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策略九问-第7部分
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品对他来讲是雪中送炭。
相对G型人需求的开放性，T型人的需求非常明确，他们关注产品和方案会很聚集，就是“怎么样解决存在的问题”，我们对T型人要问自己“我们的产品和方案能减少他这种差距吗”。
我行我素EK
我们在销售中，如果遇到老虎想插翅膀、或狼从羊圈窟窿里偷了羊的情况，那算是幸运的了。因为无论是老虎还是牧羊人，他们都有想法，他们的现实和期望都有差距，这种差距就是他们为改变现实而采取行动的动力，就是我们的产品和方案需要去满足的“需求”，也就是我们的的产品和方案的价值。
在西游记的故事中，唐僧对佛法孜孜不倦的追求，让他始终坚持一路西行心向如来，他是个G型人。孙悟空、沙僧因为触犯天条，或被压在五行山下饮铁汁吞铁丸，或被贬流沙河每七日一次飞剑穿心，都受着痛苦的煎熬，他们都是T型人。当观音菩萨向唐僧、悟空、沙僧三人来讲解西天取经的解决方案时，他们很快就接受了。因为他们或是T或是G，这三位的“现实”与“期望”都有着较大的差距，取经的方案能够满足他们这种差距。
相反观音说服八戒的过程就复杂一些。虽然八戒也是被贬下界，但他先在福陵山云栈洞娶了卵二姐，不到一年卵二姐去逝后又在高老庄娶了高翠莲，倒插门儿找了如此富贵家境，天天有吃喝，很美好的小日子，八戒对这种生活很知足，很满意。观音当时并没有主动找八戒，而是八戒把路过福陵山的观音当成了盘中美味而跳出来主动攻击的，否则可能不会有八戒取经这回事。所以对八戒之前那段生活，他对生活的“期望”基本上与“现实”没有什么差别，八戒很知足很美好，对生活没有什么追求，也不愿意为此做出改变。正是观音提醒八戒是戴罪之身改变了八戒的“现实”、又描绘取经可成正果改变了八戒的“期望”，在八戒的“现实”与“期望”之间产生了差距，才让八戒入了取经的伙儿。
还有黑熊精、牛魔王、红孩儿这些被观音收归门下的妖精，他们在入佛门之前也快快乐乐地生活着，有吃有喝逍遥为王，他们对生活的“期望”与“现实”也没有太大的差别，所以如果观音和他们讲“你入伙去取经吧”，他们会是什么态度呢？
在销售中如果客户对他的“现实”感觉不错，也没有什么比现实更好的“期望”，这两者之间没有差异，内心没有任何想法，没有“概念”，我们把这种反馈模式叫做“我行我素”，即平衡模式，用英文表示为Even Keel，对这种反馈我们简称EK。
EK的人对我们提供的方案根本不感兴趣，因为他本来就没有想法，他也看不到我们所推荐的方案对他的帮助和价值，他甚至视为我们的方案或产品所来的变化，会破坏他目前美好的“平衡”，是一种改变美好现状的威胁，这样的人对任何变化都很谨慎，对我们的方案采取行动的可能性很低，大多数情况下他会抗拒。甚至会象八戒、牛魔王一样说“取什么经啊，没事找事！”
EK的人并不会永远EK下去，因为一切都在变化，他有可能看到别人比他强从而产生了新的“期望”，或者是受到某个事件的冲击从而使“现实”变得越来越差。保守的人EK人经常会这样，因为他们不愿意改变现状。在我们的销售中，我们通过会用很多的方法或招数，帮助客户建立新的“期望”，或让他认识到他的“现实”每况愈下或有潜在的危险，一旦EK的人“期望”与“现实”之间产生差距，便有了想法和需求，也就有了采取行动的动力和可能。
所以，对EK型人我们要问自己“我们怎么样让消极的EK人开始变得积极主动呢”。
班门弄斧OC
如果遇到G、T、EK感觉难以对付的话，让我们来看看什么真正的难对付。
我们去拜访一位信息中心的主任，希望给他介绍我们的信息化管理解决方案，这位四十多岁戴着咖啡色眼镜的主任笑呵呵地说“小朋友，当年我开发软件的时候，你还在读小学呢吧！你是来和我讲你的软件吗？软件我太了解了，我十年前就在DOS环境下用FOXBASE开发过一套企业管理系统，当时还得了省级科技进步三等奖呢！当年我要是出去开个公司，说不定比你们现在做得还大呢！对于管理软件是怎么回事，我最清楚了，你还需要给我介绍你的解决方案吗？你这不是班门弄斧吗……”这位主任一谈到软件，觉得他比谁都懂，洋洋得意甚至十分自满，他对我们的方案是极度不屑或不信任，在他面前我们很难正常地沟通。碰到这样的客户，我们舒服吗？
我们的销售有次去拜访一位总经理，那位总经理仰面坐在宽大的老板桌后面的皮椅上，两手拉耷在两侧扶手的外面，看着天花板说“我们企业发展还行吧，在我们这个细分市场上占到全球销售额的40％，国内市场也就70％多。关于企业管理嘛，我摸索了这么多年，有一套自己的管理模式和体系，好多同行业还想学习我们的模式，呵呵。上周我刚从美国回来，刚在哈佛商学院参加了个管理论坛，会上我还讲了讲。对了，前段时间某某TV还邀请我接受他们的高端访谈，唉，安排不出时间去啊！哦，对了，你是来干什么的？是给我讲我的企业怎么管理的吗？你这不是班门弄斧吗……”面向这样的客户做销售，和这样的客户探讨提升企业的管理水平，我们舒服吗？
他们言谈举止之间流露出傲慢与轻蔑，他们在我们面向自大，他们对所讨论的事情以为自己什么都懂，自己什么都知道。碰到上面这种客户，我们的销售恨不得以头撞墙！
这种客户对“现实”很知足甚至很自满，他们认为如此的“现实”已经大大超出了他们的“期望”，现实远远高于期望，就象我们考试60分及格，结果成绩一下来自己也没有想到考了个85分，就是那种惊讶和满足的感觉。
对于这种感觉“现实”已经大大超过“期望”的人，我们叫做“班门弄斧”，即自满模式，用英文表示为Overconfident，对这种反馈我们简称OC。
自满或自负的OC认为现实是非常美好的，甚至是完美的。这种判断可能是因为他对真正的现实缺乏客观的认识，或者是他们对自己的要求或目标设定的太低，OC人觉得 “现实”已经相当不错了，即使采用我们的产品或方案所达到“期望”的结果，也远远不及这个很好的“现实”的水平，“那还为什么要采用你们的产品或方案呢？” 他们心中“现实”与“期望”不仅没有差距，甚至是负差距，所以我们面向OC的人做销售是极其困难的一件事情。
在一个人OC的时候，这种情况下我们很难通过“泼冷水”来让他清醒，或打击他。就象我们自己刚刚装修好自己的新房，自己觉得效果太好了，真的超出了想象和预期，太漂亮了！这时候我们对这个房子装修效果的感觉是OC。如果这时候有个朋友来到家里，看到精心设计的罗马柱说“这里为立根柱子啊，跟电线杆似的，傻乎乎的！”看到我们感觉很温馨的卧室墙壁说“你们的墙为什么刷成淡黄色的啊，跟二星宾馆似的，没档次！”又看到我们精心选择的实木地板说“这地板怎么看上去脏乎乎的，跟没擦干净似的！”
当听到朋友这样评价我们自以为非常完美的装修效果时，我们恨不得把这个朋友踢出去，至少我们心里极度地不舒服，不是吗？如果这个朋友想卖一套家庭用中央空调给你，你会购买吗？
这就是我们给OC人“泼冷水”的效果。相信大家已经想到，或者遇到过，对OC比较有效的方式之一就是PMP――拍马屁，这个问题我们在“第七问：如何应对关键人”中详细介绍。
所以我们对OC人的疑问就是“将这个陶醉自满的OC人拉回现实的策略是什么？”
支持程度如何量化？
我几年前曾经在分公司负责大客户销售，有位客户经理跟踪了一个当地比较大的企业，跟踪了很长时间。当时每次我们一起过销售漏斗时，他都拿出这个项目来分析，说有个副总和他关系很好，这个副总就负责这个项目，下面有个部门关系也非常到位。我说“你和他关系好，好到什么程度？”他挥着手里的苏烟说“这就是这位老总给我的，每次我去拜访他，他都请我喝酒！”我问“这个副总怎么看我们的方案？”他说“副总感觉咱们方案挺好的。”我问“那这个项目什么时候能签单？”他的回答是“我去了再去问问他，反正咱们不签，别人也签不成，因为这个副总非常支持我！”
当时还有个稍年长的客户经理，和客户的董事长、总经理、主管副总都好得一塌糊涂，董事长是他的近亲，总经理是他的学生，那些副总们和部长们因为他有这个关系，都巴结他。可是这个项目谈了一年多，客户的培训、交流、调研、方案搞了好几轮，始终没签单。每次说起来，这些人都是非常支持他的，可为什么项目不签单呢？难道是我们的方案不行吗？难道仅仅是因为他和高层关系好、高层和他签了单有说不清楚的“政治”风险？这些人到底支持不支持他呢？
有个成语叫“叶公好龙”。客户不到关键时刻口口声声都说“你们真的很不错，我支持你们”，可真正到关键时刻他却不见了踪影。我们在销售过程中经常遇到这种情况，这个客户对我们非常好，每次都很客气，也很热情，我们每次约见都能见到，他个人有什么事情也愿意找我们帮忙。可这个是真的支持我们吗？我们怎么样判断他是不是支持我们、支持的程度怎么样呢？
为了明确地区分“客户支持我还是支持竞争对手、支持的程度如何”，我们可以使用类似项目感觉的温度计的方法，把客户对我们的支持程度进行相对明确地分级，客户的支持程度用“＋”、“－”和数值来表示，这样就能够清晰地知道，这个客户的程度究竟如何。还记得那个“选择死亡”的故事吗？所以，这里所说的对手，也包括客户不采纳我们的方案，客户的不上这个项目。
我们把客户的支持程度分成十级“＋5热情拥护、＋4大力支持、＋3支持、＋2感兴趣、＋1认知相同、－1应该不会拒绝、－2不感兴趣、－3作负面评价、＋4抗拒你的建议、＋5坚决抵制你的销售”。
“＋5热情拥护”，这个客户完全坚定地支持我们，我们的方案会带给他所需要的关键价值，其他的建议或方案是无法满足的，不选择我们的方案客户宁可不做这个项目。这种人属于在内部明确表态，坚定地说出自己的意见，并对不同意见进行强有力的反驳。
“＋4大力支持”，客户坚定地支持我们，对我们的建议和方案的价值有很清楚的认知，我们的优势对他来说非常有价值，他敢于当众抵制竞争对手的建议和方案，会坚定地投我们的票。
“＋3支持”，客户感觉我们的建议和方案与对手相比有明确的优势，或者和我们的合作要明显地好于与竞争对手的合作，明确地当众表示会支持我们。在这种情况下，如果他受到强大的外部压力的时候，可能会放弃自己的支持，这是他区别于＋4、＋5的程度。
“＋2感兴趣”，客户我们的方案抱有希望和期待，对我们有进一步交流的想法，想对我们有更深入的了解，以便解决他想要解决的问题或达到他想达到的目标。
“＋1认知相同”，客户与我们对某件事情的看法是一致的，认为我们所能提供的产品和方案对他来讲是有必要的，客户感觉这件事情对他们来讲是有帮助的，也有必要采取行动，属于“感觉重要但不紧急”。
“－1应该不会拒绝”，更多情况是指我们还没有和客户交流，我们的建议或方案还没有和客户进行深入沟通，我们不清楚客户的真实态度，客户也没有对我们明确表示否定，是一种根据客户客观反应的推测。
“－2不感兴趣”，在客户的认知里感觉我们的方案对他没什么帮助，对我们继续沟通我们的产品方案的要求不会做出积极反应。客户的不感兴趣可能是因为客户的信息不完整或对我们的判断失误。
“－3作负责评价”，客户已经对我们的方案有所了解，认为我们的方案与他的期望有较大的差距，或者是由于某种其他原因不想对我们作出积极的评价，已经把他的这种态度告诉其他人，从而试图影响其他人的认知。说我们不行，但没有说不会选择我们。
“－4抗拒你的建议”，客户不愿意接受你的建议和方案，他敢于当众抵制我们的建议和方案。
“－5坚决抵制你的销售”，这种客户把我们的成功看成他遭受极大的损失，与我们势不两立，坚决地反对采纳我们的建议和方案，明确地支持甚至热情地拥护我们的竞争对手，把我的成功看成他的失败。
以上支持程度的十级分类是个初步的方法，大概能够说清楚客户的某位角色对我们的建议或方案的态度，从而可以用具体的事件、情境来描述客户的真实支持程度。
对支持程度我们应该强调以下几点。
客户的支持程度不是对销售这个人的感觉，而是对我们所提交的方案或产品的态度。有时候两个人很对脾气，很谈得来，甚至成了很好的朋友，但对销售所推荐的方案或产品“不感冒”，不为之采取任何行动。就象那个手里挥着客户送他苏烟的客户经理，或那个有着很深关系的客户经理。有时候客户和我们关系很好，可能是谈得来，也可能是我们每次他都有酒喝、有歌唱、有澡洗，我们对他毕恭毕敬，也可能是他对我们这种知名企业的销售招之即来挥之即去很有面子，总之，他愿意和我们打交道，并不代表他支持我们的销售。
客户的支持程度也不是对我们的公司。现在很多销售所在的企业都很知名，都有很多先进的技术理论或管理经验，和我们接触他会学习到这些理论和经验来给他自己充电。有很多知名企业都是我们的客户，他认为和我们打交道是“鸟随鸾凤腾飞远；人伴贤良品德高”，能够随时受到这么知名公司的拜访、能够被这么知名的企业邀请参加各种研讨会是一种荣耀，所以他们特别愿意和我们打交道。
以上这些可能会成为客户愿意和我们合作的理由，但不能说客户就支持我们。客户可能因为这些理由愿意和我们合作，但我们要的结果是客户接受或采购我们的方案或建议，必须为之做出承诺或行动，在我们带给客户以上这些的同时，客户也必须对我们的项目进程推进和成交达成做出努力，所以支持程度是针对我们所提交的方案或产品的，不是对我们本人、我们的公司的。
我们发现在支持程度里就没有“0”。因为客户或多或少总对我们有些了解，哪怕是耳闻或道听途说，在客户内心一定会隐隐地有种舒服或不舒服的感觉，所以面对我们的方案或建议的时候，他总会有些赞同或反对，不会有“0”的存在。
我们对支持程度的判断，不能以我们自己的猜测，而要根据具体的事件、情境来判断。哪怕是“－1应该不会拒绝”，也是要根据客户的某种反馈信息来判断，而不能凭空猜测。我们知道从来没有接触过的人，我们的真实情况是“未知”，是一颗随时可能爆炸的“雷”，我们不能理想地自认为他“应该不会拒绝”。
我们的客户经理是很有直觉的，当我们见到这个人以后会有一种感觉，这是人与人之间的感应。这种感应可以作为判断的依据之一，因为人与人之间的感应是通过“气场”来相互影响的，也就是大家所说的“境由心造、相由心生”。从科学的角度来讲，眼神、表情、动作等肢体语言是人类最原始的沟通方式，我们对人的“感应”大多是不自觉地来自这些判断，所以客户经理的直觉和充分的证据也很重要，只要不是自己的凭空猜测、或一厢情愿、或因逃避心态而做出判断就可以了。
客户反馈怎么表示？
销售经理和销售在分析项目时，经常问到的“项目感觉怎么样”、“有什么问题吗”、“问题出在哪里”、“我们应该怎么办”等一些泛泛的问题，而销售的回答也难免搪塞，无法准确地描述项目的真实情况、客户的反馈，真实的情况就在这种粗放的信息交流中流失。
我们知道销售的成功是由客户很多人影响之后的结果，我们如果仅仅关注结果而不关注每个人，那么我们必须无法赢得想要的结果。我们已经有了两个评价客户每个人反馈的标准――反馈模式、支持程度。客户对我们的评价要把这两个标准相结合起来看，能够有效地剖析每个客户角色的态度，甚至我们会得到他们应对的有效方法。我们根据客户的态度，把G、T、EK、OC四种反馈模式和十种支持程度一一对应相结合，就会得到一个关于对方案的感觉和对我们的反馈的组，这个组合可以相对准确地描述客户的感觉。
回想多年前有次我和客户的总经理做面对面的交流，刚开始总经理感觉他们的管理也还不错，也没有什么明确的想法，只是听说他们旁边的一家同行业企业上了信息管理系统花了一百多万，感觉实现企业管理信息化是必然的趋势。
在交流的过程中我和客户分享了一个在他们同行企业的真实情况，那个企业的生产车间根据维修计划，决定购买十个阀门。结果计划报到采购部，货到的时候竟到了十五个，库房也不知道计划多少，便全部办理了入库，供应商拿着十五个的结算单去财务要钱，财务就付了。
我和客户讲，这种情况下多买的那五个阀门虽然是放在仓库里，但三个月之内将没人用他，因为维修只用十个，下次再维修就要等到三个月以后了。那么购买这五个阀门的钱就没有在当初的资金预算之内，你的现金流就少了，并且凭白无故地被占用三个月，这种占用不就等于浪费吗？关键的问题是，在生产车间提十个计划的时候，库房里明明有六个，他们竟然都不知道！这种资金的占用不仅对现金流是蚕食，甚至是损失。
客户听着我讲的这个小故事，眉头紧皱，闭着嘴不说话。等我说完，他开口说“其实我们企业也有这种情况”。我问“那我们有多少备件呢？”他说“六七千种吧”我问“我们多久做一次计划呢？”他说“每个月都做”……“那你们是怎么解决这个问题的呢？”这时候，客户其实已经知道他们企业在这方面的的管理漏洞了，并且只会比他已知的更严重，客户心里很明白他的损失每月是以数十万计的。
这是个很简单的小案例，并不是想说明什么技巧，而是举例说明看客户对我们的评价。
刚开始客户并不清楚，他的“现实”和“期望”也没有什么明显的差异，所以是EK，并且他认为管理信息化是必然的趋势，在支持度里是与我认识相同，即＋1。所以刚开始这位总经理是“EK＋1”。
当我给客户讲完其他企业的案例并进行初步的提供和探索之后，客户已经明确地知道他的“现实”并且如“期望”，因为更清晰具体地知道了这个问题的所在而使“现实”开始下垂并越来越差，所以反馈模式是T。当客户问“你们是怎么解决的呢”之后，他明显地对我的方案感兴趣了，已经是＋2。所以客户已经是“T＋2”。
我们知道EK和OC是我们销售的阻力，在EK和OC情况下客户采取我们的方案和建议的可能性很小，如果我们强行推荐我们的产品或方案，成功概率非常低，而T和G情况下客户采取行动的可能性最高，是易于销售的对象。我们把客户的一个角色从“EK－1”成功地发展成“T＋2”，向着成交推进了一步，是次成功的沟通。
所以，我们用“G＋2”、“EK－2”、“OC－3”、“T－4”来表示客户的态度就会更加明确和清晰。当我们看到这个客户是里面的哪个态度的时候，我们就知道影响你成交的因素是什么，从而决定采取什么方式应对会更有效。拜访前和拜访后分别做出客户的评价反馈，能够有效地衡量我们这次拜访是不是有效，甚至可以在拜访之前设定合理的目标。
如何标识优势风险？
在很多销售的记忆里，都曾为那些胜券在握的大单突然之间丢掉而痛心疾首。当我们回首望去，绝大部分单子丢掉的原因可以归纳为两个字――忽略！或是忽略了某个人，或是忽略了某个重要信息，或是忽悠了某个细小变化。当时不是没有注意到，那种不安和焦虑也曾在自己脑海中滑过，但很快被自己手里握有的优势所稳定下来，心神渐渐平静，自那之后再也不愿意去想，闭着眼睛碰运气吧。而运气往往不在自己头上，就这样，单子丢掉了。
能认识到危险的人，赢单的概率更高。真正的高手往往想尽各种丢单的可能，防患于未然。
那么我们在制定策略时，如何标我们的优势和危险呢？
大家都玩过“扫雷”的游戏，一不小心点错一颗雷就会爆炸而游戏结束。在战争中经常用沙盘和各种标识来标注参战各方的地盘、兵力火力部署等重要信息。在我们销售分析项目时也采用这种方式，在我们的优势和劣势上分别标注，凡是我们拿下的地盘都插上“旗”，由是有危险的地方我们都标注上一颗“雷”。
当我们的“旗�
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