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笑着离开惠普-第16部分
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比如，当发现某个员工有问题时，审计人员开始时会把问题说得比较严重，并解释说：
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通过内部审计制度（2）
如果这个问题持续下去的话，将来会有什么严重的后果，让员工越听越害怕，甚至会汗流浃背。
如果员工发现问题后能积极配合，态度很好，并没有刻意编理由，或者推脱责任，甚至试图欺骗审计人员，审计人员在打分时一般都会手下留情，本来应该给严重警告的，现在只给一个警告（也许本来就应当给警告，只不过虚张声势罢了）。这样做的结果，是让当事人感觉到审计人员放了自己一马。
尽管审计人员很严格，很认真，不过还算宽容，从而体现出一些人情味。
这是公司的普遍做法：检查的时候很严格，处理的时候略微轻一点，只要能起到警示作用，让大家尽快改正就达到目的了。
为了让企业健康地发展，必须建立严格的监督约束机制。就像人要定期体检一样，企业也需要体检，以便及早发现问题，及时采取措施。
用严格的制度避免（1）
管理人员滥用职权尽管在惠普的企业文化里是假定人性善，相信每一个人都有把工作做好的愿望，并通过合理的授权使各级管理人员有相当的自主权，但是授权与监控必须同时存在，否则就容易出现“一抓就死，一放就乱”的局面。
企业要给各级管理人员授权，就必须具备相应的预算体系。关于预算体系在第五章已经介绍过，这里就不重复了。有了预算，各级管理人员就可以决定本部门的资金如何支配，并通过实时的调控来保证预算的执行，避免出现超支的问题。这就赋予各级管理人员一定的财权。
有了预算，接下来的工作就是编制各级管理人员的签字权限表。公司每年都会根据市场环境的变化对签字权限表进行修正并予以公布，从总经理到职能经理（总监），从中层经理到基层经理，每个人都知道自己的签字权限是多少。这样既保证了工作的效率，也实现了有效的监控，因为有些项目只有职能经理（总监）以上的管理人员才能签字，有些项目只有财务总监有签字权，有些项目只有总经理有签字权等等，详见管理人员签字权限矩阵（表82）。
有了签字权限表，接下来的事情就是按照申请和审批流程办事。一般说来，数额比较高的花费都要先有计划，再有申请，最后是费用报销，而小额报销则没有中间的申请环节。计划就是我们上面说的预算，申请就是每次花费时（付款前）相关人员要填写相应的申请表格，表示这笔钱马上要花了，并有背景材料作为支持（比如多家供应商的对比文件，供应商的付款通知，一份活动计划等），根据这笔钱的数额和签字权限表就知道哪一级经理签字就可以了，只要是计划内、预算内的花费，不需要更高级别的管理人员签字。如果是计划外，或者预算外的项目，则需要更高级别的管理者介入。这时候批准的是付款申请，等到实际费用发生后，根据实际数额（对方发票上的数字）进行报销；如果实际花费与付款申请没有偏差，则相关人员签字后财务部就付款了；如果实际花费数字与付款申请数字有出入，则申请者需要解释，甚至需要更高级别的管理者介入。
另外，管理人员签字是有顺序的，不能越级签字，也就是说，各级有签字权限的管理人员在签字之前，必须检查下级管理人员是否已经签字了，在下级管理人员签字前，上一级管理人员不能签字，否则下级管理人员就没有签字的意义了。这样做，一方面可以防止高层管理人员越权审批，另一方面也使得各级基层管理人员感到有实权。当然，签字就意味着承担责任，而不仅仅是权力的象征。如果申请者造假（或有其他问题），而管理人员没有检查就签字了，那么公司要追究管理者的领导责任，因为这是典型的管理者失职。道理很简单：公司的财务部门不可能判断每项花费是否合理，所以检查的职责就落在了各级管理者的身上，财务部门看的就是各级管理者的签字。
最后，各级管理者不能现场签字，即不能让申请者在旁边等着（看着）管理者签字。在国内的很多影视剧中，经常可以看到这样的镜头：秘书拿着一摞文件，在老板开会或者正忙着的时候，让老板签字，而老板拿过来连看也不看大笔一挥就签了。看起来很潇洒，但是这是胡闹。每当看到这种镜头的时候，就让人感到可笑——要么这是不懂企业管理的人编的剧本，要么就是剧本的原型人物参照的是一些不懂企业管理的老板。为什么这么说呢？因为这样签字的话，别人把老板卖了他自己都不知道，因为老板根本就没看要签字的内容是什么，对自己、对公司意味着什么都不清楚。
在惠普，签字的程序是这样的：秘书有个专门供上司签字的夹子，所有的申请者，把要签字的表格和背景材料交给秘书，由秘书统一整理好放到签字夹子里面。在每个要签字的地方有一个小纸条，告诉上司在哪里签字。申请人将这些准备好的资料放到上级管理人员那里之后就离开了。不管是多么紧急的事情（很多紧急的事情其实都是人为的），管理人员都不会当场签字。为什么？因为如果申请人在场的话，管理人员就不好意思仔细地查看背景材料， 但是如果把资料放在那儿，管理者可以在忙完了工作后慢慢看，仔细看。当申请者知道上司有足够的时间仔细检查的时候，就会形成一种威慑力，申请者就不敢作假了。 我们再来看一下在员工的业绩评估方面如何防止管理者滥用职权。
前文提到过，业绩评估是员工的上司对部下做出的主观评价，正因为是主观评价，所以管理者有很大的权力决定部下的业绩分数，从而决定部下的升迁和薪资调整比例。那么如何保证管理者不滥用职权呢，不利用这个职权去寻租呢？
在惠普，不管是多高级别的管理者，其直接管辖的部下一般都不超过15个人，正常情况下是10个人左右，每个管理者负责给自己的直接下属做业绩评估。如果一个大部门的经理或总监分管五个小部门，那么这个大部门的经理或总监就负责这五位小部门经理的业绩评估，而由这五位小部门的经理负责下面员工的评估。不会出现国内企业中普遍存在的“一支笔”现象，即公司所有人的生杀大权都掌握在老总一个人手上。
每个管理者做完了部下的业绩评估后，还必须能经得起上级经理或平级经理的检查，从而形成一种制约，避免管理者给某位员工穿小鞋，或者给某些员工特殊照顾。当然要做到这一点不能凭自觉，还是要靠制度，所以在惠普有一项制度，就是交叉对比大排队（Cross Ranking）。这项工作通常在一个大的事业部、分部或分公司进行，前提条件是在50个人以上的机构进行，如果一个事业部，分部或分公司不够50个人的话就要与其他部门合并起来进行。按照从1到5分的业绩评估进行交叉对比。按照公司的要求，50人以上的部门都要按照正态分布进行调整，即得5分的员工不能超过总数的5％，得1分的员工也不能超过总数的5％，这是严格的规定。大量的员工都集中在中间部分，其中得3分的员工所占比重最大，一般是在50％左右，得4分的和得2分的大概各占20％左右。
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用严格的制度避免（2）
我们在进行交叉对比大排队时，各位经理必须把得5分的员工拿出来供大家评估：要讲清楚这个人出类拔萃的地方是什么，为什么给这个员工5分，然后把所有得5分的人放在一起进行横向比较。各个部门的经理都可以发表意见，对于那些仅对自己的上司负责，缺乏团队合作精神，或者在其他部门员工看来不是很优秀的员工，都会被拉下来，变成4分，甚至3分。同样，凡是给部下打1分的经理必须解释为什么给某个员工打1分，是基于什么原因，有什么证据，员工在哪些方面没有达到公司的要求等，避免管理者对某个员工不满意就压低分数。如果其他部门的经理并不认为某个员工那么差，有时候也会改变打分，从1分改成2分。这样以来就最大限度地避免了管理者把个人的恩怨加进去，滥用自己的职权，从而营造一个比较公平、公正的环境，使员工口服心服。有了这样一套系统，员工慢慢地就会明白帮别人就是帮自己，大家会尽力帮助其他部门的员工，从而把团队合作落到实处，而不是停留在口号上。
有权力就要有制约，没有制约的权力必然导致腐败或寻租。所以授权与监控必须同时存在，要靠制度而不能靠觉悟。
把员工培养成正直、善良的人
在惠普的核心价值观里，有一条非常重要的原则就是诚信与正直，所以惠普希望每个员工能以社会上最高的职业道德标准来要求自己，启发员工的善心。公司除了每年一次的职业道德（经营准则）方面的培训以外，在日常工作中还通过一些具体的做法来引导员工，而不是停留在理念上和说教上。就拿出差报销为例，惠普一直采用实报实销制度，而不采用包干制，这样可以让员工自己去把握分寸，知道该花多少钱，从而体现公司对员工的尊重，让大家可以兼顾自己与公司的利益。那么住什么样的酒店，花多少钱吃饭比较合理呢？大家可以用这样一个尺度去衡量，即花公司的钱的时候要像花个人的钱一样节俭，花个人的钱的时候要像花公司的钱一样大方。在因公出差时，公司即不希望提高员工的生活水平，也不希望降低员工的生活水平，所以大家要以平常心来看待这个问题。
尽管没有具体的数字要求大家必须遵守，但是每个人心中其实都是有数的，比如说一位经常请客户吃饭的业务人员，一顿饭吃了两万，那别人肯定会觉得这有点离谱，就要问一下原因；如果你请一桌一两千，大家觉得比较正常，可能是比较重要的客户。尽管没有绝对的数字，也没有统一的规定和标准，但是判断的标准就是一旦公司把这件事情公布于众，是否会造成负面的影响，这就是客观的标准。通过这种方法可以让员工用自己的判断去理性地花钱，用自己的行为来证明自己是一个正直的人。记得有一次一个高层管理者讲过这样一个故事：在某个国家，有一位惠普的员工每次出差回来报账的时候上级都会发现，这个人每天晚上都要喝一瓶价格比较高的葡萄酒。他的上司觉得他出差这样花公司的钱，未免太奢侈了，但是经过一段时间的调查发现，该员工在家的时候天天如此，也就没有什么可说的了。教育员工不能靠罚款，要靠引导，各级管理人员千万不能把惩罚当作家常便饭，动不动就罚员工。在惠普，只有违反了职业道德规范（经营准则）的员工才会被公司毫不客气地赶出门去，因为任何惩罚都是下下策。在我帮助国内企业做咨询的时候，经常听到他们的员工抱怨公司动不动就罚他们，只要工作上出点问题，或者迟到了，或者某项花费超支就扣工资，或者不予报销，很多企业甚至一个月考评一次，给员工带来很大的压力。
可以说，一个人难免犯错误，况且人的情绪好坏也是有周期的，因此各级管理人员要站在员工的立场看问题，尽力去理解员工的困难，考虑员工的处境，给他们一定的时间去调整。如果员工家里有事，管理人员会尽量提供方便；如果某个月没有完成业绩，下个月还可以加倍努力地补上。只要员工在心态上是积极努力的，就不要只盯着短期结果，这样员工才会更加珍惜自己的工作，感到自己在这里工作得到了大家的尊重和信任。
说到罚款，不妨多说几句，在国内很多地方都被滥用了，罚款已经成了家常便饭，而不是警示或威慑，被罚款也不是什么不光彩的事情了。但是如果我们看一下其他国家，就会发现罚款的目的与我们似乎不太一样。
在新加坡的地铁里，如果一个人吃东西，或喝饮料，按规定罚款1500新币（相当于7000多人民币），但是几乎看不到这种情况的发生，这是因为罚款的额度很高（与很多工薪阶层的月收入差不多），所以大家都会认真地遵守，谁也不愿意去冒险，结果是很少有人被罚。因为这种高额的罚款数字不是真的为了罚，而是为了不罚，是为了杀一儆百，形成一种行为规则上的威慑力，希望大家不要做这件事。但是看看我们周围就会发现，很多违章违纪，甚至违法的行为罚款数额并不高，但是每个月被罚款的人员数量非常多，多到成千上万，结果各种规章制度的严肃性没有了，大家的规则意识不是越来越强，而是越来越弱。在这种环境下成长起来的人就可能变得越来越狡猾，会想方设法钻空子。当然更可怕的是，一旦某些部门或个人把罚款当成了收入，那就更是本末倒置了，就必然会出现鼓励犯错的事情，甚至不惜采用诱导人犯错的手段来增加收入。
先做人，后做事，这是企业应当提倡的用人之道。企业要用社会上最高的职业道德标准来要求员工，启发员工的善心。
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“以人为本”需要制度上的保障（1）
最近，“以人为本”是一个非常时髦的口号，但是什么叫“以人为本”却没有统一的答案，怎么做才算是“以人为本”也没有明确的说法，结果是很多人都根据自己的理解去解释，“以人为本”很快就成为企业的理想和目标，而不是行为准则。尽管在惠普这样的跨国公司从来不刻意强调“以人为本”，但是我认为在很多具体的做法上却处处体现出“以人为本”。我进入惠普后最大的感受就是公司非常尊重员工，用一句通俗的话来说，就是拿我们这些普通员工当人看，员工与公司是平等的。因为惠普一直是以善待员工而闻名于世，所以在很多国家都是最佳雇主，除了中国惠普和少数有硬性规定的国家以外，惠普在大多数国家都没有工会组织，因为员工认为没有必要成立工会，更不可能出现员工与公司对立的局面。这在西方企业里并不多见。
为了贴近员工，公司高层管理人员去各个国家的惠普公司检查工作的时候，不管行程多忙，总要安排时间与员工交流，听取大家对公司的意见。记得1988年的时候，当时惠普的全球总裁（CEO） John Young来中国检查工作。为了让他了解中国惠普的管理现状，公司从每个职能部门中选出一名优秀员工代表，与他共进晚餐，我作为市场部的代表也参加了那次晚餐会。除了我们这10名员工以外，没有任何中层和高层管理者在场，这样才能让员工在没有任何压力和顾虑的情况下，畅所欲言，直接向最高领导者真实地反映情况。
总裁边听边现场把各种问题和建议记录下来（当然不记录发言者的姓名）。回去以后，他根据这些问题和建议给中国惠普的管理层提出他的意见。那么为什么不让中间层管理人员参与呢？这是非常重要的一个原则。如果中间层的管理人员在场，基层员工在发言时就会有所保留，不敢讲真话，否则大老板走后自己就可能有麻烦了（担心穿小鞋），这是非常简单的道理，无人不知。但是如果高层管理人员要想听真话，就要有制度上的保障，否则不可能听到真话。
除了公司的总裁（CEO）之外，惠普各个集团的总经理（美国公司都是公司下面有集团，而不像中国公司那样是集团下面有公司，所以各集团的总经理一般都是公司的全球高级副总裁）来中国时也会安排时间与各级管理人员和普通员工交流。在惠普没有拆分出安捷伦之前，我们那个集团的总经理Tom Vos带着他的管理团队每年来中国一次，检查我们的工作。当时我在惠普中国测量仪器分部做市场总监，惠普的高级副总裁与我们几个职能经理（各部门的总监）安排了一对一的面谈，每人一小时，不要任何其他人旁听。这样，我们这些职能经理们就可以畅所欲言，没有顾忌，与公司最高层的管理者进行面对面地交流。通过这种交流，高层管理人员可以了解最真实的情况。另外他们还会安排与基层员工的小组讨论（一批人一起谈），话题包括公司的发展前景，我们这个分部的发展问题，各个部门的小问题等。可以说，老惠普的管理人员每次下基层都有这样一个规定动作，就是与员工沟通，充分体现惠普以人为本、善待员工的理念。 在中国惠普，为了聆听员工的声音，还有一项制度，叫做“喝咖啡的时间”，即每个高层管理人员和各分公司的总经理每个月必须找6～8名员工座谈一次。惠普大厦附近有个星巴克咖啡厅，那也是我经常光顾的地方。一般我是按部门轮流进行，比如这个月找人事部门的员工喝咖啡，下个月找财务部门的员工喝咖啡，再下个月找PC部门的员工喝咖啡等等。这样，一年做12次，各个大部门基本上就能够轮流一遍了。公司的高管层有十几个人，加上8个分公司的总经理，差不多20来人，这样一年下来就能与1000来人进行面对面地交流。
为了保证与员工沟通的效果，对“喝咖啡的时间”有明确的规定，比如每次时间不少于两小时，因为刚开始的时候，员工可能不习惯在高管面前随便讲，但是喝着咖啡慢慢聊一个小时以后，大家就放松了，关系就会越来越融洽。再者我们并没有事先预备好的话题，而是让员工随便聊，目的是创造一个轻松的氛围，这样大家就愿意说实话了。公司希望通过这种方式，可以及时听取员工对公司各方面的意见和建议。其实，很多事情只要有一种沟通渠道就很容易解决，那些闹大了的事情往往是积累起来之后才爆发的。
每个高管人员在完成了每月一次的“喝咖啡的时间”之后，就要按照标准的格式，写出一个沟通报告。报告一般涉及到座谈的时间、地点、参与的人员、历时多长，涉及哪些话题，哪些问题已经给予答复，哪些还没有答案等等，然后将那些没有答案的重大问题和意见整理出来，拿到公司的决策委员会上去讨论。经过决策委员会的讨论，有些建议会马上采纳，并指定专人立即着手去办，这样在每月一次的员工沟通大会上就可以向员工通报：我们收到了哪些建议， 其中被采纳的员工建议有哪些，从何时开始执行；哪些是没有被采纳的建议，公司为什么没有采纳这些建议等，都会向员工交待清楚。这样员工才有积极性参与这项活动，否则一旦出现“虚心接受，坚决不改”的情况，员工就对这种活动失去了信心，知道说了也没有用，自然就变成了“形式主义”的东西。
“以人为本”需要制度上的保障（2）
当时，员工在建议中反复提到的一个问题就是“周五是否可以穿休闲装上班”？那时每月只有开员工大会的那一天可以穿休闲装，所以很多员工都想变成每周一次，但是这个问题提了很多次，但都被否决了，因为客户有可能星期五来公司，如果客户看到大家都很休闲，就可能觉得这家公司不够专业，所以出于这个原因，这个建议始终没有被采纳，但是公司会明确地告诉员工不采纳这个建议的原因所在。在惠普看来，任何沟通都必须是一个闭环，有来有往，不能别人提了什么问题或建议，其他人觉得无关紧要，就不予理睬了，在提建议的人看来就石沉大海了。给员工一个回复，沟通才算完成。这样员工才知道，我提了很多建议，采纳和不采纳的道理都非常清楚；即使没有被采纳，员工也明白管理层在乎和尊重员工的意见和建议。
为了把各项政策落到实处，公司每年在对薪资、人力资源政策等方面进行调整之前，都要先征求各级管理者的意见，而不是人力资源部门闭门造车，直接把政策公布出去，这样才能充分体现“以人为本”的理念，因为各项政策要想完美地实施必须先得到管理层的认同和支持。所以在惠普，每年都有一次年度经理大会，所有管理层的经理（有部下的管理人员）都要参加。在这个大会上总有这样几个议程：第一，最高领导者介绍公司下一步的发展计划和工作重点，从而使大家理解公司的主攻方向，统一思想、统一认识。
第二，进行知识的交流，经常请一些法律方面的专家、外贸方面的专家、经济方面的专家给大家做讲座，使大家更新知识，对国家的政策、法规、市场环境等方面的变化有一个全面的认识。
第三，人力资源部门解释下一步的调薪方案。在制定调薪方案时，通常会选择相关行业里，在人才方面有一定竞争关系的公司作为参照物，再根据公司的经营状况和通货膨胀率等因素，决定下一年各个级别的调薪计划。 举办这种沟通会的目的，就是让各级管理人员理解公司的政策，这样管理人员才能代表公司去面对员工，把公司的政策、计划和方案准确地传达给员工，并站在公司的立场上去维护公司的形象，解释各项政策背后的道理。因为一个管理者面对员工的时候，他就代表了公司；遇到员工不理解公司政策的时候，管理人员千万不能站在旁观者的立场上发表意见，必须想办法向员工解释，化解员工对公司政策的误解和不满情绪，即使自己不赞成公司的某项政策也必须这样做，这是对管理者最基本的�
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