迈克尔·波特_竞争论-第12部分

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转　而赋予　事业　单位最　大的　自主　权后，　这些　经理人　便认　为，他　
们　已经避　开经　营管理　上的　问题　。其实　，这　种思考　与多　元化完　
全　扯不　上　关系　，　因为　多元　化　的目　的在　于　创造　投　资人　的价　值　，　
而非加以破坏。　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
133

公司战略的概念　
这三　项成功多元　化的测验，为　公司战略设　下了遵循标准　。　
要符　合这些标准不　容易，也导致　大多数多元化　是以失败收场　。　
多数企业缺少一个清晰、可以指引多元化方向的战略概念，或　
只想追逐能够回避这三项测验的概念。而其他的失败则源自战　
略执行的不力。　
我的　研究协助我　找出四个能将　公司战略付　诸行动的概念　：　
资产组合管理（portfolio　management）、企业重组（r　e　s　t　r　u　c　t　u　r　i　n　g）、　
转移技能（transferring　ski　lls）与共享活动（sharing　activi　ties）。　
这四个概念各有各的机制，企业可依此创造投资　
人的价值，每个概念也要求多元化企业以不同的　
方式进行组织管理工作。但这四个概念彼此并不　
必然相互排斥，其中前两项要求各事业单位能独立行事，后两　
者则依赖各事业单位之间的关联性（见表5　…　4）。这四个战略概　
念各有其成功的环境，有些则比其他概念更适用于今天的情况。　
无视于这些概念有如加速灭亡。　
资产组合管理　
在公司战略中，最常见的是资产组合管理，主要是通过收　
购来形成多元化。企业在公司能干的管理干部同意留任下，收　
购这些体质健全、有吸引力的公司。尽管所购买的企业未必是　
本行同业，资产组合管理一般会锁定与本业相近的领域。这是　
竞
争
论
134　
在公司战略中，最常见的是　
资产组合管理，主要是通过　
收购来形成多元化。

第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
135

竞
争
论
136

受到管理当局专业知识的限制所致。　
被买下的事业单位通常享有自主权，其经营团队的酬劳也　
视表现结果而定。母公司提供资金与事业机会，由此建立专业　
管理　技巧。在此同　时，高级管理　层再对成果提　出客观的评估　。　
资产组合经理人将事业单位分成有潜力与一般性两类，并从已　
有现金收入的事业单位，转移资源到那些有现金需求或获利潜　
力高的事业单位。　
运用资产组合战略时，企业以数种方式来创造投资人的利　
益。它使用个别投资者缺少的专业知识和分析资源，找出有吸　
引力的潜在收购对象；企业也以有利的条件提供资金，表现出　
该企业整体的筹资能力；它也会把专业管理技巧和纪律引入整　
个集团；最后，它能提供有别于该行业既定做法的高品质评估　
与指导。　
资产组合管理概念的逻辑，建立在一些重要的假设上。如　
果一　家公司的多元　化计划符合吸　引力和市场进　入成本的测验　，　
那么就必须找出价值被低估的公司。此时被收购的对象必须是　
价值被低估的，原因是，母公司将其买下来后，并不会特别为　
它做什么。要通过相得益彰测验，企业必须提供重要的竞争优　
势给　被收购的事业　单位，一旦事　业单位进入高　度自治的阶段　，　
它就必须拥有健全的产业战略，并能激励经理人。　
在大多数的国家，资产组合管理模式的公司战略概念已成　
过往烟云。面对发展日趋成熟的资本市场，既有良好的管理团　
队又有吸引力的公司，几乎受到所有买主的青睐，并且吸引了　
高价收购的资金。单单砸钱已经没有多少吸引力。对中小型企　
业而言，提出一个健全的经营计划很容易就能引来资金，因此　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
137

并不需要一个多金的母公司。　
资产组合管理方法的好处也已然消退。大企业无法再以专　
业管　理技术而盘踞　市场；事实上　，有愈来愈多　的观察家认为　，　
如果缺少对产业的特定经验和知识，经理人不可能做好管理的　
工作　。资产组合管　理概念的另一　项优势，如果　客观评估的话　，　
也是未有定论，因为在一个经营良好的资产组合中，光是附加　
价值的评估就已经受到质疑。　
另　一个　令人质　疑的　课题　是，　允许事　业单　位完　全自主　经营　
的好　处。通过结合　新技术、扩大　分销渠道、改　变规则等方式　，　
企　业各事　业单　位之间　的相　互关联　愈来　愈密　切，放　手让　所有事　
业　单位各　自制　定战略　，只　会伤害　事业　单位　的表现　。在　我的研　
究　中，多　元化　成功的　企业　充分认　识到　相互　关联的　价值　，也能　
理　解到企　业整　体意识　的重　要性，　绝不　亚于　事业单　位财　务上的　
表现。
但是这套管理任务极为复杂，甚至最佳的资产组合经理人　
也难逃阴沟里翻船的命运。随着企业的规模扩大，资产组合经　
理人需要找出更多的购并案来维持成长，监管数十个甚至上百　
个互不相连的事业单位，持续增加的压力也会导致犯错。同时，　
多元化企业还有无可避免的成本问题。一旦公司的投资报酬率　
每况愈下，事业单位的表现也会下滑。最后，一个新的管理团　
队出　现，提出大规　模的转卖计划　，并将使公司　回归核心业务　。　
这种案例不胜枚举，西方海湾公司（Gulf　&　We　s　t　e　r　n）、联合食　
品（Consol　idated　Foods，即目前的莎拉·李食品公司），以及　
国际电　话电报公司（I　T　T　）等都是新近的例子　。在这些现实问　
题下，今天的美国资本市场对那些遵循资产组合管理模式的公　
竞
争
论
138

司，以“增加集团协同效应”作为奖励：公司整体的表现，优　
于个别事业单位加总的结果。　
在发展中国家，大企业的数目不多，资本市场还有待开发，　
专业　化管理也付之　阙如，因此仍　有资产组合管　理施展的空间　。　
不过　对发达的经济　体而言，这已　不再是有效的　公司战略模式　。　
今天的英国，为了积极支持有活力的股票市场，这套技术依然　
很耀眼。不过，这种热潮终究会退去，资产组合管理已不再适　
于指导公司战略。　
企业重组　
不同　于资产组合　经理人扮演银　行家、评估　者等被动角色　，　
以企业重组为战略基础的企业，变成针对事业单位的主动重组　
者。新的事业单位未必与既有的事业单位有关，最重要的是它　
是否具有潜力。　
企业　重组战略注　意的是，尚待　发展、有问　题或受到威胁　，　
已经面临重大转变门槛的组织与产业。母公司的干预方式，通　
常是借助大幅调整经营团队与战略，或注入母公司的新技术来　
进行　。接下来，母　公司会继续收　购相关企业以　形成关键多数　，　
并出售不需要或无关联的部分，以降低收购成本，结果形成一　
个实力雄厚的公司，或是一个已转型的产业。这套战略的尾声　
是，随着形势明朗，母公司会将体质变强的事业单位卖掉，因　
为母公司已经不能再为它增加附价值，高级管理人因而决定将　
注意力转移到其他领域（参见专栏“韩森信托逆向操作企业重　
组”的案例）。　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
139

如果执行顺利，重组是个相当不错的概念，因为它能通过　
成功多元化的三项测验。重组者以购买的公司类型来满足市场　
进入成本测验；借由买下有问题、前景黯淡或产业潜力尚待开　
发的公司，而压低购价。企业对事业单位的干预，则明显可以　
符合相得益彰测验的需求，而其所提供的目标产业具有结构上的　
吸　引力，　因此　重组模　式能　为投资　人创　造出　极大的　利益　。劳埃　
（L　o　e　w　’s）、B　T　R、与通用电影（General　Cinema）等公司就是　
走重组战略路线。讽刺的是，许多今天重组企业的获利，竟是　
靠以往的资产组合战略。　
在　运作　上，重　组战　略需　要企　业管理　团队　对价　值被低　估的　
公　司或剧　烈转　型的产　业有　独到的　洞察　力。　即使处　于崭　新或不　
熟　悉的行　业中　，他们　也必　须具有　让事　业单　位改头　换面　的洞察　
力。
这些条件表明，企业成功运用重组战略，会面对相当的风　
险以及时间的压力。精明的提案人了解这个问题，清楚事业单　
位的错误所在，因而能果断地将之除掉。最棒的企业知道，他　
们不只是收购公司而已，而是必须重组一个产业。除非他们能　
整合各个购并案，以创造出一个全新而完整的战略定位，否则　
他们只是虚有其表的资产组合经理人罢了。横在眼前的另一个　
重要难题是，当许多企业都加入这项行动，势必竭泽而渔，并　
导致收购价格上升。　
然而，最大的麻烦还在于，企业一旦将买来的事业单位重　
组，并且使其运作良好后，便很难舍弃，也就是出现人性与经　
济理性之间的天人交战。此时企业规模取代股票价值，成为企　
业的中心目标。即使母公司已经不能为事业单位增加价值，仍　
竞
争
论
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第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
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141　
然舍不得放手。转型后的事业单位也许适合转往其他相关行业　
发展，但是负责重组的公司仍然将其保留下来。渐渐地，负责　
重组的公司走上资产组合管理的路子。母公司的投资报酬率随　
着事业单位重新投资的需求而下跌，而正常的营业风险终于抵　
消了　重组所带来的　利益。保持成　长的需求加快　了购并的步调　，　
如此导致行事标准不再、错误不断。重组公司顶多也只能转变　
成为利润只相当于产业平均水准的集团。　
。　专栏　。　
韩森信托逆向操作企业重组　
韩森信托（Hanson　Tr　u　s　t）靠着企业重组概念的熟练技　
巧，而成为　英国最大的企　业。作为一个　跨足多项产　业的集　
团，韩森信　托看起来很像　资产组合经理　人。事实上　，韩森　
信托与另外　一两家集团，　具有极为有效　的公司战略　。韩森　
信托曾　买下伦　敦砖厂（London　Brick）、　永备电池　（E　v　e　r　
Read　y　Bat　teries）　与S　C　M等—伦　敦人眼中　的“低　科技”　
公司。
尽管成熟　的企业会遭受　低成长之苦　，韩森信托并　不只　
注意结构上　具有吸引力的　产业，也关心　客户与供应　商中实　
力较弱、竞　争尚不激烈的　企业。韩森信　托的目标对　象是市　
场的领导者　，资产丰富但　管理欠佳。在　收购价格上　，韩森　
信托只支付　少许该企业未　来能产生现金　流量的现值　，甚至　
更进　一步积　极地出　售无　法改善　的企　业，以　降低　收购金　额。　
通过这种方　式，在正常的　购并案成交前　半年中，韩　森信托

只须筹募成本的三分之一资金。帝国集团（Imperial　Group）　
在伦敦　丰厚　的财产　，韩　森信托　只接　管两个　月左　右的时　间，　
就　将　勇　气　酒　厂　（Cou　ra　ge　Brewer　ie　s）　卖　给　爱　尔　兰　企　业　
（E　l　d　e　r　s），收回了1　4亿英镑（它当初收购帝国集团的价格是　
2　1亿英镑）。　
如同高明的　企业重组者　，韩森信托　接管每个事业　单位　
时，均有一　套模块化的操　作程序，而且　通过不断重　复修正　
而臻于完美。　
韩森信托强　调低成本与　严密的财务　控制，它曾削　减受　
并公司2　5　％的人事成本，削减固定总成本，紧缩资本支出。　
为了强化控　制成本的战略　，韩森信托与　各事业部经　理合力　
规划出较详　细的年度财务　预算书，并通　过宽松地采　用按绩　
效配发奖金　与股票期权计　划，以形成经　理人执行计　划的诱　
因。　
要评估韩森　信托是否会　步上重组企　业却又尾大不　掉的　
陷阱，目前为时尚早。如果它禁不起“大就是美”的诱惑，　
很可能会重蹈美国集团的失败覆辙。　
技能转移　
公司战略前两个概念的目的，乃是通过母公司与旗下各自　
主事业单位之间的关系，创造出价值。企业所扮演的角色是选　
择、融资和干预。　
后两　项概念则是　运用各事业单　位之间的交　互关系。然而　，　
竞
争
论
142

为了明确加以表达，事业单位必须先面对定义不清的协同效应　
（s　y　n　e　rg　y）概念。问题是，想像的协同效应远比实际存在的协　
同效应普通。通用汽车买下休斯飞机公司（Hughes　Aircra　ft），　
只是考虑到可以增加汽车的电子控制程度，因为休斯的主力就　
在电子技术，这便显示出是一个很愚蠢的纸上谈兵的协同效应。　
对多元化企业而言，这类企业关联性常常是事后追溯的合理性，　
当初的动机反而可能是由其他原因造成的。　
协同效应即使被清楚地定义，也未必能顺利具体化。事业　
单位之间非但不合作，甚至还相互竞争。企业可以定义所要追　
求的协同效应，可是在达成之前，却会碰到组织的障碍。　
可是　对企业而言　，掌握事业单　位之间关系　所带来的利益　，　
已经是迫在眉睫的课题。技术与竞争的发展，已　
经将许多行业联结起来，并为竞争优势创造出许　
多新的可能。在金融服务、电脑、办公设备、娱　
乐、医疗保健等领域，如何在原本各自独立的行业间形成交互　
关系，可能是战略的考虑重心。　
要了解公司战略中关联性的作用，我们必须赋予这个定义　
不清的想法一些新的意义。价值链是一个很好的切入方法。每　
个事业单位都是个别活动的集合体，从销售到会计等活动，我　
称之为价值活动。竞争优势的形成，源自这个层面，而非公司　
整体。我将这些活动归纳成九类：主要活动是创造产品（或服　
务）、送　货、上市、　提供售后服务　等；主要活动　的类别则包括　
进货后勤、生产、出货后勤、营销、业务、服务等。支援活动　
则是为主要活动顺利进行提供材料和基础设施的相关活动，包　
括了公司的基础设施、人力资源管理、技术发展和采购等。　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
143　
企业可以定义所要追求的协　
同　效应，可　是在达成之　前，　
却会碰到组织的障碍。

价值　链定义出两　种有可能创造　协同效应的　交互关系形态　：　
首先是企业在相似的价值链之间转移技能和专业的能力，其次　
是共享活动的能力。比方说，两个事业单位能共用同一个业务　
单位或后勤网络。　
价　值链　能点出　公司　战略　中的　后两个　（也　是最　重要的　）概　
念　：其中　一个　概念的　基础　是，如　何在　多元　化公司　中进　行事业　
单　位之　间　的技　能　转移　。当　事　业单　位各　自　有本　身　的价　值链　时　，　
有　关如何　执行　活动的　知识　，便在　各事　业单　位之间　转移　。以擅　
长　便利品　营销　的卫浴　用品　公司为　例，　若是　买下一　个咳　嗽糖浆　
领　域的事　业单　位，它　在新　定位概　念、　促销　技术与　包装　上的想　
法　，都可　以加　以转移　。既　有事业　单位　的专　业有助　于新　行业的　
经营，反之亦然。　
当事业单位之间有类似的客户和销售渠道时，价值活动之　
间就会产生正如政府部门之间的关系。当它们有类似的价值链　
（像管理　多层次的服务　性组织）或战　略概念（如　低成本）相同　
时，技能转移的机会就大为增加。即使这些事业单位分头运行，　
它们之间的相似性仍容许知识的共享。　
当然，有些相似性很常见：它们也很可能出现在任何一组　
事业单位的部分层级中。无数的企业就因为这些相似性，而很　
快地落入多元化的陷阱之中；这说明了单单有相似性还不够。　
惟有在各事业单位的相似性满足下列三项条件时，技能转　
移才能带来竞争优势：　
1。　各事业单位的活动类似到足以共享专业知识。太过广泛　
的相似性（例如营销密度，或共用的核心工艺技术）并不足以　
成为多元化的基础。这类技能转移的结果，可能对竞争优势的　
竞
争
论
144

影响不大。　
2。　技能转移涉及对竞争优势具有举足轻重地位的活动。在　
政府关系、地产投资等周边活动的技能转移，可能会带来些许　
好处，但并非多元化的基础。　
3。　对接收技能转移的事业单位而言，技能转移代表一个重　
大的竞争优势来源。所转移的专业知识或专长，必须比竞争者　
能力更高或更具有专有性。　
技能转移是一个主动的流程，会让接收技能的事业单位出　
现战略或运作上的重大变化，而这样的变化前景应该是明确而　
可以验证的。有太多的企业陶醉于技能转移的空洞前景与梦幻　
中，这几乎可以确定投资人的利益将会落空。技能转移不会意　
外出现或自然渗透。企业甚至必须重新调度重要人事，而对管　
理高层的参与与支持，也是技能转移的要件。许多企业在技能　
转移中功败垂成，因为他们并没有提供技能转移的事业单位适　
当的诱因。　
当企业将专有技能进行跨单位的移动时，技能转移便能通　
过多元化的测验。因为它确保企业能抵销购并的溢价损失，或　
降低克服进入障碍的成本。　
企业选择作为多元化的产业，必须通过吸引力测验。即使　
搭配良好，技能转移机会极佳，仍无法克服产业结构不佳的问　
题。不过，技能转移的机会可能有助于企业转变新进入产业的　
结构，并提供它们有利的方向。　
技能转移可以一次完成，也可能持续进行。企业买下事业　
单位后，若已没有注入新专长的可能，这个事业单位将会沦入　
转卖的命运，因为企业不再能够创造出股票价值。不过很少企　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
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业抓得住这个要点，多数企业则遭逢报酬率平平的境遇。企业　
朝多元化的产业进行多元化，未来可资技能转移的方向也会愈　
来愈多。企业管理层若能察觉自己在这方面的角色，并创造适　
当的组织机制以协助跨单位的互换，共享专长的机会就非空中　
楼阁。
借由收购与内部发展，企业便能建立技能转移的战略。有　
时候，强有力的技能基础会创造出企业自内部进入其产业的机　
会，而不必一味地考虑购并。然而，成功的多元化业者在使用　
技能转移概念时，通常会在目标产业中买下一家公司作为桥头　
堡，并以其内部的专业知识予以巩固。此种做法可以减少一些　
自内部进入的风险，并加速整个过程进行的速度。3　M和百事可　
乐就是两个运用技能转移概念，而进行多元化的例子。　
共享活动　
第四个公司战略是，共享事业单位的价值链活动。例如宝　
洁公　司的纸巾与纸　尿布，便使用　共同的分销系　统与业务人力　。　
物流业龙头麦卡森公司（M　c　K　e　s　s　o　n），则通过超大卖场，来处　
理药品和酒类等不同产品线的商品。　
共享活动的能力是公司战略的有力基础，因为共享可通过　
降低成本与提高差异化，而强化竞争优势。不过并非所有的共　
享都能导致竞争优势，企业也可能面对强大的组织性抗拒。这　
些残酷的事实导致许多企业过早地排斥协同效应，并回复至简　
单而不当的资产组合管理。　
未来共享机会的成本利润分析，可决定协同效应是否可行。　
竞
争
论
146

第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
147　
当企业达到经济规模，并提高使用效率或缩短学习曲线，共享　
会降低成本。通用电气在主要产品上的广告、销售和售后服务　
活动等成本很低，原因是它们横跨庞大的电气产品线。共享也　
能提高差异性的潜力。像一套共用的订单处理系统，可能让客　
户认为是有价值的新功能与服务。共享也能降低差异化的成本，　
例如共享的服务网站能使服务更进步，服务技术在经济上具有　
可行性。通常，共享容许重新设计整个活动，并戏剧化地提高　
竞争优势。　
共享必须包含攸关竞争优势的活动，而非所有活动照单全　
收。以宝洁为例，它所处的尿布与纸巾产业，体积大、运送成　
本高，因此宝洁将其并为同一个分销系统。反过　
来说，只为了有机会分摊企业总成本而进行多元　
化的做法，并不恰当。　
共享活动无可避免地会涉及考虑是否利大于弊。成本的考　
虑之一是，共享活动需要较大规模的协调；更重要的是，在设　
计与执行活动上必须妥协，以便它能被共用。例如一名业务员　
负责两个事业单位的产品销售，他的经营方式，就与这两个行　
业独立经营的方式不同。如果妥协的问题大到足以侵蚀事业单　
位的效率，共享可能就会降低而非提高竞争优势。　
许多企业只是从表面界定可供共享的项目，也可能在未考　
虑是否攸关规模经济的情况下，就合并一些活动。一旦这些活　
动与规模经济无关时，协调成本就会侵蚀利益。企业所犯的错