迈克尔·波特_竞争论-第15部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


生产要　素　需　求条件　
相　关　产　业　与　支　
援产　业　
图6…1　国家竞争优势的四大要素

的　环境　持　续提　供　更好　的产　品　与制　造工　艺　的信　息　与洞　察力　时　，　
企　业也会　从中　获得竞　争优　势。　最后，　当国　家环境　逼迫　企业创　
新　与投资　时，　企业不　但会　形成　竞争优　势，　也会持　续提　升这些　
优势。　
。　专栏　。　
钻石体系如何运作：意大利瓷砖产业　
1　9　8　7年时，意大利瓷砖生产业年产值1　0　0亿美元，是名　
副其实的瓷　砖生产和出口　王国。意大利　瓷砖厂商主　要集中　
在艾　米利亚　－罗　马涅　省（　E　m　i　l　i　a　…　R　o　m　a　g　n　a）的　萨索洛　镇　
（S　a　s　s　u　o　l　o）。当地生产的瓷砖占全球产量的三成，国际市场　
的六成，并为意大利带来1　4亿美元的贸易顺差。　
从意大利　瓷砖产业在竞　争优势的发　展，可以看出　攸关　
国家优势的　钻石体系如何　运作。萨索洛　镇一直在瓷　砖方面　
保持竞争优　势，并非始于　静态优势或历　史渊源，而　是产业　
内部的活力　与变革。这里　面有精明而挑　剔的本地客　户、强　
劲而独特的　经销渠道，与　本地厂商之间　的贴身肉搏　，业者　
因此面临持续创新的压力。不停的实验，累积的制造经验，　
让瓷砖知识　快速成长。加　上企业对乡土　的感情与责　任，又　
让业者持续投资，绝不轻言放弃。　
在当地，　高度发展的设　备供应商和　支援产业，形　成材　
料供应、服　务和基础建设　源源不绝，也　是萨索洛瓷　砖产业　
的一大优势　。这些世界一　流的相关产业　强化了意大　利在瓷　
砖上的实力。最后，产业簇群的地理集中性主导整个过程。　
175　
第二篇　
地点的竞争力

今天，外国　厂商要竞争的　，事实上是一　套完整的文　化。这　
套系统的机　制本质，代表　了萨索洛瓷砖　厂商最有持　续力的　
优势。
意大利瓷砖产业的起源　
萨索洛镇的　瓷砖生产，源自　1　3世　纪当地陶器与　瓦器的　
制造业。直　到二次大战结　束，当地从事　瓷砖制造的　厂商依　
然屈指可数，也只限于本地市场。　
战后的意大　利，瓷砖的　需求出现戏　剧性的成长。　因为　
重建计划需　要大量建材，　意大利本地对　瓷砖的需求　尤其强　
劲，原　因是　瓷砖满　足气　候、本　地品　味和建　筑技　术的需　要。　
和意大利其　他地区相比，　萨索洛镇的经　济条件小康　，当地　
人以小额资本加上必要的组织技术，就开始设立瓷砖工厂。　
1　9　5　5年，当地共有1　4家瓷砖厂商，到了1　9　6　2年，数目增为　
1　0　2家。　
这些新企业　得力于当地　充沛而有经　验的技术工人　。环　
绕　萨　索　洛　是　法　拉　利　汽　车　（　F　e　r　r　a　r　i　）、　玛　撒　拉　帝　跑　车　
（M　a　s　e　r　a　t　i）、蓝宝坚尼（L　a　m　b　o　rg　h　i　n　i），以及其他精密技术　
厂商所在地　。当瓷砖产业　开始成长繁荣　，许多有技　术的工　
人和工程师闻风而至，涌入这些成功的企业中工作。　
意大利瓷砖产业的崛起　
意大利瓷砖产业发展之初，黏土与生产技术完全依赖国　
外。2　0世纪5　0年代，瓷砖的材料是白色高岭土（kaolin　clays），　
萨索洛当地并没有这种材料，必须由英国进口。窑炉由德国、　
美国和法国进口，砖板平轧机是由德国进口。即使最简单的　
竞
争
论
176

上釉机，也是依赖进口。　
时间一久　，砖厂商学习　到如何修改　进口设备，以　适应　
本地环境：　以当地的天然　气取代重油，　红土取代白　土。萨　
索洛镇的技　师一旦有所成　就，往往离开　东家，自己　成立瓷　
砖机械厂，形　成本地的瓷砖机　械产业。到了7　0年代　，意大　
利自制的窑　炉与平轧机不　但世界一流，　而且开始外　销。形　
势开始逆转　：早期萨索洛　镇厂商进口外　国窑来生产　红土瓷　
砖，如今外国厂商反而向当地采购窑炉。　
由于设备　制造商与瓷砖　生产商几乎　毗邻而居，他　们之　
间也有异常紧密　的关系。2　0世纪8　0年代中期，意　大利大约　
有2　0　0家瓷砖机械制造商，6　0　％汇集在萨索洛地区。为了本　
地的商机，　他们彼此竞争　激烈，瓷砖厂　商采购设备　的价格　
通常低于外国竞争者，并能提早取得最先进的设备。　
随着萨索　洛地区瓷砖产　业集中，形　成簇群，这个　产业　
的工程师、　生产技师、维　修工人、服务　技师、设计　人员等　
专业　人群也　在持续　成长　。这种　地理　集中性　，鼓　励了模　具、　
釉料、包装材料、运输服务等其他支援和相关产业的形成。　
小型专业化　的咨询顾问公　司也应运而生　，提供瓷砖　业者在　
工厂设计、物料管理、财务、广告和营销等方面的服务。　
由于意大利瓷砖产业公会（A　s　s　o　p　i　a　s　t　r　e　l　l　e）的成员大多　
在萨索洛一　地，这个公会　也逐渐开始对　会员提供如　大宗采　
购、国际市　场调查、法律　事务和财务咨　询等一般服　务。瓷　
砖产业簇群　不断成长，又　刺激了更多新　的生产材料　专业研　
究　机　构　的　形　成　：　1　9　7　6年　，　博　洛　纳　大　学　（Un　ive　rsi　ty　of　
177　
第二篇　
地点的竞争力

B　o　l　o　g　n　a）、地　区代　理　商，　以及　瓷砖　产业　公会　联合　组成　了　
“博洛纳中央瓷砖协会”（Centro　Ceramico　bi　Bologna），进　
行产品分析与制造工艺的研究。　
精致型的国内需求　
整个2　0世纪6　0年代，意大利　可能是全球瓷砖人　均消耗　
量最高的国　家。意大利瓷　砖市场也是全　球最精致高　级的市　
场。意　大利　的消费　者会　率先使　用新　设计与　新性　能的产　品，　
瓷砖生　产商　则持续　创新　以改善　生产　方式，　并推　出新造　型，　
形成双向互动的良性循环。　
这种独特而精致的国内需求特质，也延伸到零售领域。　
2　0世纪　6　0年代，意大　利开始出现瓷砖专卖店；1　9　8　5年，这　
类专卖店的数目将近7　600家，并掌控近八成的国内销售量，　
比例远高于其他国家。1　9　7　6年，皮耶姆公司（P　i　e　m　m　e）首　
先推出由著名设计师设计的瓷砖产品，旨在增加销售渠道，　
并在消费者　心中建立品牌　形象。这些创　新得力于意　大利设　
计服务产业　，因为意大利　的设计服务业　全球数一数　二，每　
年出口值超过1　0　0亿美元。　
萨索洛当地的竞争　
萨索洛地区　的瓷砖厂商　密度太高，　造成竞争接近　白热　
化。任何有关产品或制造工艺的创新一出现就传扬开来，迫　
使企图在技术、设计、销售上领先的厂商，必须持续改善。　
毗邻而居的　激烈竞争也　掺杂了个人　因素。因为这　些公　
司大多是自营性质或家族企业，企业主在同一个地区生活，　
彼此熟识，也是镇上的领袖人物。　
竞
争
论
178

升级的压力　
在2　0世纪7　0年代的早期，意　大利瓷砖业面对国　内的强　
烈竞争、零售客　户的压力，及1　9　7　3年石油危机的　冲击，业　
者必须辛苦　地降低汽油和　劳动成本。这　些努力导致　技术突　
破，出现快速的单烧工艺（single…firing　process）。这种工　
艺使得瓷土硬化、质变和上釉等步骤，能在窑内一次完成。　
使用单烧法，原本需要2　2　5名工人进行的双烧法产品，减少　
到只需9　0人即可完成。制作时间也从　1　6至2　0小时，降至5　0　
至5　5分钟。　
这种新式　、体积较小、　重量更轻的　一次烧窑设备　，也　
更容易外销。2　0世纪8　0年代早　期，意大利设备制　造商的外　
销数量　首度超　过内销　。1　9　8　8年　，设备　制造商　的营业额　中，　
近八成来自外销。　
在瓷砖厂商和设备制造商的合作下，2　0世纪7　0年代中、　
晚期，意大　利瓷砖产业出　现另一次重大　突破：进料　流程一　
贯化作业取代传统单窑作业。这项创新大幅减少劳动成本，　
而劳动成本一直是意大利瓷砖生产的不利因素。　
在当时一般认为，意大利劳动成本远低于美国和德国。　
其实，美国与德国在各行各业的薪资差异很大。在意大利，　
技能等级的　薪资落差并不　大，法令也严　格限制业者　要求工　
人加　班或上　夜班。　这项　限制为　瓷砖　厂商带　来可　观的成　本：　
因为烧窑冷却　后再启动的成本　非常可观，最好　是2　4小时持　
续作业。由　于这项不利生　产因素，意大　利成为第一　个发展　
自动化生产过程的国家。　
179　
第二篇　
地点的竞争力

国际化　
意大利瓷砖市　场在1　9　7　0年进　入饱和，停滞的国　内市场　
迫使厂商更　勤快地扩展海　外市场。在瓷　砖外销上，　相关与　
支援产业也　助上一臂之力　。瓷砖厂商通　常会在国内　外专业　
建筑杂　志上　刊登广　告，　而意大　利的　室内设　计与　装潢杂　志，　
原本就拥有　大量海外建筑　师、设计师和　消费者订户　。杂志　
的优势连带　强化意大利瓷　砖的形象。另　外，意大利　在大理　
石、建材、　卫浴设备、灯　饰、室内用品　等产品都是　世界一　
流，这些产业的形象有助于瓷砖业的外销。　
1　9　8　0年，　意大利瓷砖产业公　会在美国成立产品　促销据　
点；德国与法　国的促销据点则　分别在4年和7年后成　立。它　
举办的商展　从意大利博洛　纳到美国的迈　阿密，同时　大量刊　
登精美的广告促销意大利　瓷砖。整个1　9　8　0至1　9　8　7年间，这　
个组织对美国市场促销的经费，大约有8　0　0万美元。　
生产要素　
根据传统经济理论，生产要素条件如：劳动力、土地、天　
然资源、资本、基础设施，会决定贸易的流向。出口国所出口　
的商　品，必然是在　使用生产要素　条件上占有相　对优势的项目　。　
这　个理论　可以　回溯到　亚当　·斯密　与大　卫·　李嘉图　的古　典经济　
学。
但是一个国家要有能支撑任何进步经济的精密产业，大多　
数生产要素条件，如技术劳动力或科技基础等，并非天生，而　
竞
争
论
180

是创造出来的。更重要的是，特定时间内，该国拥有生产要素　
的多寡，还不及在特定产业内创造、提升与使用这些要素的效　
率来得重要。　
最重要的生产要素条件，是那些涉及持续与大量投资，以　
及专　业化的部分。　基本生产要素　，如劳动人口　、天然资源等　，　
并不　能建构知识密　集产业的优势　。企业可以通　过全球化战略　，　
接近那些基本生产要素，或以技术克服这些因素。不同于传统　
观点，现代的国际竞争中，光是靠大量只有高中学历或大学程　
度的一般劳动力，并没有任何竞争优势可言。要支持竞争优势，　
这项条件必须在一个产业的特定需求上高度专业化，如在光学　
专业方面的研究机构，支持软件公司的大量资金等。对外国竞　
争者而言，这些因素比较稀少，也更难模仿，而且需要持续投　
资才能形成。　
国家会在最能创造生产要素的产业上成功。竞争优势源于　
率先创造专业化因素，并有持续提升它们的世界一流组织。丹　
麦有两家医院专注于研究与治疗糖尿病，结果丹麦便成为出口　
胰岛素的全球龙头；荷兰拥有世界一流的花卉繁殖、包装和运　
输的研究机构，也就成为花卉出口的龙头角色。　
微妙　的是，基本　生产要素也可　能会妨碍企　业创新与升级　。　
因此　，从静态竞争　来看的所谓“　劣势”，通常是　动态竞争中的　
一项优势。当一国的劳动力充沛，天然资源丰富廉价时，企业　
会依赖这些优势，并导致欠缺效率。如果企业面对选择性的劣　
势，如土地昂贵、劳力短缺或本地缺乏天然资源等，想要在市　
场上竞争，就必须创新与升级。　
日本　人经常放在　嘴边的一句话　，“我们是个缺　乏天然资源　181　
第二篇　
地点的竞争力

的岛　国”，就充分显示　，这些缺憾有　助于激发日　本人的竞争创　
新。像零库存生产就是节约运用昂贵空间下的产物。意大利在　
布雷西亚　地区（B　r　e　s　c　i　a）的钢　铁生产，也面对了相似的劣　势：　
高资金成本、高能源成本以及本地缺乏天然资源。这些位居北　
伦巴底（Northern　Lombardy）的民间企业，面对着没有效率的　
国营运输系统，以及遥远的南方港口，后勤运筹成本因而大增。　
这些劣势也导致它们率先推出只需要相对较低的资金、能源和　
可利用回收废铁的先进冶矿技术，讲求小规模、高效率，容许　
生产商将工厂设在接近铁屑来源与最终使用者的地点。换句话　
说，它们将不利的生产要素转为竞争优势。　
要把劣势转化为优势，必须具备下列条件。首先，必须提　
供企业关于环境的适当信息，好让企业能比外国竞争对手抢先　
一步创新。以瑞士为例，二次大战后，这个国家首先经历劳力　
短缺的问题。瑞士企业以提升劳动生产力、寻求更高价值及更　
能持久的市场细分来回应这项劣势。大多数外国厂商当时仍处　
于劳力充沛的情况下，专注于其他事务，导致升级缓慢。　
第二个将劣势转为优势的条件是钻石体系具有其他有利的　
条件。企业要创新，必须拥有适当的人员与技术，以及能提供　
适当信息的本国市场需求。此外也需要激烈的国内竞争，形成　
创新　的压力。另一　个前提是企业　要对产业有永　续经营的信念　，　
缺少这样的承诺与激烈的竞争，企业会逸于劣势而非因势利导　
刺激创新。　
以美国消费电子厂商为例，它们面对相对较高的劳动成本　
时，便选择移往台湾等劳力密集活动为主的亚洲国家，以维持　
产品与生产工艺的不变。另一方面，日本竞争者面对密集的国　
竞
争
论
182

内竞争饱和的国内市场时，却选择以自动化淘汰人力运作。此　
举导致装配成本降低，产品的零部件更少，并改善了品质与可　
靠性。很快地，日本厂商就在美国厂商大举迁出的美国本土时，　
建立装配工厂。　
需求条件　
乍看之下，全球化竞争会减少国内需求的重要性。实际情　
形却正好相反。在国内市场的规模可观时，国内市场的特质与　
组成，通常会影响企业如何察觉、解释与反应客户的需求。在　
具有竞争优势的产业上，本地市场会给企业预告一个清楚的客　
户需求图像，而挑剔型的客户会迫使企业拚命创新，达到比外　
国竞争对手更精密的竞争优势。从重要性来看，国内需求的特　
质还胜过规模大小。　
当特定产业区间或国内市场的规模可观时，国内市场需求　
条件便有助于建立竞争优势。一个国家的市场区间愈大，企业　
的注意力就愈高；当市场区间较小而且较不理想时，企业的兴　
趣就较低。一个很好的例子是，在其他先进国家中，水力挖掘　
机（hydraulic　excavator）可能只是其中一个很小的市场区间，　
却是日本国内市场使用最广泛的营建设备。这个　
市场区间因而成为国际竞争中，日本厂商表现最　
为强悍的领域　，也是卡特彼勒（C　a　t　e　r　p　i　l　l　a　r）在　
世界市场中无法维持实质占有率的一环。　
比市场区间组合更重要的是国内客户的本质。当国内客户　
对产品或服务的要求是全球最挑剔、也最精致时，企业会因此　183　
第二篇　
地点的竞争力　
当特定产业区间或国内市场　
需求条件便有助于建立竞争　
优势。

获得竞争优势。精致需求型客户是厂商迈向高级客户需求的一　
扇窗　；他们对厂商　施加高标准的　压力，激励厂　商改善、创新　、　
提升自我以进入更高级的市场区间。一如生产要素条件，需求　
条件也是以强迫厂商面对最严苛挑战的方式，而令厂商形成优　
势。
本地的价值观与环境会导致极端严苛的需求。比方说，日　
本消费者居住在小型、紧密的家庭，必须面对湿热的夏季与高　
成本的电力能源，这真是充满挑战组合的环境。为了要回应这　
样的环境需求，日本厂商抢先开发出小型、安静，且具有省电　
型压缩机的冷气机。一个产业接一个产业，日本市场严苛的限　
制强　迫企业从事创　新，引导产品　走向轻薄短小　（k　e　…　h　a　k　u　…　t　a　n　…　
s　h　o），并获得国际社会的接受。　
当本地客户的需求能够预示或改变其他国家的需求时，也　
即　为　全球　市　场　趋势　提　供　持续　性　的　“早　期　预　警指　标　”（　e　a　r　l　y　…　
warning　indicators）时，本地客户就可以协助本国厂商获得优　
势。有时候会因为一个国家的政治价值改变，影响到其他方面　
的需求，进而引发新的需求。瑞典长期关心残疾人士，引导出　
相关产业愈来愈大的竞争力。丹麦的环保主义，导致对水污染　
控制设备和风车产业的成功。　
一般而言，当该国的价值观在海外扩散时，企业便可以预　
期到，本国的价值观与品味将成为全球化趋势。美国企业在速　
食和　信用卡方面的　全球性成功，　反映出美国人　对便利的需求　，　
以及把此种经验传播至世界各地。国家要向外传递价值观和品　
味，可以通过媒体、培训外国人，或靠政治影响力与本国企业　
和公民的海外活动等渠道。　
竞
争
论
184

相关产业与支援性产业　
第三个国家优势的关键要素是，该国在相关与支援性产业　
的国际竞争力。具有国际竞争力的本国供应商，以数种方式在　
下游产业中创造优势：首先，它们以有效率、及早、快速，有　
时甚至是特惠的方式，传送最符合成本效益的原料。意大利金　
银珠宝厂商能独领风骚，部分原因是，其他意大利厂商供应全　
球三分之二的珠宝制造与贵金属的回收机械。　
然而，比零部件和机械更重要的是，本国相关与支援性产　
业提供创新与升级的优势。这也是一种基于密切工作关系形成　
的优势。供应商与最终使用者毗邻而居，在沟通距离、速度和　
信息流通，以及持续交换想法、创新上都占有优势。企业有机　
会影响供应商的技术，也能充当研究开发工作的测试地点，加　
速创新的步伐。　
图6　…　2“意大利鞋类的产业簇群”说明，一群紧密结合的支　
援产业，如何在交互关联的产业领域中创造国际竞争优势。以　
皮鞋制造商为例，它们定期与皮革制造商进行互动，就新款式　
和制造技术、开发阶段的新纹路和色样进行讨论。皮革制造商　
从中取得研判风尚的洞察力，协助规划新产品。　
这种互动具有相互受益与自我强化的效果，但并非自然形　
成的：它的形成与地点邻近有关，更重要的是制造商与供应商　
共同合作。　
当供应商本身是国际市场的竞争者时，本国厂商受益最大。　
若是有哪个国家或企业试图想“俘获”那些完全依赖国内产业　
的供应商，阻止其与国外竞争者交锋，只会弄巧成拙。同样地，　185　
第二篇　
地点的竞争力

任何国家并不必为了企业的竞争优势，而强迫自己在所有的支　
援性产业都具备竞争力。企业可以从海外获得原料、零部件或　
技术，同时又不会对产品的功能和创新产生重大的影响。电子　
或软件等产业在应用领域的一般性技术，就是很好的例子。　
相关产业的本国竞争，也有类似的效果：信息流通与技术　
交流，会加速创新与升级。本国相关产业也会增加企业取得新　
竞
争
论
186　
图6…2　意大利鞋类的产业簇群　
注　射筹　
造机　
专　业工　
具机　
木　工设备　
铸模　
模型　
滑雪　靴　
A　p　r　e　s滑雪靴　
运动鞋　
鞋类零件　皮鞋　
皮　革处理　
皮　革制作　
机械　
皮包、　
皮手套　
皮衣　
设　计部门

技术的可能性，同时提供新进厂商进入该产业的管道，而导致　
新的竞争方式。瑞士在制药业的成功，来自染料产业的国际竞　
争力；而日本主宰电子琴，源自它在消费性电子产品的地位和　
乐器的成功。　
企业战略、结构和竞争　
国家状况与所处的时空背景，会创造一种强大的趋势，关　
系到企业如何创造、组织和管理，以及国内竞争的本质。以意　
大利为例，成功的国际级厂商，大多是私人经营、家族型的中　
小型企业；德国正好相反，企业倾向于科层式的组织结构与管　
理实务，高级经理人通常是技术背景出身。　
管理制度没有绝对的好坏，当前走红的日本式管理也不例　
外。特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势的管理　
实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源。在意大利，如照　
明、家具、皮鞋、毛织品以及包装机械等世界级龙头厂商，其　
战　略重心　为锁　定市场　、产　品的客　户导　向、利　基　
营　销、快　速变　化和具　有惊　人的弹　性；　如此种　种　
都　是为了　适应　产业的　动态　和意大　利管　理制度　的　
特　质。德　国式　的管理　制度　正好相　反，　着重于　技　
术或工程导向的产业，如光学