笑着离开惠普-第10部分

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饭，以表达谢意，而且要给每一个带着孩子来的员工发红包。这种关系看起来很简单，但是却与大多数国内企业的做法截然相反。这背后反映了一种理念上的不同。惠普对员工的尊重和感谢还体现在另外一个细节上，那就是在给员工发工资的时候，管理者通常都要感谢员工。记得10年前，每个月发工资的时候，都有一张工资条（当然工资条是密封的），管理者走到员工那里把工资条一对一地交到员工手上，说一声“谢谢你给公司做出的贡献！”然后握个手离开。
在惠普，发工资时，我们不会叫员工过来拿，而是由部门经理亲自走到员工那儿去送，以表示一种诚意、一种感谢，因为员工的工资和奖金不是公司的施舍，而是员工应得的报酬。
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用动力式管理取代压力式管理（2）
记得我加入中国惠普不久，有一次我拿了一份额外的奖金，非常高兴，就对我的上司说：“谢谢你！”他马上非常严肃地对我说：这是你应得的，你不应该说谢谢我。弄得我当时很尴尬，本来上司给我发奖金，自然非常高兴，按照我们的传统，理应谢谢上司。所以当时弄得我不知道说什么好，因为这是他最直觉、最本能的反应，折射出惠普的管理者对待员工的态度：奖金是员工努力的结果，是员工应得的。
在这样的文化熏陶下，一直到现在我对部下、对员工都会持有一种感激的心理，因为他们在帮我做事。如果管理者心里没有这种意识，无形之中就会表现出来，而当管理者心里有这种意识时，员工一定会感觉出来。
当然，对员工价值的认同要持续地表达，尤其是员工对公司的贡献和忠诚，对每一个管理者来说都很重要。
多年来，在惠普每月一次的员工大会上，除了报告公司以及各个部门的业绩外，还有一项非常重要的工作：那就是宣布一些名单，如到这个月在公司服务满一年的有谁，满两年的有谁，这么一直排下去，满10年的有谁，满20年的有谁，满30年的有谁等等，当念到10年以上的老员工的时候，被念到名字的员工会站起来，所有人为他鼓掌，向他们表示祝贺。
另外，在惠普每年一度的年终大会上，还有一个特别的奖项：惠普员工工龄满5年的人会发一个带有惠普标识的礼品，礼品有很多种，员工可以看样本自己选；工龄满10年的时候又有一个更高价值的礼品，依此类推；等到为惠普工作满30年的时候，可以得到一个带有惠普标识的钻石戒指，价值非常高，以此来感谢老员工对公司长期的服务和贡献，非常有纪念意义。我在惠普得到过两个礼品，一个是5年的时候，一个是10年的时候。但是这项传统在卡莉上台后基本上停止了。
惠普的礼品
在惠普还有一个传统，那就是在惠普工作满10年的员工会得到公司赠送的股票，只要你服务满10年就给10股，尽管数量非常少，但毕竟是一种奖励，带有一定的纪念意义，直到今天我一直保留着这些股票。
这也是有生以来我第一次见到股票什么样，大家可以参见照片。
自从我们成为公司的小股东（跨国公司从不称股东为股民）之后，公司还真拿我们当回事，每年都会给我们寄来公司的年度报告，凡是有股东大会之类的事情都会通知我们，凡是需要投票的时候，都会给我们寄信，尽管我们是再小不过的小股东，但是还能感受到股东的权益。
惠普股票
用引导的方式去激发员工做好工作的热情比用压力和威胁要高明得多，让员工为了自己的利益而努力工作才是上策。
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危难之中显真情
2003年春天，北京经历了“非典”的考验。在那个特殊时期，惠普的很多做法都是从保护员工的身体健康入手，充分体现出了人性化管理的理念。
早在4月初，根据公司所掌握的信息和资料，已经发现北京的实际情况远比当时公布的情况要严重得多，所以中国惠普立即启动了应急处理机制，采取各种防范措施：首先，发口罩，每个员工一盒，要求员工上下班途中一律戴口罩，后来疫情严重后，员工进入办公室后也必须带口罩。据我们了解，惠普可能是全北京第一个发口罩的企业，因为在4月初就已经那样做了。其次，发维生素等保健品，希望提高员工的免疫力，并要求物业公司改善办公室的通风条件，严格检查通风系统的状况，避免病毒通过空调系统传播。第三，要求所有没有私家车的员工，不许乘坐公共交通工具，改坐出租车，每人每天最多补贴80块钱的出租车费，而低于这个数字时则采用实报实销，这项措施一直到非典危机过去为止。第四，凡是家里没有电脑的员工，公司统一安排组织了一大批PC并运送到员工家里去，请IT部门协助安装好，希望员工尽量利用网络办公。第五，如果员工家里还没有安装ADSL，公司统一协调###，为这些员工家里安装宽带网络，鼓励大家尽量在家办公，减少去公司上班的机会，除非有重要会议，否则希望员工尽量不去办公室，大家轮流值班，但是必须通过网络、电话与公司、同事保持良好的沟通。第六，公司准备好了备用办公室，万一中国惠普大厦发现了疫情，新办公楼马上可以投入使用，而且在新办公楼里建立起来了IT系统、电话总机等，经过试运行，可以实现无缝切换。第七，建立了一个手机群发的渠道。因为所有的员工基本上都配有手机，建立了这个系统，有什么情况公司可以通过短信以最快的速度通报所有的员工。这样的话可以避免出现混乱，让员工有知情权。第八，公司准备好了9份新闻稿，分别针对媒体、客户和员工，并根据三种不同的情况区别对待：第一种情况是惠普大厦内其他公司有人感染“非典”，第二种情况是本公司员工家属有人感染，第三种情况是本公司员工有人感染。这样可以把公司的信息及时传递到相关人员，以免错过时机，带来负面影响。当然，这9份新闻稿最后1份也没有用上（这也是我们大家都希望的结果），但这是有备无患的具体体现，也是跨国公司应急处理机制中非常重要的一个原则。什么事情都要事先预见到，不能等出了问题再想办法。第九，公司指定了专门的新闻发言人，负责将公司的新闻稿与外界沟通，其他人一律不得随便接受媒体的采访或者发表自己的意见。公司要求所有员工，一旦发现疫情，必须在第一时间通知公司的高管层，绝对不能等到媒体上报道了，才被动地知道。这一方面是为了信息透明，另一方面也是为了保护其他员工的利益。第十，采取分散办公策略以降低风险。当时，所有的技术服务人员分成三个地方办公，一部分人在惠普大厦，一部分人在备用办公室，另外一部分人在家。这样三部分人循环，轮流在不同的地方办公，目的是一旦某一个地方出现问题，另外两个地方的员工还可以继续为客户提供服务，以兑现我们给客户的服务承诺，而三个地方同时出问题的机率几乎为零。　从“非典”期间危机处理的态度和方法，不难看出惠普对员工、对客户的态度。在那个时候，公司管理层主要关注两个问题：一个是员工的健康，一个是客户的利益，而公司为此付出多大的代价反倒成了小事。所以关键时刻更容易看出一个企业对员工、对客户的态度。
关键时候更能看出企业关心什么，在乎什么，所谓危难之中显真情就是这个道理，是否把员工利益和客户利益放在首位，对管理者来说是个考验。

第二次进入惠普
在我刚刚加入苹果电脑的时候，苹果曾经有过短暂的辉煌，因为那时候苹果电脑的多媒体技术在业界是遥遥领先的，所以苹果电脑的员工无论级别高低，无论是国内出差还是国外出差，一律乘坐公务舱旅行，住最好的5星级酒店，这在当时是业界独一无二的。
只不过好景不长，市场的变化打碎了苹果电脑在中国市场的如意算盘。
1995年，微软推出了Windows　95，从根本上改变了电脑操作系统市场上的竞争格局。而在此之前，在多媒体领域苹果电脑一直是遥遥领先，一枝独秀，几乎没有竞争对手。
尽管Windows　95　远远不如苹果电脑的MAC操作系统更好用、更简单，但是毕竟大多数人用的都是PC，所以苹果电脑的技术优势被微软的市场优势打败了，之后没多久苹果电脑就出现了连续几个季度的亏损。
而当初吸引我的中国发展计划自然就缩水了，很多项目不得不取消。
恰在这时，惠普公司要在中国建立了一个集科研、生产、市场营销为一体的全职能的分部（Division）。该分部总经理Ken　Lodge盛情邀请我回来，于是我就赶在苹果电脑刚刚走出亏损的那一个季度离开了苹果电脑，于1996年9月再次回到了惠普公司，在那个分部里担任市场总监。
那时候，大多数在华的跨国公司都是以销售、服务或生产为核心的，很少跨国公司能像惠普那样，在中国成立一个面向世界市场的集产品市场、研发与生产为一体的综合机构。
这给我们这些本地员工一个开发世界市场、掌握市场营销核心技能的工作机会，所以我在那里一干就是4年多，从而掌握了很多后端市场营销的专业知识，知道了一个新产品是怎么定义出来的，产品创新的流程和思路是怎样的，市场部与研发部门如何有效地配合等等。
这些经验和知识对我来说至关重要，因为这些知识和经验是国内企业目前最稀缺、最急需的，也是国内企业与跨国公司差距最大的一个领域。
我们那个分部的总经理Ken　Lodge是一位来自美国的、在惠普任职多年的资深经理人，曾经担任过惠普亚太地区的市场中心总经理，在中国香港、日本生活了很多年，对亚太地区比较熟悉。
当他被派到中国来建立这个分部的时候，已经有了研发总监和生产总监的人选，就差一位市场总监了，于是他征求了惠普亚太地区很多管理人员的意见，问谁最适合这个工作岗位。
他所询问的所有的人几乎都推荐了我，于是他找到了我。
我们在北京中国大饭店的餐厅里谈了两个多小时，他对我说：
找你来不是面试，而是希望说服你加盟。
听他介绍了这个分部的发展前景之后，我对这个工作很感兴趣：
一来自己有机会开拓国际市场，掌管全球业务，把在中国定义、研发、生产出来的产品卖到全世界去，这是大多数外企员工很难得到的工作机会；
二来可以学习后端市场营销（factory　marketing）的知识，弥补过去10年来仅在前端市场营销部门（field　marketing）工作的不足。
因为市场营销最核心的技术和技能是在后端，即产品创新的流程、方法、工具、竞争分析与产品定位，产品定价分析以及市场部与研发部的配合，新产品上市流程、销售队伍的培训等等。
但是，我回到惠普惟一的不足是薪水要比在苹果电脑工作时减少了一半。为了长远的发展，我当时毅然决定加盟该分部。
尽管那时候我的上司不能答应马上给我职能经理（Function　manager）的级别，只能给我一个比职能经理低一级的级别（这是惠普通常的做法，不以高职位和高薪吸引人，希望员工看中的是事业机会），但是他相信我有实力，有能力靠自己的努力去争取到，这样大家口服心服。尽管这样做我的短期利益肯定受损失，但是我还是接受了惠普的加盟邀请。
当然一年后我就晋升到了职能经理的级别，正式进入跨国公司的高管层。公司为我配备了带司机的专车，发给我职能经理专用的公司信用卡，还可以在乘飞机长途旅行时享受公务舱的待遇。
这可是在惠普这样一个讲究平等的企业里职能经理仅有的几项优待，其他方面基本上都与普通员工一样。
回到惠普两年以后，我的薪水又恢复到了当初在苹果电脑工作时的水平，尽管从收入的角度看，这两年是有所损失，但是我这两年的投资换来的是真正理解了以市场为导向的产品是怎么做出来的，成为掌握了市场营销核心技能的为数不多的中国人之一。现在看来这是价值无穷的一项投资。
有舍才有得，为了自己的长远发展，有时候需要后退一步，就像投资一样，要考虑长期回报，而不能总看眼前利益。

薪酬设计的基本原则（1）
任何事物都有存在的理由和必然性，薪酬制度也是如此，其根本目的就是用恰当的薪酬留住优秀的员工，让员工有优越感和自豪感，当然要在盈利的前提下实现这一目标。
人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的待遇。
因为在市场经济的体系里，人力资源是非常重要的一类资源，是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时买方才会接受，双方才会成交。这里涉及到市场经济最重要的基本原则，那就是利益的平等交换。换句话说，市场经济是一种利益驱动的经济，任何人都必须正视这个问题，用利益驱动去解决问题，而不是回避这个问题。绕开这个问题，或者否认利益驱动是不对的。市场经济里出现的很多问题，其实都与利益的平等交换有关，一旦某个人认为目前的交换是不平等的，就可能出问题。所以企业必须让员工感到目前提供给员工的薪酬是利益的平等交换，如果你换一个地方，未必能得到相同的回报。
当然薪酬是一个综合的概念，并不仅仅是工资和奖金，还包括很多方面，比如医疗保险、房基金、退休金、休假制度、股票期权、培训制度等。具体说来，薪酬设计有哪些考虑呢？惠普认为可以从三个方面入手：1）提供行业领先的薪酬，但不是最高
惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪酬，这是相辅相成的，必须同时存在。公司对员工的要求越高，付给员工的报酬也就越高，这样才体现利益的平等交换。否则员工会想：你就给我这么点钱，却要我干那么多活，要求那么高，凭什么？一定有一种不公平的感觉。只有当企业提供的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得离开的时候，或者离开后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知数的时候，才有可能引导他们，严格要求他们，因为他们会珍惜目前的工作。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升（当然公司要提供这样的空间），而晋升靠的就是业绩（为公司做出的贡献），这样就形成了良性互动。如果一家企业给员工的工资没有竞争力，员工自然不安心，一旦有了本事，就会在利益驱动下想跳槽，而一旦优秀员工或熟练工跳槽，给企业带来的损失，可能是两倍（甚至三倍）的工资都无法换来的，因为企业的沉淀成本非常高。只是大多数企业不知道如何计算这个损失而已，结果形成了恶性循环。
惠普薪酬管理的一个重要原则是：Among　the　leaders，翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员，但是不追求在行业中绝对领先（最高）。
有了这样一个指导原则，还要有具体的措施去保障其实施。惠普的薪酬设计，首先要确定与谁相比，如果与国内企业相比，那肯定是遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而是其他有相当规模的外企。所以惠普每年都会根据环境的变化，调整参照物的清单（因为不断有新的外企进入中国）。在这份名单里，通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约20个左右。这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业（即人力资源方面的竞争对手）。
其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围（提升的百分比）。有了这些数据，就可以对症下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提供与这些企业差不多的薪酬。在惠普看来，薪酬最高未必是好事，因为这样做吸引进来的有可能是单纯为钱而来的人，而惠普希望提供一个好的环境和成长机会，人们来这儿是因为更看重事业上的发展机会和学习机会，薪酬方面只要不减分即可。
最后是与管理者沟通。每年调薪前，人力资源部门都要将市场调查的结果与公司管理层的所有经理进行详细的沟通，把市场调查的数据和结果给大家看，只有大家认同这些调查数据，才会接受设计方案。这与跨国公司做产品时坚持的原则一样，做任何事情，必须做市场调查，必须有量化的数据，而这些数据必须经得起推敲，绝对不能拍脑袋做决策。当然，这些数据不是笼统的数据，而是非常具体的数据，按照不同的级别、不同的岗位分别进行对比：工程师跟工程师比，销售人员跟销售人员比，一线经理与一线经理比，高层经理跟高层经理比。绝对不能用平均工资。在国内，时常讲平均工资、平均房价、平均涨幅，这些数字是宏观经济数字，企业不能根据这些数字去做决策，必须把这些数字细化，否则这些数字毫无意义。这样每个级别都会有一个中间线、有一个上限、有一个下限，我们就在这个区间里做出选择，而不会超出这个区间。薪酬调整是企业之间互动的游戏，就像卖产品一样，一旦某个企业降价，其他企业肯定会跟着降价，因此一旦企业之间在人力资源方面形成恶性竞争，结果可想而知。一个企业如果用高薪吸引人，其他企业别无选择，一定会跟进，会用更高的薪水把人挖走，企业只好再用更高的薪水把人挖回来，最后两败俱伤。所以直到今天，各外企之间始终保持着比较好的默契，没有发生“薪酬战”。当然做到这一点并不难，只要大家坦诚相见，都知道不按照游戏规则出牌的结果，自然会遵守游戏规则，所以这些企业的人力资源部门之间经常交流信息、交换看法、避免误判，带来不必要的麻烦，导致两败俱伤。这与国与国之间的关系类似，需要有制度化的交流，有深度的沟通。2）薪酬设计的不可替换性原则

薪酬设计的基本原则（2）
薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成为非常重要的一个考虑因素。如果一个岗位的可替换性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对较低，因为互换性较强的话，公司可以很快找到替代人员。
那么怎样衡量一个岗位的可替换性呢？主要是看人才市场的供求关系，如果能达到某个岗位要求的人员很多，竞争很激烈，公司就很容易找到合适的人选，而且费用非常低，这样一种岗位的薪酬自然就比较低。如果能达到某个岗位要求的人非常少，甚至一将难求，公司找到合适人选的难度就加大，费用自然就高，所以一旦由于人才流失造成这种岗位空缺，公司付出的代价很大，机会成本很高，所以这些岗位的薪酬就要高，以尽量避免这类人才流失。
当然这里存在着博弈关系，企业把员工培养出来了，员工的价值就会提高，来自外面的吸引力就会加大（很多企业可能会来挖人），企业就必须不断提高薪酬水平以留住优秀员工。反过来看，如果企业不培养员工，表面上看可以省钱，还可以阻止员工跳槽，但是这样的结果是员工不出活，或者工作质量达不到公司的要求，问题更严重。
作为职业经理人，我们每个人都希望提高自身的价值，提高自己在公司里面的不可替换性，成为不可或缺的人才，或者是难以替代的人才，这样才有机会与公司讨价还价，加大自己谈判的筹码，不断提高自己的薪酬水平。而要做到这一点，就要靠业绩，靠贡献说话，只有为企业创造了价值，而且掌握了为企业创造价值的技能，企业才会想方设法留住这样的员工。另一方面，公司希望在每个岗位上，都有后备人选，每一个人都能够被替换，避免出现人才空档，因此公司就要不断地培养后备人才，为各个岗位培养“接班人”。这样各级员工都有动力努力工作，希望有朝一日能有机会晋升上去，而各级管理者的工作之一就是培养后备人才，如果没有人接自己的班，自己就晋升不了，从而形成良性互动。
所以我们说，公司与员工既是一种博弈关系，也是一种制约关系，因为两个方向相反的力相互作用，就形成了一种制约，达成了动态平衡。
在考虑可替换性的时候，公司会计算各种机会成本，比如招一个人花多少成本（管理人员的时间成本、招聘费用、岗位空缺的经济成本等），培训这个人要花多少成本（各种培训课程，交多少学费，犯多少错误等成本），公司要花多少钱才能使这个人达到离职员工今天的水平等等。如果员工掌握很多专业技能，就很难被替换，在这种情况下，公司宁可多给这些员工钱，也不希望因为员工离职而从头再来。比如公司用了3年的时间培养一个人，在给他计算薪酬时就要考虑，再找一个新人薪酬可能会低很多，但是如果把培养一个人所花的成本考虑进去，那么对公司来说，这个人还是不走为好。所以企业对员工的