友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
策略九问-第8部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
上分别标注，凡是我们拿下的地盘都插上“旗”，由是有危险的地方我们都标注上一颗“雷”。
当我们的“旗”在销售的地盘上越来越多或是插上了致高点、我们的“雷”越来越少时，我们销售的成功概率就越来越大。我们分别看看在什么情况下标注“旗”和“雷”。
旗是我们的优势，是利于我们销售成功的因素。
T或G型的客户能认识到现实与期望的差距，他们内心有想法，对我们的解决方案或产品有需求，这对我们销售的成功是有利的，是我们的优势，可以插上一面旗。客户对我们的方案和建议“＋3支持”、“＋4大力支持”、“＋5热情拥护”也是我们的优势，也可以插上一面旗。或者客户曾经与我们有过交易历史，使用我们的产品和服务并且评价不错，也是一面旗。当客户对这个项目的需求紧急、希望尽快成交时，局面对我们是有利的，也是优势也可以插上一面旗。凡是对我们销售的成功有优势的都可以插上一面旗。
雷是项目中存在的风险，是不利于我们销售成功的因素，这种因素很多。
首先我们对有些重要的信息未知或不确定，比如客户的预算、客户的概念和真正的需求，客户会在什么时候成交等这些重要的信息，对我们的销售都起着至关重要的作用。有没有、确定不确定这些关键的信息，都会对我们的销售产生截然不同的影响，这些都是会随时爆炸的雷，需要时刻警惕。
客户中的EK、OC的角色是我们成交的阻力，他们会抵制或反对我们的解决方案或产品，碰到这样的人我们必须时刻小心，并且要想办法消除这种成交道路上的障碍，否则我们不知道他们什么时候会爆炸让我们前功尽弃，所以EK和OC反馈的人，我们需要标上雷。
客户对我们是“－3作负面评价”、“－4抗拒你的建议”、“－5坚决抵制你的销售”都是很明确的危险信号，理所当然地要标上雷。
客户中没有接触过的项目参与者，我们不知道他们扮演的角色、对我们是什么态度，或许他们已经支持竞争对手，或还处在EK或OC状态，都这是未知，未知即风险。我们曾经为未知付出过惨重的代价，忽略任何一个项目影响者都是威胁，所以要时刻警惕这颗随时会爆炸的雷。
客户新加入或新新出现的关键人往往会给我们亮起红灯，除非这个人是我们精心安排进去的，否则他有可能是对手、或其他有不同想法或不同认知的人用来改变局势的，往往这种新出现的人员对我们有很大的威胁。看似有些杞人忧天，但江湖走久了的销售都知道，这是完全必要的，否则必定为此付出惨重的代价，我们必须给新出现的人员标上一颗雷，因为不会凭白无故地参与到这个项目的决策。
我们对此有太多的经历。有一次我们的同事通过艰苦努力，已经和客户的信息部长签订了意向书，随后这个信息部长不知什么原因辞职了，企管部的一位领导负责此事。这个同事拿着和客户签订的意向书并没着急，等着这位领导向总经理提交合同。当一周以后再和这位部长联系时，这位部长竞和竞争对手签约了！这一周内竞争对手找到这个领导，成功地用低价策略赢得了这位领导的支持，这个单子就这样没了。
按说销售犯这样的错误实在不应该，但事实已经发生了。如果当时这位同事没有忽略这个新出现的人员而当成威胁而标上雷的话，事情也不至于如此。销售老手可以把许多新出现的面孔发展成自己的支持者，将这种潜在的威胁成功转化为盟友。如果我们考虑到每个新面孔，我们的销售就会主动很多。
新面孔的出现是我们可以看到的，解决这样的问题并不难。如果面孔和职位都不变，但他对我们项目的影响发生变化、担任的角色变化了，这可就要小心了。
我们曾经在一个项目中碰到一个副总，这个副总主抓企业管理和信息化，在前期项目的运作中他是个TB，他对我们的方案提了很多要求和标准，我们也都一一满足了，当时他对我们的方案和表现还是比较满意的，也不反对我们。后来由于企业要进行改制和上市，这个副总又多了一项职责－－企业改制和上市筹备。这时候我们认为他的需求已经满足了，他也不反对我们，没有必要再和他交流方案，只要保持正常联系就可以了。可就在招标过程中，这位副总突然提出“上市公司对信息化的应用是有标准的，对各项财务报告也是有要求的，你们可以满足吗？”、“我们由于准备上市需要提交财务报告，而由于内部管理和考核需要对内出一套报告，你们的系统可以支持提供多种报告吗？”这两个问题让我们在评委面前很是被动，费了好大力才解释清楚，大家着实捏了一把汗。
我们发现一个人的职位发生变化，可能在我们的项目里面所扮演的角色、或对我们的需求发会生了变化，正如那个副总，而这种变化我们不知道的话，就会成为随时把我们炸伤的雷！现在的企业发展都很快，企业的机构调整或重组时有发生，人员流动性也很大，人员在公司内部的职位调整变化很频繁，而这种变化随时都可能对我们的销售产生重大的影响，所以我们必须对这些职位变化所带来的威胁引起警惕，标注上雷！
所以，任何不确定的信息、未知的信息、我们的疑惑、客户的不支持、甚至象以前曾经得罪过人这种硬伤，我们都要标上雷，从而时刻提醒自己――小心随时会爆炸！
《诗经》有云“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，《易经》有云“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎”。在我们销售行业更应谨小慎微，遇事留有三分谨慎，以免自饮苦果，无颜见江东父老。
如何拆析项目局势？
现在手头有两个采购管理信息系统的项目，我们一起来比较一下。
第一个项目，客户方的采购部长深知采购计划执行很乱，并且信息不通畅效率低下，同时采购的漏洞很大，通过方案沟通感觉我们的方案非常适合他们的企业，能够弥补他们的管理漏洞，也很支持我们的方案。用反馈模式来标示为T＋3，在我们的销售里是一面旗。客户方的信息中心主任因为曾经为采购部门开发过一套小系统，但无法满足采购部门的应用，得到了领导的批评，但在选择这次采购管理系统时，他希望选择另外一家公司，说我们的产品技术架构落后，系统不确定。用反馈模式来表示为T－3，在我们的销售里是颗雷。
第二个项目，客户方采购部长和我们的销售说“我知道你们的方案可以解决我存在的问题，但我现在确实没办法管这件事情，你们就先不要再找我了”，反馈为EK－2。信息中心主任说“我知道你们的系统怎么样，但你找我，我能怎么办呢？你们和我谈也没用啊！”反馈也是EK－2。
这两个项目哪个会更好呢？
看上去好象是第一个项目好一些，虽然信息中心主任这个TB对我们负面评价，但毕竟他这次必须会采购一套而不会自己开发了，况且采购部长UB支持我们，至少我们有50％的胜算。第二个项目没有什么更好的办法突破。所以第一个项目要好于第二个项目。
这是我们很正常的分析，往往都是这样的，我们在这两个人身上绞尽脑汁想办法，我们必须要拿下其中一个才可以，否则这个项目很难有突破。可以有经验的销售都知道，一个单子的成功，仅突破类似的这样两个人远远不够，还会有其他的未知，甚至是太多的未知，因为我们还没有看到决策者，这是最大的雷。
我们再继续看这两个项目，这次多了一个总经理EB。
第一个项目，在采购部长UB是T＋3、信息部长TB是T－3的情况下，总经理觉得这是企业的管理问题，是人的问题，办法只有把信任的放在那里企业的损失才会最小，他对我们的方案尚未深入了解，甚至对信息化管理没有兴趣，这个总经理EB的态度是EK－2。
第二个项目，虽然采购部长UB是EK－2、信息部长TB是EK－2，但总经理认为采购是目前存在着很大的问题，也知道通过信息化管理能够有效地加强计划管理、进行计划追踪从而降低采购成本，他和我们已经有了深入的沟通，并支持采购我们的解决方案，总经理EB的态度是T＋3。
这时候，我们或许可以明确地回答这两个项目哪个更好的问题了。
第一个项目虽然采购部长UB的态度是T＋3，是旗，但总经理EB的态度是EK－2，EK是“雷”。决策者的态度是雷，我们离销售成功还太遥远。
第二个项目总经理是＋3，不仅T对我们的销售有利，是旗，＋3支持我们的方案也是旗，可以说我们已经成功地赢得了总经理的支持，而采购部长和信息部长可能是已经完成了选型的报告交给了总经理，他们已经无法再影响项目了，现在只是等待EB的决策，所以是EK。这个项目我们成功在即！
我们发现，这两个项目在没有总经理EB态度的情况下第一个好象是好于第二个，但有EB的态度之后第二个明显好于第一个。为什么会有截然不同的状况呢？显然，是由于有了总经理的态度，我们覆盖了应知的角色，把未知变成了已知，这样判断才会准确有效。不知道我们手头的项目里，有多少未知的角色没有态度的反馈呢？真实的项目情况，会不会与我们现在的判断大相径庭、甚至有天壤之别呢？
所以，分析客户如何评价我的时候，即要仔细剖析每个角色、每个人的反馈模式和支持程度，更要面向所有的项目决策影响者，尽可能不要让我们的项目中存在有未知的角色，角色的缺失或未知甚至会让我们的判断失之毫厘、谬之千里。
《策略九问》第五问？究竟是谁说了算－角色影响力
角色影响力有多大？
前面我们始终强调，在分析项目的识局拆局过程中要覆盖所有决策者，必须的，否则对我们来讲可能身边就有一颗随时会爆炸的“雷”。
可在复杂销售中，所有的决策角色的影响力都同样大、影响程度同样深呢？我们是不是要把精力平均给所有的人，还是把最主要的精力投给决策者呢？
主管我所在企业大学的VP，是公司一位高级副总裁。今年上半年我们计划引进一门领导力的精品课程。目前市场上这类课程非常多，竞争也很激烈。有一天，这位高级副总裁给我和执行校长说“你们看一下这家公司怎么样。我们上周同学聚会有位老同学说起来，他开了这家培训公司，可以做领导力的课程。但是，我要特别强调，一切以质量为第一位，课程质量和讲师你们一定要把握好，不合适就不要用他！”
在后来我们与这家培训公司的接触中，他们和我们交流了他们的课程体系和培训方案，以及主要的讲师情况。领导的那位同学也就这家公司的总经理也在有意无意地透露，他和我们的领导是多少年的同学，如何地经常联系一起打球，给足了我们暗示。但经过详细的考察和综合比较，我们没有选择这家公司的培训方案。
我们的高级副总裁是有最终决策权的，绝对的EB。但他让我们全面细致的考察，并不干预我们选择的结果，对我们完全信任。这位领导完全可以影响我们的项目决策，可为什么和他关系如此之好的同学和他做了充分的沟通，但没有拿到我们的项目呢？难道在这个案例中他投入精力关注最终决策者EB错了吗？
还有一次，我们公司的有个事业部准备面向市场经理搞一次专业培训。有家做培训的公司关注到了这个事业部的需求，并与这个事业部的负责人进行了深入的沟通，并就培训方案达成了一致。这个事业部是UB，培训的需求是他们提出来的，最后参加培训的人员、也就是使用该公司的产品和服务的是这个事业部。因为公司的培训预算统一由大学来管理，并由大学支付，因为我们掌握培训预算，掌握着培训的某个标准而具有否定权，所以我们是TB。当事业部把培训预算给我们看时，校长感觉这个培训预算明显高过了年初的计划预算，提出预算无法支持这个培训方案。因为TB的反对，培训公司的这笔业务可能无法成交。
因为这家培训公司与事业部有过充分的沟通，事业部也看到了这个培训的价值，他们双方都希望促成此事，可在预算无法支持的情况下怎么办呢？最后在培训公司和事业部共同努力下，事业部提议培训中涉及讲师和资料的费用由大我们的培训预算支付，涉及到讲师的差旅、学员的餐费住宿等费用由事业部自行解决。这样就把培训费用控制在预算范围之内，这次培训也就得以顺利地开展，那家培训公司做成了这笔生意。
上面的案例里，事业部UB对这次培训的项目有着较大的影响力，培训公司与他们的深入沟通、得到他们全力支持的做法是不可厚非的。而我们作为TB掌握着预算的标准，能够否决他们方案的情况下，我们的影响力也是很大的。但最后是这样一个结果，难道说TB影响力小吗？UB的影响力就一定大吗？如果我们坚持按整个培训总体预算把关，相信还是可以否决这个培训方案的。
在我们做销售的过程中，我们经常遇到这种情况。一个很小的技术问题，客户的总经理要征求他们信息部门一个技术员的意见。这个小技术员肯定没有拥有决策权的总经理的影响力大。但是如果这个总经理习惯于尊重技术人员的意见，那么这个“小小的技术员”对项目可能有着很大的影响力，在这种情况下，我们的销售策略不得不进行调整，高度关注和重视这样一个“小小的技术员”，否则我们的项目很可能因此而陷入被动。
我们发现，EB始终是有决策权的，能够在别人说“不”的情况下说“行”然后和我们签单并付诸实施，也能在别人说“行”的情况下说“不”然后将我们所有的辛苦付之一炬，他的项目影响力一直很大。UB作为产品和服务的使用部门，项目大多是源于UB又终于UB，他在这个过程中拥有需求标准定义和产品使用的权利，对我们的影响力也很关键。TB握有采购的标准和成交的否定权，能够随时用某条标准将我们拒之门外，难道他不大吗？
可以说，同一个角色在销售中的影响力是相近的，但在我们的销售中几乎没有碰到过一模一样的同样两个项目，即使极其相似的两家企业采购同样的产品，不同角色所发挥的影响力也是不同的。甚至在销售的不同阶段，不同角色的影响力也是不一样的。
那究竟是什么决定着他们对销售的影响力呢？这其中又有没有什么规律呢？
角色参与程度如何？
既然不同角色决策影响力不一样，同样的角色在不同项目里决策影响力不一样，那么同样的角色在同一个项目里的决策影响力相同吗？
我们也遇到过这种情况，采购经理说好了要支持我们，怎么到决策的时候一点儿作用也不起了呢？信息部长我们精心做了工作，怎么招标的时候他只负责拆标书唱标，而没有机会坐在评委席上发言呢？我给这信息中心主任的方案他到底看了没有？开标时怎么坐了那么多陌生的面孔？不是说一把手不参与吗，怎么最后的关键时刻又表态了？
为了解开这些迷团，我们来看一个复杂销售的案例。
这是我多年前做过比较具有代表性的典型案例，过程很复杂，此次重点分析每个人在项目里的参与程度和影响程，而其他的细节和博弈暂且从略。
这家企业当时产值十亿，在行业内算是中等规模，是我们的老客户，使用了我们的财务软件，准备购买一套企业管理信息系统，主要涉及财务和经营部门，信息中心也参与这个项目的选型，最后这个项目要董事长亲自拍板。
项目早期的源起，是我们结合新产品在分析我们的目标客户后，感觉这样的产品可以帮助这家客户提升管理水平，我们便从财务部开始接触。那次拜访沟通，经过我们的提问，财务部长向我们反应，他们虽然使用了财务软件，库房也使用了库存软件，但两个部门每月都要进行大量的对账，费时费力，特别是每月财务在计算成本时，涉及到材料成本计算总是工作量最大的，并且还无法保证数据的准确。
后来通过与财务部工作人员的沟通，我们发现不仅在财务部和库房存在这个问题，就连财务部和采购的付款、到货，销售的发货、发票和收款等业务都存在这个问题。当我们与他们负责采购、销售的经营部长沟通时，发现不仅经营部内部、经营部和生产厂之间、技术质量部都存在计划不准、数据无法共享的问题。在我们与经营部沟通的过程中，与经营部长形成比较好的关系。
我们以财务部为突破口，很快了解了经营部、生产部、技术部、生产车间等这些部门面临的问题和他们的期望。结合这些问题，我们形成了一个报告，提交给财务总监，反应这家企业在财务结算、物流管理、生产管理、成本管理中存在的这些问题，这些问题所导致的后果，都是各部长和底层人员的真实反应，还有他们的业务单据、以及他们出错的对账单的复印件。我们还做了个分析，得出的结果是这家企业因为信息不通畅导致每年的直接损失近千万，间接损失无法估量。
财务总监拿到我们的报告后仔细看过，对这个报告很认同，问我们有没有什么好的解决方案。于是我们安排了一次方案交流，当然我们提供的方案和这次交流是经过充分准备的。当时听取报告的有董事长、财务总监、经营副总、财务部长、经营部长，还有企管副总、信息中心主任和其他一些领导，一共十来个人。
那次方案交流报告非常成功，不仅汇报了我们调研存在的问题，还有提出了我们的方案总体框架，并结合他们存在的每个问题，针对性地讲解了如何应用系统解决或避免这类问题。在结束的时候，董事长说“他们所讲的这些问题是我们企业长期存在的，我们要发展必须解决。这样的管理系统对我们来讲是必要的，这件事情我们要抓紧推进”。我们听了非常高兴，但后面的话让我们心头一紧“这件事情由于涉及多个部门，由企管总体负责，信息中心负责组织大家考察尽快确定供应商，服务好业务部门。业务部门要配合好”。
就这样，因为一个企管副总和信息中心主任的出现，我们前期发展的与业务部门的关系、赢得的认同、大好的局面不得不大打折扣。显然，业务部门已经认同了我们的方案，接下来就是再加强联系、或安排参观就没有其他重要的事情可做了。而企管副总和信息中心主任成了我们成功路上必须正面面对的人。
在我们很多销售看来，有业务部门如此好的关系和支持，企管和信息中心无非就是例行公事、组织考察、选型招标而已，业务部门说用谁的他们能反对吗？再说了，万一他们不支持，不是有业务部门支持着呢吗？我们前面已经谈过，后面还要再谈到，对TB的这种看法是一种忽略，其实就是在告诉他“你说了不算”、甚至“你只是一个小角色，不能影响局面”，这种想法和做法是给我们自己树敌，是我们最大的敌人。
我们继续这个案例。
在接下来的日子里，我们在没能忽略业务部门的前提下，努力突破企管部和信息中心。不知道是因为业务部门支持我们、他们和业务部门有矛盾，还是嫌我们前期冷落了他们，或是竞争对手做了工作，虽然企管副总没有明确表态，但那个信息中心坚定地支持竞争对手，处处设卡，让我们非常被动。
就在一半是海水、一半是火焰的日子里进行了参观考察、各家厂商又进行了技术产实施服务方案的一系列交流、董事长听取工作汇报之后，终于进入招标阶段了。
接下来由信息中心起草招标书，由业务部门起草需求书，由审计监察部门负责监督招标过程。就在买标书的过程中，我们从内部听说董事长邀请了三位专家参与评标，一位是另个一家同行企业的副总，两位是大学教授。
以下是招标现场我们看到的，在座的评委有董事长、企管副总、财务副总、经营副总、生产副总、信息中心主任、财务部长、经营部长、生产部长、技术质量部长，还有那三位外部专家，一共十三人。
接下来是标准的招标现场的过程，领导讲话、主持人介绍原则、抽签、述标、答疑、所有厂商退出等待，然后是打分，最后是内部讨论做出决策。
后来听说，评委开始讨论的时候，先是部长们挨个发言，然后是几位业务副总发言，然后是三位评委发言，然后是公布评分结果。根据评分结果，再发言的基本上就是几位业务副总和三位专家。当时发生意见相左，之后再站出来发言的是企管副总、经营副总、财务副总，等大家摆完各自的意见之后，最后董事长拍板做出决策。
我们知道，当时财务部长、经营部长、信息中心主任及其他几位部长在那种场合，已经没有任何插嘴的份儿了。我们知道，审计监督部通过对投票文件的审核，筛掉了一家供应商。我们也知道，那三位外部专家对决策制定了一定的舆论氛围，为领导决策做了有效的支撑。
通过这个案例，我们可以看一下，究竟是什么决定了影响�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！