迈克尔·波特_竞争论-第27部分

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市场，并　克服在其他国家竞　争上的先天性劣势　。　
若企　业在　不同　国家　的竞争　不会　出现　不对称　的情　
形，竞争将会维持跨国本土化的形式。　
最初选择的地点优势，可以通过全球化网络予以延伸和补　
充。其他地点的优势，也能借由分散式活动获得。全球化竞争　
绝非只有单一形式，主要是看特定活动是采取集中或分散进行，　
竞
争
论
328　
全球化战略通常始于地点上　
的优势，以反映企业的竞争　
地位。

各种活动的所在地点，以及活动之间如何协调等。在跨国本土　
化产业中，产业结构有利于高度分散式的配置，每个国家事实　
上会包含整个价值链。在这类产业中，由于各国事业单位几乎　
具有完全的自主性，因此带来丰厚的获利。当全球化网络的竞　
争优势，足以克服本国或以国家为中心的竞争厂商的本土化重　
心和握有当地知识时，产业的竞争便会全球化。　
全球化战略因此千变万化。在速食产业中，麦当劳使用特　
定的全球化战略，迥然不同于英特尔在微处理器产业，或波音　
公司在民用飞机产业的做法。图9　…　2描绘了花旗银行的全球化战　
略：如同在许多服务性产业中一样，花旗银行将分行业务、营　
销，甚至许多形式的流程活动分散，并主动协调各分行的形象、　
设计和服务标准；至于各地自主性，则相对比较少加以着墨。　
通过以全球化战略对抗本土化战略，企业可在成本和利益　
上扮演重要角色。企业可以通过战略性创新，增加全球化战略　
第二篇　
地点的竞争力　
图9　…　2　花旗集团：在零售银行业的全球布局与协调　329　
集　中　
协　调　分　权　
扩　散　
。　共同　的品牌名称　
。　产品　开发　
。　软件　开发　
。　全球　化信息基础　设施　
。　信用　卡清算系统　
。　人力　资源培训计　划　
。　一致　的企业形象　
。　分支　机构一致性　的设计　
。　一致　的服务表现　
。　适　应当地语言　与企业文化　
。　遵　守法规　
。　分支机　构与自动提　款机网络　
。　电子银　行中心　
。　广告和　促销　
。　地区型　处理中心

的优势，或减少不利的因素，以重新定义竞争。比方说，贝迪　
公司（Becton　Dickinson）创造了一次性皮下注射器的全球需求，　
比起可重复使用的玻璃针筒更好用。部分是因为贝迪公司首先　
采取行动，因而崛起成为世界性龙头厂商。其他厂商则以推出　
竞逐规模经济的新方法，或推出新产品设计或工艺以降低满足　
不同国家需求的产品成本，来推动本身的全球化。许多全球化　
产业的盟主能够崛起，原因是他们很早就能有所察觉，并且切　
中目标。1　9　8　3年，西奥多·李维特（Theodore　Le　vi　tt）对全球　
化市场的研究，将企业兴起的原因归因于世界性产品所带来的　
好处。3　然而，一般人常忽略的是，这篇文章更强调，企业并非　
被动地回应既有需求，而是借着率先采用新的细分和营销方式，　
来创造世界性产品。　
地点与全球化竞争　
全球化竞争使企业借着跨国协调活动，而获得与地点无关　
的竞争优势。不过，全球化并未抹煞地点在竞争中的重要性。经　
过对数百个产业的研究，其中包含服务业、软件、先进材料和生　
物科技等新崛起的领域，产业龙头一般将总部设在少数几个国家，　
有时候就是某一个国家。4　专栏中的三家企业案例都吻合这个规　
则。本田公司不仅是日本在汽车和摩托车产业成功的例子：汽车　
业中有9家大厂，摩托车业中有4家大厂，它们都是日本企业。同　
样地，惠普科技并非美国在这个产业中惟一成功的企业。领导电　
脑工作站、个人电脑、医疗设备和测试测量仪器等领域的厂商，　
正是美国企业。主导胰岛素出口的诺和诺德工业，是1　9　8　9年由两　
竞
争
论
330

家丹麦企业合并而来。诺和诺德工业虽然是全球工业酵素的龙头　
大厂，其他丹麦企业在这个领域也很活跃。　
领导厂商集中于少数几个国家的特点，清楚地显示了地点　
对竞争的重要性。美国就是一个特别有趣的例子。尽管美国境　
内贸易自由，语言和法律相同，各州也有很大的类似性，然而　
特定产业中，成功的竞争厂商所在地点，并非平均分配在各州。　
出版业者大量集中在纽约市；电影和电视产业在好莱坞；办公　
家具业在密歇根州西部；针织品与家庭装饰产业在北卡罗来纳　
州　；制药　业在　费城和　新泽　西州　；人工　体骨　和关节　在印　第安纳　
州，此外还有其他许许多多的例子。5　在每个发达国家，或多或　
少可以发现类似形态的地理集中性。6　
进一步检视诺和诺德工业、惠普科技和本田公司等全球化　
企业　，在活动上的　布局和协调，　也可以显示地　点的强烈影响　。　
单单看跨国企业在各国分散活动的做法，很可能形成误导。企　
业的多元化通常意味在外国的活动频繁，但是这些活动可能是　
扩张到全然不同的产品领域。事实上，在某些行业中，很少有　
分散性的活动。　
在评估地理的分散性时，更重要的分野是，不同国家的活　
动形态之间的差异。国际企业倾向于集中在单一国家进行它们　
最复杂的活动。这些地点通常，应该说大多数时候，也就是企　
业的母国。诺和诺德工业的胰岛素产品市场遍布全球，有些资　
源的取材也是全球性的，但是它是价值链中最具战略重要性的　
活动　，例如所有生　产和核心产品　、工艺研发等　，都设在丹麦　。　
本田　公司的　制造和营　销遍及全　球，但是日本仍是它拟定　战略、　
设计，以及生产最精密零部件，例如所有发动机核心研发的所在　
第二篇　
地点的竞争力　
331

地。惠普科技的营运项目，超过16　000种行销全球的产品，然　
而它把每项产品的全球责任集中于某一特定地点，包含核心制　
造、研发和决策。　
另外一个证据来自A　B　B，通常我们认为A　B　B公司是企业无　
国界的典范。7　A　B　B在全球有多个营运据点，但也将建立企业战　
略，选择产品开发的优先顺序，与分配各国某一地区的产品生　
产之全球化责任，予以厘清。像德国在变压器上居于领先全球　
的地位，电子驱动器在芬兰，流程自动化在美国等。此外，跨　
国企业在重新安排特定产业的总部，从一国迁往另一国的频率，　
似乎也正在增加。　
比较优势V　S　。竞争优势　
强势的全球化竞争与本地领导角色，明显存在着竞争优势　
的矛盾，我们也可以借此认清各地点之间的竞争，正从比较优　
势模式转变成更广义的竞争优势模式。在地点之间，基于成本　
较低　的生产要素（　如劳动力、原　料、资金或基　础建设等），或　
规模形成的比较优势仍然存在，但已不再是大多数产业的竞争　
优势，更无法带来较高的薪资。今天，全球化让企业借着到海　
外寻求如原料、资金和一般性的科学知识等资源，甚至有选择　
地分散活动，以获得低成本劳动力或资金的优势，而形成比较　
优势。全球化企业必须这么做以获得经营效率，否则未能分散　
活动以获得比较优势时，将会落入竞争上的劣势。不过即使这　
么做，未必就给企业带来直接明显的优势。　
同样地，本国市场的规模，远不及企业渗透海外市场的能　
竞
争
论
332

力重要。先进科技让企业有能力降低、抵消或克　
服许多比较优势上的弱点。就好比日本厂商尽管　
有国内土地和能源的高成本难题，却借由率先进　
行精益生产，进行节约空间和能源的创新，而在　
许多产业称雄。新科技会减低规模经济的影响力；8　同时向外寻　
求专业化供应商的做法，让垂直整合的重要性大不如从前。　
地点的竞争优势，并非来自是否可取得低成本原料，或是　
规模等传统条件，而是来自运用原料所造成的卓越生产力：基　
本原料只会造成竞争上的劣势，而非优势。一个地点能维持它　
的优势，在于这个环境能提供企业更有生产力的经营、持续创　
新，　自我升级到更　精密的层次竞　争。创新不只　是狭义的技术　，　
还包括营销、产品定位和提供服务的方法。在这样的地点，最　
有活力和创新能力的企业，会比其他地方的竞争对手加快脚步　
超前，甚至侵入原本靠传统方式经营，凭借较低成本的生产要　
素，或规模经济的竞争对手的领域。在生产力的竞争中，企业　
在全球进行活动，寻求海外的资源，并接近市场，但是竞争优　
势实际上来自创新的过程与生产力的成长，这些都与该公司特　
定产品的极度本土化有关：例如战略发展的地点、　
核心产品和工艺研发，以及企业在精致生产（或　
供应服务）上的关键多数，以及流程创新与生产　
力的成长。9　本国大本营通常保留最重要的技能和技术；它也是　
整合海外各地原料和信息的场所，以及最有生产力的工作所在　
地。
企业主或企业总部所在地点的重要性，还不及各战略性行　
业的活动大本营所在地点来得重要。　
第二篇　
地点的竞争力　
333　
地点的竞争优势，并非来自　
低成本原料或规模等传统条　
件，而是来自运用原料所造　
成的卓越生产力。　
创新不只是狭义的技术，还　
包括营销、产品定位和提供　
服务的方法。

地点的竞争优势　
地点的竞争优势，系于它所提供的环境品质，此一环境可　
让某一特定领域，达成高度且不断成长的生产力。一般认为竞　
争优势的来源主要来自企业内部，然而企业潜在的优势与许多　
必要　的原料，主要　是存在于邻近　的环境之中。　如此才能解释　，　
为什么在某个领域成功的企业，大多出自同一个国家，甚至是　
该国的相同地区。　
我的研究凸显了国家在环境上的四个方面（州和地方的情　
况相　同），通过这四个　方面，可以看　到成长、创　新和生产力之　
间的　关联性。这四　个方面分别是　：生产要素条　件（原料）、战　
略和竞争的时空背景、需求条件和相关与支援性产业。我称之　
为“钻石”体系，它有助于解释为什么设立于某些特定地点的　
企业能持续创新，并能在特定领域升级（见图9　…　3）。钻石理论　
在第六、七章有相当多的说明，这里只大略叙述，以作为讨论　
全球化战略的基础。1　0　
生产要素（原料）条件　对竞争而言，生产要素是基本的　
元素，包括土地、劳动力、资金、有形的基础设施、商业和行　
政的基础设施、自然资源，以及科学知识等。比较优势概念一　
般是　指，这些资源　的可得性与成　本。例如良好　的道路、港湾　，　
或以大专学历为骨干的员工，这些一般性资源都是避免竞争劣　
势所需，但并非获得地点优势的充分条件。　
地点在生产力竞争上的优势，来自高品质的原料，尤其是　
专业化的元素，例如充沛的技能、应用技术和实体的基础设施、　
法规政体、立法程序、信息，以及适合特定产业需求的资金来　
竞
争
论
334

源等。以美国为例，它能在电脑软件产业称雄，是靠高度集中　
且训练有素的程序设计师、电脑科学家、电脑相关理论的研究　
计划、很有效率规范软件的授权和使用，以及成熟专业、针对　
软件公司的创业投资基金（许多美国创业投资公司的专长就在　
软件）。惠普科技在电脑相关行业的表现，就得力于这些优势。　
对于没有这类生产要素与精致化竞争的国家和地区，它们就必　
须创造这些条件。这又要看当地表现，以及专业法人机构在教　
育、培训、研究和数据搜集等领域的品质。这些机构是形成地　
第二篇　
地点的竞争力　
335　
图9　…　3　地点竞争优势的来源　
企业　战略与竞　
争的时　空背景　
需求　条件　
生产要素　
条件　
。　生产　要　素的　数量　与　
成本　
—自然资　源　
—人力资　源　
—资金资　源　
—实体基　础设施　
—行政基　础设施　
—信息基　础设施　
—科　学　与　技　术　的　基　
础设施　
。　生产要　素品质　
。　生产要　素专业程度　
相关与　
支援性　
产业　
。　有　实　力　的　当　地　
供　应　商　达　到　关　
键多　数　
。　产　业　簇　群　而　非　
个别　的产业　
。　精　明　而挑　剔　的本　地　顾　
客　
。　客　户　的需　求　也能　在　其　
他地　方获得满足　
。　专　业　化产　业　区间　中　罕　
见　的　当地　需　求，　此　区　
间　可　提供　全　球性　的　服　
务　
。　当　地　的　情况　鼓　励　企业　作　
适　当形式的投　资和升级　
。　当　地　竞　争对　手　之　间激　烈　
的　竞争

方性优势的一个重要来源。　
矛盾的是，当地点的优势却是某些生产要素的劣势时，反　
而可能会导致竞争优势，因为它们会引发创新，并刺激专业性　
机构的发展。例如在荷兰，恶劣的气候和土地匮　
乏，让厂商在温室种植、栽培、切花处理等技术　
上的创新，并有每年6　0％的花卉产品是出口的佳　
绩。相反地，有些地点因为拥有充沛的劳工，廉价的土地和丰　
富的天然资源，企业倾向于滥用这些资源而不考虑生产力，形　
成他们面对不同地方，生产力高的竞争对手时的弱点。　
当专业化资源充沛，当地机构能创造并更新这些资源，就　
形成地点的外部优势和集体资产。这项公共物品需要花时间建　
设，并通过许多企业、机构和政府部门的累积投资。这些外部　
优势一旦出现，便会减轻个别企业的内部成本。企业虽然能以　
全球化、运用外地资产解决问题，但是很多地点并非那么容易接　
近。
战略与竞争的时空背景　当法规、社会规范和诱因所处的　
时空背景，在生产力竞争上具有地点的优势时，它们会以适当　
的形式，巩固企业对特定产业持续投资。投资形式不仅包括固　
定资产，也包含研发、培训和市场发展等。　
税务系统、知识产权规则、宏观经济的稳定，以及政治环　
境，明显影响地方的投资气候。企业主和管理法则也会产生重　
大影响。美国的创业投资体系和公共建设，对许多产业而言都　
有重要的优势。至于机构投资者和散户交易频繁，则不利于企　
业在成长较缓、生命周期较长的产业领域竞争。有时候，文化　
性因素会提高或降低某些行业或领域的权威性，因此造成投资　
竞
争
论
336　
当地点的优势却是某些生产　
要素的劣势时，反而可能会　
导致竞争优势。

的流动。　
当地　的竞争程度　也会形成地点　竞争力的另　一个主要层面　。　
在组合有利的投资气候上，当地竞争也许是最强大的竞争优势。　
例如，企业除非在本国市场遭遇强大的竞争对手，否则很少在　
海　外成功　。例如　本田　公司就　在国内　面对　8家日本　厂商　的竞争　，　
他们全都走上国际竞争。一群以本地为基地的竞争者，会强化　
企业　创新和升级的　压力。在本地　竞争者中，相　对表现的比较　，　
也会刺激快速的改善。本地竞争对手面对相同的材料成本和接　
近本地市场的因素，于是被迫寻求其他竞争方式。地方的投资　
气候不佳时，竞争对手便可能流于削价竞争。　
当地点条件支持投资时，竞争又成为巩固升级的力量。当无　
人能轻松地主导本国市场时，竞争对手将迫使企业走上国际化。11　
例如，相比较于其他胰岛素市场处于国营垄断的局面，丹麦因为　
本国有强劲的竞争对手，诺和诺德工业很早就从事出口的业务。　
密集的本地竞争，让个别企业保持领先地位的难度增加，可是整　
个本地产业的进步速度，会超越其他地方的竞争对手。1　2　
需求条件　本地优势的第三种形态，来自本地市场的特质。　
当本地市场拥有精明而挑剔型客户，或客户有特殊的专业化需求，　
并且能与其他地方联结时，优势就会产生。精明、挑剔型客户会　
迫使厂商采取高标准，针对满足客户需求的进步努力，甚至受刺　
激而积极创新，朝更进步的产业区间迈进。当本国客户的需求预　
示了并改变了其他国家的需求，进而提供了早期预警指示器的时　
候，本地客户就有非常高的价值。当本地市场凸显其他地区所忽　
略的产业区间时，本地需求也会创造优势。在生产力的竞争上，　
本地需求特点的重要性，远超过它的规模大小。　
第二篇　
地点的竞争力　
337

本地需求条件反映本地的需要、精致化程度、　
采购实力，以及对特定产品的文化品味。政府政　
策会以好　几种方式，直接或　间接影响需求条件　，　
如产品、安全和环境法规等。如果标准的弹性足以容纳新的方　
式时，严苛的环境或能源节约标准，会刺激创新和生产力的改　
善。1　3
本地需求的优势根植于信息和诱因，因此很难从其他地点　
取得。本地客户是清晰可辨的，容易取得沟通，而且有机会合　
作。本章提到的三家全球化领导厂商，都受惠于本地精致的需　
求。比方说，诺和诺德工业的本地客户，可能是全球糖尿病领　
域最精明的医疗专业客户群，而且是在补贴新疗法最大方的医　
疗体系内运作。　
相关和支援性产业　在生产力竞争上，地点优势的最后一　
种形态是，专业化供应商和相关产业的出现。当专业零部件供　
应商，与提供机器、服务的相关厂商紧邻时，会带来效率、知　
识，以及有利于创新。　
强　有力　的本地　供应　商，　会降　低可观　的交　易成　本，企　业比　
较　不需要　进口　，或与　远地　经销商　打交　道，　而且也　使得　维修与　
解　决问题　更加　便利。　至于　企业在　垂直　整合　的空间　上，　也有更　
多　选择。　当相　关领域　强有　力的本　地厂　商出　现时，　也对　厂商的　
效　率有所　帮助　，因为　它在　研发、　经销　和营　销方面　的互　补上会　
更加便利。　
本地供应商和相关产业不仅带来效率，它们还为产业带来　
更重要的创新和动力。紧邻的供应商和相关行业的厂商，会让　
信息加速流通、带来科技合作与联合开发。厂商因为部分生产　
竞
争
论
338　
当本地市场凸显其他地区所　
忽略的产业区间时，本地需　
求也会创造优势。

过程可以外包，会增加推出新产品的速度和弹性。更广泛地说，　
厂商也更容易影响其供应商在技术上的努力，并且将当地当成　
新产品的实验据点，加速创新的步伐。本田公司无论在汽车或　
摩托车产业，都得力于强劲的本地供应商网络，惠普科技在所　
有主要行业的情况也不例外。诺和诺德工业则从丹麦在相关领　
域，如酿造和乳制品应用的相关技术、技能和机械设备，而获　
得特殊的优势。　
与需求优势的情况一样，本地供应商与相关产业所带来的　
好处，将使得发展出来的创新很难让他人从远地复制。高度应　
用技术和专业化技能是很难学习、累积和转移的。原料、标准　
零部件，以及一般用途的机器设备，不太需要相关信息与技术　
交换的话，全球化搜寻来源将可发挥最大的效果。从海外寻求　
物料来源，虽然会降低弹性，但是涉及较低的交　
易成本，并且也对创新过程的影响较小。　
本　地供　应商和　相关　领域　厂商　的重　要性，　加　
上本地需求条件，构筑了交互关联产业的产业簇群基础。关于　
产业簇群，在第七章中有详细的讨论。产业簇群包括专业化供　
应商、提供服务厂商、下游（如销售渠道或顾客）产业、提供　
信息厂商、提供基础设施厂商，以及相关领域的企业等。关联　
性机构如同业公会、标准制定机构，以及大学相关科系，也是　
建　构产业　簇群　的一部　分。　产业簇　群代　表一个　集　
体　资产，　它会　创造一　个企　业可以　很容　易并有　效　
率地组合信息、技能和原料的环境。这会提高生产力和创新速　
度。　
第二篇　
地点的竞争力　
339　
全球化（或跨地点）的战略　
必须从独特的竞争定位开始，　
这可导致明确的竞争优势。　
企业应该从本身最有独特优势　
的行业和产品线开始全球化。

本地的钻石体系　
这四类地点优势结合起来所形成的钻石体系，远比其中单　
一部分都重要。钻石体系中，单一部分对生产力的影响，要视　
其他部分的状态而定。本地激烈的竞争会刺激生产力成长，牵　
动本地相关支援性投资（如战略和竞争对手），以及本地客户寻　
求高品质的产品（需求条件）。否则，竞争将会因为削价竞争而　
衰退。同样地，除非企业在研发和改善工艺上投资，并且由足　
够的供应商支持创新导向的战略，光是改善高素质工程师的供　
应（生产要素条件），并不能带动生产力。钻石体系的任何部分　
如果有严重的弱点，都将限制产业的生产力的成长潜力。　
给予适当机制和联结，地点优势的四种形态