式分成四类。这四类反馈模式是客户个人的态度，是对“现实”与我们提供的方案给客户带来的“变化”的看法和态度。这种态度是针对客户中每个具体的角色、每个具体的决策影响人的，而并不是客户组织对方案的总体看法。
如虎添翼G
客户如果认为“现实”还可以，但有越来越高的“期望”，想变得越来越好，就象本来已经比较凶猛的老虎还想再生出一对翅膀，我们就把这种反馈模式叫做“如虎添翼”，即增长模式，用英文表示为Growth，对这种反馈我们简称G。
持有“如虎添翼”反馈态度的人经常会讲类似“我现在虽然已经不错了，但我期望越来越好”的话，他虽然没有什么问题需要急迫地解决，但愿意追逐梦想，对能够帮他改善现状的方案或产品很感兴趣，甚至多多益善，我们的方案或产品对他来讲是锦上添花。
做销售碰到G型人，实在是我们好运气。有时候我们也主动把客户某个角色搞成G型人。因为G型人心中有想法，有愿景，有“概念”，也愿意为改变现状采取行动，这是我们销售过程中碰到的最易于销售的对象，他们很容易对我们或竞争对手的方案表示赞同。正是因为G型人的现实与期望之间有差距，这个差距正是我们销售所要帮助客户发现和明确的，我们的解决方案如果能够与这个差距相互关联，能够很好地填充这个差距，将客户的现实改变成为他想要的期望，我们就能赢得这个客户的认可和支持。
并不是所有的客户角色都需要商务公关的，比如这类G型人。从他自己的个人处境来讲，他确实希望“如虎添翼”，如果我们所做的事情就是帮他插上翅膀，那可能比商务公关或其他商务手段更有效。
我曾经遇到一家企业希望买一套客户关系管理系统，用以提升他们对客户的关怀和服务能力，从而带来更稳定的客户持续购买。通过应用这套系统，这家公司希望在客户服务方面期望越来越好，所以他们认为这个系统对他们的业务来讲是“增长”的。有位销售人员要使用这个系统的应用，他每天要在系统中录入并处理大量的业务单据，相对于之前的工作他感觉并没有轻松多少，客户经营的产出也和他没有直接的关系，所以他并不认为这个系统帮助了他个人多少。
上面的案例说明，并不是对公司的效率的提高、收入的增加或管理的提升，就是对某个人的提升，这套管理系统对“公司”来讲是G，但对这位销售人员“个人”来讲并不是G。
所以，我们对G型人我们要问自己“我清楚他的期望与现实的差距是什么吗，我的建议或方案能减少他的这种差距吗”。
亡羊补牢T
有位牧羊人早晨出去放羊，晚上把羊赶回羊圈，日复一日地生活着，平淡且知足。有一天，他的羊圈突然出现一个大窟窿，狼从这个窟窿里钻进来吃掉了一只羊。这个牧羊人就想过着早出晚归的平淡生活，他并没有“越来越好”的“期望”，但正是因为这个窟窿的出现导致他的“现实”越来越差，他很着急，想尽快把这个窟窿补上。
对于这类没有更高的“期望”但他的“现实”因为受到某种变化的冲击而变得越来越差的人，叫做“亡羊补牢”，即困境模式，用英文表示为Trouble，对这种反馈我们简称T。
T型人遇到了某个事件的冲击，或是突然意识到这种糟糕的存在，他必须要改变，否则现实会越来越差。他对改变现状是非常急迫的，所以我们在销售过程中遇到T型人，也是我们的运气。现在很多有经验的销售可以帮助客户“发现”自己现实中存在的问题，从而把客户搞成T型人，让他认识到潜在的问题。
T型人不一定买你的，也不会选择最便宜的，他所关注的是能够解决他问题的方案。就象牧羊人看到自己羊圈的窟窿，为了避免更大的损失把这个窟窿早些补上，他必须要选择能够补上这个窟窿的“产品或方案”。如果我们向牧羊人销售稻草或者刮毛器，他根本不会关心，他只关心能够帮他补上这个窟窿的荆条。
如果我们向牧羊人销售一种新科技的防护网，给他展示这种高科技的防护网是如何的先进，如何能使羊圈更牢固，或许他没有心思关注这种技术有多么先进，他就想知道现在的窟窿怎么堵上会更有效。所以给T型人讲技术优势、产品特点往往难以奏效，他们对现在的窟窿心急如焚，他所关心的是我们的产品和解决方案如何能改变越来越差的“现实”，使之回归到平平的“期望”，补充这个“实现”与“期望”的差距，我们的方案或产品对他来讲是雪中送炭。
相对G型人需求的开放性，T型人的需求非常明确，他们关注产品和方案会很聚集，就�
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