迈克尔·波特_竞争论-第5部分

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西　南航　空正好　相反　，它　的所　有活动　都朝　特定　航线、　低成　
本　、便捷　服务　的方向　设计　。西南　航空　的登　机时间　通常　不超过　
1　5分　钟，　使得它　可以比　竞争　者飞行　更长的　时间，　并用　更少的　
飞　机承飞　同样　多的航　班。　西南航　空并　不供　应餐点　，也　不受理　
指　定座位　、跨　航线行　李转　运或高　级舱　位的　服务。　它在　登机门　
前　设置自　动售　票机，　让旅　客不必　通过　旅行　社购票　，也　省掉西　
南航空　的中介费。而　标准化的波音7　3　7机队，也　让维修的效率　
提高。
西南航空以一系列精简的活动，发展出一套独特而又有价　
值的战略定位。在西南航空所经营的航线上，其他提供全套服　
务的航空公司，根本无法提供如此便利或低成本的服务（见图　
2　…　2）。　
。　专栏　。　
发掘新定位：企业的优势　
战略性竞争　可以被视为　新地位的认　知过程；它可　以以　
现有定位来　招徕顾客，或　能够吸引新顾　客进入市场　。比方　
说，提　供种　类完备　的单　一商品　的超　市，从　提供　品种更　多、　
但选择性相　对有限的百货　公司手中，抢　下了市场占　有率；　
而邮购商品目录，则锁定在在乎便利性的顾客上。理论上，　
既有厂商和　企业家在发掘　新的战略性定　位时，面对　的是相　
同的挑战，现实中反而是新进厂商通常比较占优势。　
竞
争
论
34

第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
35

战略性定位　不容易被察　觉，发现它　们需要创造力　和洞　
察力。新进　厂商通常能发　现已存在市场　的独特定位　，而这　
些定位又都　遭既有厂商的　忽略。以宜家　家居为例，　它便察　
觉到一群被　忽略或服务不　足的客户。当　电器业的电　路城商　
场（Circuit　City　Store）进入二手车市场时，它创办的汽车　
大王（C　a　r　M　a　x）提出了一套全新的经营方式，如全面翻修　
的旧车、产品保证、不二价、巨细靡遗的客户贷款服务等，　
这些都是既有厂商忽略的做法。　
新进厂商可　以通过模仿　与观望，而　据有竞争者曾　一度　
保有的地位　，并因此而日　益蓬勃。由其　他产业转战　的新进　
厂商，也能　以原本行业的　活动创造出新　的定位。汽　车大王　
大量借用电　路城商场在库　存管理与信用　上的专业知　识，以　
及消费性电子零售方面的活动。　
然而，最常　见的情况是　，变革会带　来新的定位，　例如　
新的客户群或采购机会增加，随着社会进步造成新的需求，　
新的销售渠　道出现，新技　术得以发展，　新设备或信　息系统　
开始问世等　。当这些变革　发生时，新进　厂商没有某　个产业　
背景的包袱　，通常更容易　察觉以新方法　竞争的潜力　。不同　
于既有厂商　，新进厂商可　能会较为灵活　，因为他们　没有取　
舍新旧活动的问题。　
瑞　典的　全球性　家具　零售　商宜　家家居　，也　有清　楚的战　略性　
定　位。宜　家家　居的目　标对　象是年　轻的　家具　客户，　他们　在乎的　
是价　格低廉的时尚　家具。让这个　营销概念转变　成战略性定位　，　
靠　的是量　身打　造出一　套能　有效运　作的　活动　。就像　西南　航空一　
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争
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样　，宜家　家居　选择以　不同　于其　他竞争　者的　方式，　来执　行自己　
的活动。　
让　我们　想像一　下典　型的　家具　公司：　展示　间陈　列着各　种商　
品的　样品，这一区可　能包含2　5套沙发，另一　个区域则展示5张　
餐　桌，但　是这　些项目　只是　客户　能选择　项目　的一部　分而　已。当　
然　他们还　会提　供几大　本贴　着不　同布料　、木　质或不　同设　计的样　
品　，提供　数以　千计的　产品　让顾　客选择　。这　时业务　员通　常亦步　
亦　趋地陪　伴顾　客逛完　所有　陈列　品，回　答问　题并协　助他　们走出　
这　迷宫般　的选　择。一　旦顾　客选　择了某　项产　品，接　着订　单就被　
送　往制造　厂。如　果运　气好，　这件家　具能　在6—8　个星期　内送到　
顾　客的家　中。　这是将　顾客　和服　务予以　最大　化的价　值链　，但是　
成本相对也很高。　
宜　家家　居反其　道而　行，　为那　些愿意　节省　成本　而牺牲　服务　
的　顾客　提　供服　务　。它　不以　业　务员　一路　尾　随顾　客　的销　售方　式　，　
而　采取明　亮、　店内展　示的　自助　式服务　；它　相信与　其依　赖制造　
商　，不如　自己　设计专　有的　低成　本、组　合式　、可自　行组　装的家　
具　，更能　符合　该公司　的定　位。　在占地　面积　较大的　卖场　中，宜　
家　家居将　空间　隔成一　般的　房间　，陈列　所有　的产品　，因　此顾客　
不　需要装　潢设　计师的　协助　，也　能想像　各式　家具摆　放在　一起之　
后　的模样　。紧　临家具　展示　间的　是仓库　，所　有产品　均已　打包放　
在　输送台　上，　顾客必　须自　己动　手取下　，并　设法带　回家　。必要　
时　，宜家　家居　还贩卖　车顶　架，　方便顾　客载　货，且　下次　造访归　
还时还能退费。　
尽管　这种低成本　的定位需要顾　客“自己动　手组装”，宜家　
家居还提供许多竞争者没有的额外服务：在店内提供孩童照顾　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
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区，是一例；延长营业时间又是另一例。这些服务都独具匠心　
地配合顾客的需要，因为这群顾客正好是年轻、小康、可能有　
抚养　小孩（但是没　有保姆），此外因　为必须赚钱　维生，只能在　
下班时间逛街购物（见图2　…　3）。　
战略定位的起源　
战略定位有三个独立的来源，彼此之间并不互斥，常常还　
会重叠。　
以产品种类为基础的定位　
首先，企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其他的　
次要产品（或服务）来定位，我称这种定位为“以产品种类为　
基础的定位”（variety…based　posit　ioning），因为这是基于选择　
产品或服务的种类，而非客户的细分来定位。当企业运用特殊　
的活动，使特定产品或服务的生产达到最佳状态时，根据产品　
种类来进行定位，自然有其经济上的合理性。　
例如杰菲润滑国际企业（J　i　ffy　Lube　International）专长于　
生产汽车润滑油，所以不提供其他汽车修理或保养的服务。这　
套价值链让它比服务项目较多的维修公司，能以更低的价格提　
供更快速的服务。这套组合非常具有吸引力，因此许多顾客宁　
愿多花一道手续，在杰菲润滑国际企业买机油，然后才到它的　
竞争者那边购买其他服务。　
另一个根据产品种类定位的例子，是共同基金产业内的龙　
头老大先锋集团（Vanguard　Group）。先锋集团提供一系列表现　
竞
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竞争与战略　
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稳定、手续费最低的股票、债券和货币市场基金。从常态来看，　
这　种投资　方式　无法帮　投资　人掌握　在某　年度　异军突　起的　金融商　
品。不过先锋集团以独特的指数基金出名，不乱猜测利率升降，　
明确建议某类股票表现。基金经理人保持低度的交易规模，好　
让开销下降；此外，这家公司并不鼓励顾客短线操作，因为这　
样做会提高成本，并迫使基金经理人出售股票以部署现金部位，　
因应投资人购回。在管理配销、客户服务和营销活动上，先锋　
集团同样采取一种持续低成本的做法。许多投资人会在从其他　
竞争者那里买进管理作风大胆及特定的基金同时，也将先锋基　
金放在自己的投资组合中。　
采用先锋集团或杰菲润滑国际企业产品的消费大众，他们　
的消费行为大多是回应特定型态服务的卓越价值链。根据产品　
种类的定位可以服务广泛的客户，但大多数还是只满足了他们　
的次级需求（见图2　…　4）。　
以需求为基础的定位　
第二种定位方式是，服务特定顾客群的所有需求或大多数　
需求。我　称这种定位为“以需求为基础　的定位”（n　e　e　d　s　…　b　a　s　e　d　
p　o　s　i　t　i　o　n　i　n　g），它与传统上设定顾客细分的思考很类似。当顾客　
的需求可以被细分开来时，或一套特别设计的活动最能满足他　
们的需求时，这种定位方式的可能性就增加。例如有些顾客群　
比其他顾客群更在意价格，有的则需要不同的产品功能、更多　
种类的信息，或对支援与服务有较高的要求。宜家家居的顾客　
就是这类客户群的标准例子，而宜家的做法是，满足这群顾客　
所有家具方面的需求，而非只满足其中的一部分。　
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第一篇　
竞争与战略　
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当同一顾客在不同场合或不同的交易形态下，以需求为基　
础的定位也会有所变化。比方说，一个人在商务旅行时的需求　
可能不同于全家出游；又如罐装容器的饮料公司客户，对主要　
供应商和次要供应商的需求就可能不同。　
大多　数经理人是　凭直觉来感受　其事业与顾　客需求的关系　，　
但是以需　求为基础的定位，其　中一项关键要素完　
全不是靠　直觉，而且常被忽略　。除非满足需求的　
配套活动　本身设计上就有差异　，否则需求上的差　
异并不能转化成有意义的定位。如果不能做到这一点，每个竞　
争者都能满足相同的需求，那么也没有什么定位上的独特性或　
价值了。　
以　私人银行　服务为例　，俾斯　麦信托公　司（Bessmer　Tr　u　s　t　
C　o　m　p　a　n　y）　的目标客户，是那些　可投资资产在5　0　0万美元以上　
的家庭，这类家庭既要保值，还要累积财富。俾斯麦信托让心　
思缜密的专案经理人负责1　4个家庭客户，使它的服务活动达到　
个人　化的程度。例　如双方会面通　常是在客户的　农场或游艇上　，　
而不是一般常见的办公室会晤。俾斯麦信托也提供一系列特别　
指定的广泛服务，包括投资管理和地产业务、监督石油与天然　
气的投资，以及赛马和航空器的会计服务等。大部分私人银行　
主要　的获利来源是　贷款，但俾斯　麦信托的客户　很少办理贷款　，　
而且顾客的账户也只占业务很小的部分。尽管从营运费用的比　
重上　来看，客户主　管的薪资极为　优厚，而且人　事成本也极高　，　
但俾斯麦信托带给目标客户的差异性，让它在股东权益报酬率　
上，也是所有私人银行中最高者。　
与　俾斯　麦信托　的做　法有　所不　同的花　旗银　行，　它服务　的客　
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除非满足需求的配套活动本　
身设计上就有差异，否则需　
求上的差异并不能转化成有　
意义的定位。

户　是那些　资产达　到2　5万　美元　以上的　客户。　这类　客户希　望借贷　
手　续便捷　，从　高额抵　押贷　款到　小额贷　款都　有。花　旗银　行的客　
户　经理是　主要　的贷款　人，　当顾　客需要　其他　的服务　时，　客户经　
理　会推荐　客户　到其他　花旗　银行　的事业　部交　涉，每　个事　业部都　
有　一套自　己的　金融商　品。　比起　俾斯麦　信托　，花旗　银行　的系统　
没有　那么多客户导向　，项目经理平均　服务的客户是1　2　5人，且　
每　年两次　的办　公室会　晤仅　限于　最大的　客户　。但无　论是　俾斯麦　
信　托或花　旗银　行，都　针对　不同　的客户　理财　需求，　设计　出有针　
对　性的活　动；　在获利　的前　提下　，单一　价值　链绝不　可能　同时满　
足这两类顾客的需求。　
以接触为基础的定位　
第三种定位是以不同方式接触细分型客户。这类客户的需　
求虽然与其他顾客差不多，要满足他们的最佳功能活动却不相同，　
我称这类为“以接触为基础的定位”（access…based　positioning）。　
可以依顾客所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需要　
不同配套的活动，以达到最能满足顾客需求的目标。　
与前　两种定位相　比，以接触为　基础的定位　方式比较少见　，　
也比较未被充分了解。比方说，卡麦克院线（Carmike　Cinema）　
锁　定人口　在2　0万　以下的　小镇　电影院　，这样　的市　场不仅　小，而　
且　票价无　法和　大城市　一样　高。　它如何　在此　情况下　获利　呢？它　
的　做法是　，通　过一套　成本　结构　非常精　简的　活动，　让小　镇顾客　
接　受标准　化、　低成本　、银　幕不　多，投　影设　备也没　有大　城市精　
致　的剧院　。这　家公司　专有　的信　息系统　和管　理流程　，可　以省掉　
当　地行政　管理　人员，　只需　一位　剧院经　理就　能应付　自如　。卡麦　
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竞争与战略　
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克　院线也　从集　中采购　、低　租金和　较低　的薪　资成本　（因　地点缘　
故），乃至于企业的管理销售费用只占2　％（这个产业的平均值　
是5　％）等做　法，形成　它的优势　。在小型社　区营运又　让卡麦克　
院　线敢于　尝试　，让剧　院经　理以高　度个　人化　的营销　方式　，促销　
影片或吸引观众。就算卡麦克院线不是当地惟一的剧院，—　
它　主要的　竞争　者是高　中足　球队比　赛—卡　麦克院　线也　已经是　
这　个市场　的主　导者，　因此　即使面　对影　片的　发行商　，它　也有较　
强的议价和选片空间。　
在接触细分型客户的差别上，市区与市郊的顾客差异是个　
很好的例证。另一个例子是，即使在同一个区间内，服务对象　
是小众还是大众，是人口密集还是人口稀少区域的顾客，设计　
能满足他们需求的营销、订货流程、运筹补给与售后服务最佳　
方式，往往就会不同。　
定位之后才谈战略　
定位不仅能开创利基，定位的来源也可以或宽或窄。如宜　
家家居这个目标精准的竞争者，会针对特定客群的特殊需求设　
计活动。在这群顾客受到适当照顾时，目标精准的厂商自然也　
欣欣向荣，否则这群顾客通常不是被过度照顾（价格也过高），　
就是　受到忽略（因　此价格不敷成　本）。像先锋集　团或达美航空　
公司（Delta　Air　Lines）般目标广泛的竞争者，服务的客户对象　
也比较广泛，就必须执行一套能满足顾客一般需求的活动；至　
于特定顾客的特殊需求，只好做到部分满足或加以忽略（参见　
专栏“一般性战略的联结”）。　
定位的基础，无论是按产品种类、顾客需求或接触，或这三　
竞
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竞争与战略　
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种方式的进一步组合，都需要一套配合设计的活动，因为这是供　
给面上的差异化函数，也就是说在活动上的差别性。不过，定位　
绝非需求面或客户的差异化函数。以产品种类与接触为基础的定　
位，其实并不太依赖特定客户的差异需求。例如为了满足对小镇　
顾客品味的需求，卡麦克院线就比较偏向放映喜剧、西部片和动　
作片，或家庭娱乐片，根本不放映任何辅导级（N　C　…　1　7）的影片。　
。　专栏　。　
一般性战略的联系　
在《竞争战略》（petit　ive　Strategy）中，我提出一般　
性战略的概念，分别是成本挂帅、差异化和焦点锁定等不同　
的战略定位。这些战略仍然是现今最简单、有用且最广泛应　
用的战略定位工具。比方说，先锋集团就是成本挂帅战略的　
范例　；宜　家家居　锁定　比较狭　窄的　顾客群　，是　成本导　向的　案　
例；露得清（N　e　u　t　r　o　g　e　n　a）则是锁定差异化的做法。定位的　
基础如产品种类、顾客需求和接触等，有助于了解这些一般　
性战略如何应用在更大的特定范围。例如宜家家居和西南航　
空都是成本导向的业者，但是宜家家居的目标是以客户群的　
需求为基础，西南航空则是以提供不同服务取胜。　
一般性战略架构导入需求的选择，目的在于避免不同战　
略的先天上的矛盾性。不相容的定位之间，活动取舍（t　r　a　d　e　…　
o　f　f　）的　现　象　最能　说　明　这些　矛　盾性　。　大　陆航　空　启　动了　名　为　
Continental　Lite的业务，试着同时经营两条路线，结果彻底　
失败。

确定了定位后，我们便可以回答“战略是什么？”这样的　
问题。战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一　
连串不同的活动。如果世上真有一个最理想的定位，那就不需　
要战略，企业面对的规则也很简单，抢先发掘并　
抢占这个定位。战略性定位的本质是，选择能与　
竞争对手有所差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品　
种类、满足所有顾客的需求，并和所有的顾客保持接触，企业　
的定位就能在三者之间转换自如，这时经营效率就成了决定绩　
效的关键。
可持续的战略定位，必然有得有失　
然而，企业仅仅选择一个独特的定位，并不足以确保竞争　
优势。有价值的定位会吸引其他现有厂商仿效，模仿的做法不　
外下面两种。　
首　先　，竞　争　者可　以　重新　自　我定　位　，以　追　求卓　越　的表　现　。　
例如，洁西　潘尼百货公司（J　。　C　。　P　e　n　n　e　y）曾经重新定位，将自　
己从　西尔斯百　货公司（　S　e　a　r　s）的　模式，蜕　变成更高　级、时尚　
导　向、卖　服饰　类的零　售商　。第二　种更　普遍　的模仿　是骑　墙派的　
业　者，他　们在　维持既　有定　位同时　，也　积极　寻找更　成功　、更能　
获　利的定　位，　然后将　新的　功能、　服务　或技　术移植　到现　有的活　
动之上。　
对那些主张竞争者能抄袭任何市场定位的人而言，航空业　
便是个最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家业者都在抄袭别　
竞
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论
46　
战略性定位的本质是，选择能　
与竞争对手有所差别的活动。

人的做法，买相同型号的飞机、租邻近的登机门，并提供与别　
家业者相同的餐点、订票和行李运送服务。　
大陆航空也看到西南航空的做法，并且决定插上一脚。在　
维持大陆航空完整服务的定位下，它也开设几条点对点的航线，　
大陆航空把这一新服务冠名为Continental　Lite。Continental　Lite　
也省掉餐点和头等舱的服务、增加班次、降低票价，并缩短登　
机前的候机时间。因为大陆航空在其他航线上仍维持完整的服　
务，因此它继续使用旅行社售票，使用混合机型的机队，并提　
供划位和行李托运。　
问题是，除非与其他定位之间存在取舍关系，否则便无法　
维系　战略定位。取　舍效应出现在　不相容的活动　上。简单地说　，　
取舍　意味着加重某　些事物的比重　，必须牺牲另　一事物的分量　。　
一家航空公司能选择供应餐点（成本提高、登机前的候机时间　
拉长　），　也可以选择　不提供；但是　它要两者兼顾　时，效率变差　
是必然的结果。　
取舍效应是企业必须选择定位的原因，它也保护企业免受　
重新定位的厂商，或骑墙派的侵袭。以露得清香皂为例，露得　
清以　产品种类为基　础的定位方式　，标榜“对皮　肤温和”，不残　
留化学物质，P　H值为中性等效果。由于它向皮肤医生巨细靡遗　
地介绍这项产品，这种营销策略让露得清看起来更像药品公司，　
而非肥皂制造商。露得清也在医学期刊上打广告，对医生发广　
告　邮件　，参　加医学　研讨　会，　并让　他们　的护　肤机构　（S　k　i　n　c　a　r　e　
I　n　s　t　i　t　u　t　e）执行研究。为了强化定位，露得清起初的销售渠道是　
药店，而且避免使用价格促销的手法。它采用一种速度较慢而　
花费较多的制造流程，以生产出此种质地较为脆弱的肥皂。　
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为了选择这个定位，露得清肥皂的成分中不包含除臭剂和　
柔肤霜等，一般消费者看待肥皂的要件之一。露得清还放弃通　
过超级市场和促销价格等扩大销售量的做法，并且牺牲了制造　
效率以达到期望具有的特质。在原始定位上，露得清虽然牺牲　
不少，但此种取舍效应相对地也保护自己免受竞争者的抄袭。　
取舍效应　
取舍效应会在以下三种情况下出现：首先是形象或信誉不　
一致时。一旦企业被认定供应某种价值时，又提供另一种新的　
价值，或尝试同时提供两种不一致的事物时，便可能欠缺可信　
度或使顾客感到迷惑，甚至伤害企业的声誉。比方说，象牙肥　
皂（Ivory　soap）的定位是平价日用肥皂，如果要转变形象成为　
像露得清般高价的“医疗用”产品形象，恐怕困难重重。在重　
要的产业里，企业要创造一个新形象所需投注的精力，一般需　
要花费数千万，甚至上亿元的费用。这也是一个强有力的模仿　
障碍。
其次，也是更重要的，取舍效应发生在活动本身上。不同　
的定位（与为它们特别设计的活动）需要不同的产品规格、不　
同的　设备、不同的　员工行为、不　同的技能和不　同的管理系统　。　
许多取舍效应反映出机器、人员或系统本身缺乏弹性。宜家家　
居推出愈多降低