迈克尔·波特_竞争论-第29部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


盟通常是一项过渡型的工具，它协助企业学习并　
建立实力。长期而言，结盟伙伴会找出不同的方　
式或提升结盟至购并的程度。企业绝不能在攸关　
自身竞争优势的关键资产上依赖结盟伙伴。1　7　
在享有地点优势的产业和产业区间进行事业扩张　地点的　
竞争优势提供鉴别产业的方法，企业并由此形成面对其他地区　
的竞争对手时，独一无二的竞争优势。新事业的发展也应该集　
中在这些地点。　
有关生产力竞争的新范式，提醒大家有关处理扩张性的垂　
直整合的问题。垂直整合会消耗资源并造成缺乏弹性，因此应　
该限制在与总体活动密切联系的活动上。其他方　
面，企业最好能发展与当地特殊工具机和原料供　
应商密切的关系。　
多元化也应该循产业簇群的路径进行。借由多元化，企业　
第二篇　
地点的竞争力　
351　
企业绝不能在攸关自身竞争　
优势的关键资产上依赖结盟　
伙伴。　
垂直整合会消耗资源并造成缺　
乏弹性，因此应该限制在与总　
体活动密切联系的活动上。

不仅能规范本身的内部资产，也能应用进入特定地点的独一无　
二资产，例如供应商、研发中心和技术人力等。惠普科技从测　
量仪到信息系统和医疗设备的多元化，正是依循这些原则，而　
这些领域也恰好是美国独具实力的领域；诺和诺德工业从胰岛　
素到工业酵素的发展，也是依循产业簇群的路径；本田公司由　
摩托车到汽车的多元化亦不例外。相关的技术和技能开始结合　
时，创新通常已在产业与产业簇群之间的夹缝中萌芽。比方说，　
本田公司开展它的汽车工业，是靠本身在制造摩托车的小型发　
动机　技术专业。它　结合这项条件　和日本汽车产　业簇群的资产　，　
包括数目众多的供应商，鼓励轻薄短小设计的省油的需求条件。　
母国基地升级　企业在一个行业中的竞争优势，不仅要看　
企业内部，还与行业所在的当地环境有关。如果缺乏一个基础　
稳健的母国基地，产业在生产力成长和快速创新的能力都将会　
式微　，也无法组合　资源、技能、　技术和攸关竞　争优势的信息　。　
尽管分散精密生产或向外寻求关键零部件与工具机的行动，通　
常能弥补母国基地的弱点，并看到短期成效，但是企业的长期　
创新能力将会受到威胁。　
外部竞争优势的出现，会增加企业战略的陌生领域。企业　
应该支持专业化训练计划，促进大学在相关产业领域的研究，并　
培养当地供应商升级（大量依靠远地供应商会抵消潜在的竞争优　
势）。企业应该指引并迫使当地基础设施提供者满足他们的需求，　
并确保政府法规能提升生产力。产业公会应该在赞助培训计划、　
研究标准和强化技术、搜集市场信息等方面扮演重要角色，这些　
机会，在第七章中有更周延的讨论。不幸的是，很少企业将当地　
环境视为重要的竞争资源。例如在美国，许多公司将他们的供应　
竞
争
论
352

商视为理所当然，并认为教育和训练是政府的责任。　
诺和诺德工业的例子说明，全球化龙头厂商在如何提升母　
国环境上，扮演了主动的角色。在诺德和诺和两家企业合并之　
前，诺德设立了诺德胰岛素基金会（Nordic　Insulin　Fund；1　9　2　6　
年），以支持斯堪的那维亚和史丹诺纪念医院（Steno　Memorial　
H　o　s　p　i　t　a　l；　成立于1　9　3　2年）的胰岛　素项目研究工作，并作为研　
究和治疗糖尿病的中心。诺和则成立韦铎糖尿病医院（H　v　i　d　o　r　e　
Diabetes　Hospital），并在1　9　5　7年设立海巨铎研究所（H　a　g　e　d　o　o　r　n　
Rese　arch　Inst　itute），专门从事糖尿病的基础研究。1　9　6　4年时，　
该公司再成立诺和研究所（Novo　Research　Inst　itute），以研究　
导致糖尿病的起因。今天，史丹诺糖尿病中心和韦铎糖尿病医　
院每年治疗6　000名糖尿病患，并主导25　000件糖尿病咨询工作。　
诺和诺德工业也在丹麦本地赞助国际性的糖尿病研讨会，将本　
地和来自全球的专家和医生聚集起来。1　8　
丹麦胰岛素产业的历史显示，积极的本地竞争引发持续创　
新的力量。这两家企业很清楚，他们之间合并后可能达成一些　
效率，但也潜伏一些危机，例如伤害到原本各自的活力。母公　
司希望，借由维持两家子公司独立经营来处理这些风险。无论　
如何，它秉持的原则依然是：在本地竞争创造优势。大多数时　
候，寻求消弭本地竞争的做法，恐怕是方向错误了。　
必要　时可重新选择　母国基地　假如消费者的　要求不够多　、　
需要新形态的供应厂商、本地机构缺乏效率或其他因素，导致　
企业在特定行业的母国基地活力不再时，企业的第一个反应应　
该是提升母国水准。不过如果已耗费心力却仍徒劳无功时，企　
业可能需要转移母国基地到更有利的地点。这也许是全球化竞　
第二篇　
地点的竞争力　
353

争的终极证据。　
有愈来愈多的跨国企业在不同国家之间转移　
母国基地。当全球竞争将企业推向世界最佳的竞　
争对手，并让取得资金、原料和劳动力等传统比较优势不再有　
用时，本国钻石体系不佳的伤害也随之增加。然而，企业应该　
尽可能避免迁移母国基地的决定，因为接踵而来的是必须融入　
一个新的地点，成为当地人并接受全新的文化。　
企业很少完全迁移整个公司的母国基地。事实上，它们大　
多是迁移特定产品线或产业区间的母国基地。这种迁移的一个　
很普通的催化剂（或活力源）是在一个欣欣向荣的地点买下一　
家已具规模的企业。假以时日，这种购并让新的母国基地，增　
加对特定行业和产业区间提供关键多数产量的全球化责任。比　
方雀巢公司买下Rownt　ree　MacIntosh企业后，将它的糖果糕饼　
制造事业全球总部迁移到英国。原因是英国有讲究甜食的消费　
者、分工最细密的零售商、先进的广告公司，以及高度竞争的　
媒体，在大宗糖果市场上，这些条件建构起一个比瑞士更有活　
力的环境。同样地，雀巢公司也将它的瓶装水事业总部迁到法　
国，该地也是相关产业竞争最激烈的地点。　
虽然我们的范例，如诺和诺德工业、惠普科　
技和本田公司持续在他们的本业中，享有强有力　
的本土钻　石体系，但并非所有企业　的运气都这么好。19　例如北　
方电讯公司（Northern　Te　l　e　c　o　m）把中央机房数据交换机设备　
的母国基地，从加拿大迁往美国。1　9　7　7年时，北方电讯在美国　
制造和　安装了第一套当地　的数据交换机D　M　S　…　1　0。随后美国电　
话电报公司分拆，美国颁布了电信服务与设备业市场平等准入　
竞
争
论
354　
企业很少完全迁移整个公司　
的母国基地。事实上，它们　
大多是迁移特定产品线或事　
业区间的母国基地。　
发展中国家国际化战略的最　
佳机会，常系于区域内部或　
其他类似的经济体中。

的　规则　，　进而　导　致北　方电　讯　开始　迅速　扩　张它　在　美国　的业　务　。　
1　9　9　1年时，这家企业将它中央机房交换机的世界总部迁往美国。　
如今，它在美国进行这类产品线所有的研发活动，员工人数超　
过1　000人，所有中央机房的交换机制造，也都是在北卡罗来纳　
州进行。　
北　方电　讯将总　部迁　往美　国的　根本原　因在　于，　美国在　电讯　
设　备方面　的钻　石体系　的实　力。　与加拿　大相　比，美　国表　现出独　
一　无二的　专业　配套因　素，　包括　精密的　软件　工程，　在电　脑科学　
和　通讯领　域世　界级的　大学　研究　计划。　美国　的客户　和最　终用户　
绝　对是世　界最挑　剔的客　户群，　而2　0—2　5　家大型　独立交　换机用　
户　，导致　密集　的竞争　，并　且让　北方电　讯的　顾客持　续将　他们的　
中　央机房　交换　机能力　升级　。美　国企业　在集　成电路　的制　造和系　
统　软件设　计上　，提供　相关　产业　强劲的　支援　能力。　美国　市场对　
外　国竞争　对手　的开放　性，　甚至　远超过　美国　本地厂　商之　间的竞　
争　（在　电　讯设　备　方面　，外　国　政府　一般　倾　向于　保　护本　地市　场　，　
支持垄断的供应商）。　
另一个很有趣的例子是，威森（We　s　s　o　n）在1　9　9　3年研究中　
描述，当韩国的现代集团发现无法跟上世界潮流时，就将个人　
电脑母国基地从韩国迁往硅谷。在个人电脑产业，当所有竞争　
厂商都在国际间寻求低成本的零件，脱颖而出的关键就在快速　
推出新机种，满足不断演进的顾客需求和是否能成功地取得变　
化中的经销商渠道。在这些领域，美国的条件远超过其他地方。　
传统上，外商直接投资（F　D　I）已经被视为一种母国基地的优势。　
威森　使用数字证据　证实，母国基　地广泛地寻求　外商直接投资　，　
也就　是说，外商直　接投资的方向　，在于取得其　他地点的优势　，　
第二篇　
地点的竞争力　
355

甚至将企业的母国基地迁往他处也未尝不可。　
由发展中国家进行全球化竞争　
在国际经济中，发展中国家已经变成一块快速成长的版图，　
许多发展中国家的企业是出口厂商。问题是，发展中国家的舞　
台，也引发企业走向全球化战略的某些特定问题。　
最基本的挑战是，如何从比较优势转变成竞争优势。大多　
数发展中国家的企业国际化，是通过向跨国公司接单，出口资　
源、劳动力密集商品，或产品代工，这主要是靠资源和劳动成　
本。这类出口主要对象是先进经济体。要扩张到其他发展中市　
场，包括邻近国家，其机会就受到生产要素条件和政府保护政　
策等类似的限制。　
要超越这些传统的国际化模式，发展中国家的企业需要创　
造出与众不同的战略。这些企业发现，如果没有自己的产品或　
服务、生产方式或声誉，他们很难打入海外市场。企业也必须　
将本身的价值链扩张到包含国际销售渠道、营销、寻求原料来　
源和最终产品的体系。发展中国家国际化战略的最佳机会，常　
系于区域内部或其他类似的经济体中。企业虽然可以继续以比　
较优势向发达国家出口产品，它同时也应该利用邻近国家的开　
放市场，建构本身的区域性网络。它的挑战就在于建构与众不　
同的产品和生产方式，同时又获得国际营销和渠道上的知识与　
控制力。假以时日，企业必须建立足够强大的创新能力，根据　
竞争优势而非比较优势，进入更多的发达市场。　
竞
争
论
356

整合本地和全球化竞争　
从2　0世纪5　0年代开始，全球化已经对竞争战略发挥愈来愈　
强大的影响力。累积的数字证实，已经有愈来愈多的企业在销　
售和经营上采取全球化的战略。传统比较优势的角色已经被取　
代，并引导出一个似是而非的论点：许多企业如今已超越国籍　
的界限。　
然而，经过深入研究后可发现，地点在竞争优势上仍有绝　
对力量。这个明显的矛盾可以解释为，生产力的创新造就了国　
际竞争的新范式。企业必须发挥许多地点的比较优势，并且避　
免其中的不利之处。企业之所以优于其他同业，通常是靠可提　
升生产力的地点竞争优势。这个范式将会引发新的全球化战略　
思考，以全新的方法，将本土化和全球化整合起来。　
本土化曾一度被视为达成全球化战略的必要之恶。与此相　
反，母国基地所在地点，应该被看成竞争优势的根源。全球化　
战略应该将这种优势，通过分散活动寻求比较优势、进入市场、　
或获取特定技能或技术的延伸。话说回来，要演出这样的角色，　
必须协调分散活动之间的落差。地点在竞争优势中复杂的角色，　
将主导未来1　0年的竞争。　
注释：　
1。　参见波特（1　9　8　0）。　
2。　参见波特（1　9　8　5）。　
3。　参见西奥多·李维特《市场的全球化》，H　a　rv　a　rd　Busine　ss　R　e　v　i　e　w；　
1　9　8　3年第3期，第9　2－1　0　2页。　
第二篇　
地点的竞争力　
357

4。　例如波特（1　9　9　0）；　Crobe；　Enright与波特（1　9　9　1），及S　o　l　v　e　l　l　；　
Z　a　n　d　e　r与波特（1　9　9　1）。　
5。　参见第7章图7　…　5。　
6。　参见E　n　r　i　g　h　t（1　9　9　3与1　9　9　4）。　
7。　参见C　r　i　s　t　e　r　n　a（1　9　9　3）。　
8。　例如J　a　i　k　u　m　a　r与U　p　t　o　n（1　9　9　3）。　
9。　这一组活动因行业不同，其组成会有所不同，可以称之为以母国　
为基础的活动（home　…based　activities）或核心活动（core　ac　tivities）。　
10。　参见波特（1　9　9　0）。　
11。　To　m　a　s（1　9　9　3）在制药业证实了这一结果。在制药业中，如果在　
当地存在竞争对手（和严格产品准入规则），那么这样的企业往往是最具　
革新精神的。　
12。　一些观察家常常借日本与意大利工业区的例子来阐述协同比竞争　
更适合作为竞争的基础。正如钻石理论所强调的，上述观点混淆了买方、　
卖方与当地机构之间的垂直协同与竞争者之间的水平协同。在日本与意大　
利成功的产业中是很少具有水平协同的［如在系列（k　e　i　r　e　t　s　u）中并不包　
括直接的竞争对手］。　
13。　例如波特和van　de　r　Linde（1　9　9　5）。　
14。　亦参见K　o　g　u　t（1　9　9　1）。这些本地化优势与R　e　i　c　h（1　9　9　1）认为资　
源、信息与技术是自由流动的这一观点是不相符的。R　e　i　c　h把研究焦点放　
在熟练工人上，他企图以此来跳过前述的不一致。　
15。　本田公司进一步本地化的举措与其在母国建立新产品流水线有　
关。
16。　对跨国公司组织问题的有益论述参见B　a　r　t　l　e　t　t与G　h　o　s　h　a　l（1　9　8　9）。　
17。　进一步的探讨，参见波特与F　u　l　l　e　r（1　9　8　6），及波特与G　h　e　m　a　w　a　t　
（1　9　8　6）。　
18。　Enright（1　9　8　9）。　
19。　We　s　s　o　n（1　9　9　3）讨论了北方电讯（Northern　Te　l　e　c　o　m）案。　
竞
争
论
358

第三篇　以竞争力的方式来解决社会问题

迈克尔·波特（Michael　E。　Porter）　
卡拉斯·林德（Claas　van　der　Linde）　
瑞士圣葛伦经济研究院（St。　Gal　le　Gr　adua　te　Sch　ool　of　
E　c　o　n　o　m　i　c　s）中，国际管理研究所的副教授。他的研究和咨询　
重点在国际和区域竞争与竞争力，以及国际管理议题。他著有　
《　德　国　竞　争　力》（　Deut　sche　We　t　t　b　e　w　e　r　b　s　v　o　r　t　e　i　l，　G　e　r　m　a　n　
pe　titive　Advantage），同时也在许多专业刊物上发表多篇论　
文。他是纽约哥伦比亚大学工商管理硕士，圣葛伦经济研究院　
工商管理博士。　
第十章　绿色竞争力：解开僵局

环境保护法规的需求正逐渐散布开来，但是也产生了一些　
杂音。此种需求逐渐受到重视的原因是，每个人都希望有个适　
于居住的地球，而杂音则来自摆脱不掉的信念，认为环境法规　
将会腐蚀竞争力。一般的看法是，在生态与经济的对立状态下，　
目前正处于根深蒂固的两难处境。一方面，严格的环保标准可　
以提高社会利益；另一方面则是，产业预防和处理的成本，会　
导致更高的价格和降低竞争力。也就是说，环境品质的改善变　
成一种扳手腕比赛。一方施压追求更严格的标准，另一方则尝　
试　拉回原　点，　主流的　政治　风向，　则决　定这　两股力　量拉　扯的平　
衡点。
从静态的环境法规来看，除了法规本身，所有事物都是不　
变的。这个观点其实并不正确。如果科技、产品、工艺和客户　
需求　都是固定的，　那么“提高成　本在所难免”　的结论很合理　。　
但是，企业是在真实而充满竞争力的世界运作，绝非处于静态　
的经济理论中。面对来自竞争对手、客户、法规等各样的压力，　
它们经常以创新的解决方法来因应。　
妥善设计的环保标准有助于引发创新，降低产品的总成本　
或提高产品的价值。这类的创新容许企业使用一系列更有生产　
力的原料、能源及劳动力等，抵消了改善环境影响的成本，终　
结此种僵持的局面，进而提高资源生产力（resource　productivity），　
使得企业更有竞争力。　
试想荷兰的花卉产业如何回应它的环境问题。在一个狭小　
的区域密集种植花卉，会导致杀虫剂、除草剂和肥料污染土地和　
地表水。面对使用化学药剂日渐严苛的法规，荷兰人知道，惟一　
有效的方式是发展封闭性循环系统。在先进的荷兰温室中，花卉　
竞
争
论
362

如今培育在水中和石绵中，而非土壤。这套做法降低了寄生虫感　
染的风险、施肥与杀虫剂的需求，而且能让水分循环再利用。　
这套紧密监视的封闭式循环系统，也降低花卉成长条件的　
变数，改善了花卉产品的品质。因为花卉是在专业设计的环境　
下生产，因而降低处理成本。着眼于环境问题，让荷兰人在栽　
培方法上进行创新，提高所需资源的生产力。这项结果不仅大　
幅降低对环境的冲击，也降低成本，获得更佳的产品品质，进　
而提升荷兰花卉在全球的竞争力（参见专栏“创新带来竞争力：　
荷兰花卉产业的例子”）。　
。　专栏　。　
创新带来竞争力：荷兰花卉产业的例子　
荷兰出口的切花占全球市场数量的6　5　％。如果考虑土地　
和气候这两　项花卉生产事　业最重要的资　源，荷兰似　乎创下　
令人难以置　信的数字。去　过荷兰的人都　知道，这个　国家的　
土地和气候条件恶劣，荷兰更是长期以来与海争地。　
从传统观　点来看，在极　度缺乏比较　优势的情况下　，荷　
兰是如何做　到全球花卉产　业的盟主？理　由虽然很多　，最主　
要的还是，　荷兰人在整个　花卉产业价值　链的每个步　骤，都　
有创新的表　现，创造了技　术和高度专业　化的原料，　使得资　
源的生产力得以提高，并且抵消国家在自然条件上的劣势。　
以销售和　渠道为例，荷　兰有五种拍　卖惯例，专门　进行　
花卉买卖。　一辆辆花卉推　车在电脑指引　的路径下自　动进入　
拍卖场，叫　价流程几分钟　内就完成。客　户坐在阶梯　式座位　
区，每车花　卉的价格显示　在拍卖电子板　上，一旦有　人按键　
第三篇　
以竞争力的方式来解决社会问题　
363

买下就达成交易。该花卉推车上会自动登录下买家的号码，　
并且继续移　动到这家公司　的运货和处理　区。几分钟　内，这　
些花卉被送　进某个区域性　市场的卡车上　；或比较特　殊的情　
况　下　，　送　进　预　先　冷　藏　的　冷　冻　柜　，　准　备　送　往　邻　近　的　雪　佛　
（S　c　h　i　p　h　o　l）机场。世界各地处处　可见崭新的机场和高速公　
路系统，但　是荷兰在基础　设施上的专业　化创新，让　它拥有　
竞争优势，　并形成非常高　的生产力。这　套体系运作　得非常　
成功，以致　其他国家会将　花卉预先送到　荷兰进行处　理，销　
售和再出口的情形愈来愈多。　
悖论的是，某个产业如果条件不佳，或根本缺乏原料，　
有时候反而　会转变成一种　优势。如果荷　兰的土地充　沛，气　
候宜人，该　国在花卉产业　上发展与竞争　的做法，可　能便与　
其他国家无　异。正是因为　条件恶劣，迫　使荷兰不得　不采取　
创新的做法　，因而发展出　全年温室种植　的高科技系　统。荷　
兰持续改善　这套独一无二　、专业化的技　术，创造更　高的资　
源生产力，以维系其竞争力于不坠。　
反观其他国　家，丰富的　土壤和自然　资源，或缺乏　环保　
压力下，可　能导致企业更　无效率地消耗　自然资源。　利用更　
便宜的自然　资源竞争，可　以不考虑材料　本身的生产　力，这　
种情况可以　在封闭的情况　下存在，但不　可能在日渐　全球化　
的今天生存　。当前，全球　经济体系中出　现愈来愈多　以低廉　
的劳动力和原料竞争的国家，原来的战略很难持续下去。　
荷兰花卉产业的例子显示，为什么关于竞争力与环境之间　
的说法有误。政策制定者、商界领袖，以及环境学家只注意环保　
竞
争
论
364

法规静态的成本影响，却忽略掉更重要的，从创新而来的利益。　
如此一来，他们经常在提高成本或降低环境品质进步的事物上打　
转。这些静态的思考模式因此创造了自我满足的论述，导致更高　
成本的环保法规。立法都倾向于制定不利于创新的规范，企业则　
竭力反对与抗拒立法，而不是以创新来因应。整个过程只让律师　
和顾问业从中兴起，耗尽了真正解决问题所需的资源。　
污染等于无效率　
荷兰花卉产业的表现究竟是个例外，还是常态？同时降低　
污染与提高竞争力，此一想法是不是太过天真？　
我