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笑着离开惠普-第5部分
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作为惠普的管理者，我们已经习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。在离开惠普以后，我为国内企业做过很多咨询项目，我的许多客户都有这样的感慨：
我与其他咨询师最大的分别，就是我对所有的问题都是有问必答——不管是否与咨询项目有关，只要是我知道的，就尽我所能地去帮助他们。
当然，不是说我生来就是这样的人，而是因为在惠普这个环境里待得久了，就习惯于去分享知识，帮助他人进步。不只是我一个人，我相信大多数惠普的管理人员都能做到这一点，具备这一素质。
惠普认为，只要有好老师，就能把普通人变成训练有素的职业经理人和专业人士。
当然，分享知识的背后要有一个价值观念上的认同和制度上的保障，那就是企业中共享人性善的价值观，让分享知识者得到合理的回报，不会出现“教会徒弟饿死师傅”的局面。
一个好的管理者必须是一个好的老师，“师者，传道、授业、解惑者也”，所以管理者必须学会分享知识，带好徒弟。
管理者必须以身作则
领导者的另一个特质就是，各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。作为一个经理人，这是非常重要的原则。
在惠普，各级管理人员，不管什么级别的，都没有独立的办公室，大家坐在一起，平等相待。而且在这样一个环境当中，大家直呼其名，同事叫我建华或者小高，我们也以这样的方式称呼别人，即使级别再高的管理者，我们都直接叫他的名字。这样让人感觉很亲切，体现出一种平等的同事关系。如果老总某天上班忘记了带胸牌，同样他也要像普通员工一样戴一个临时的胸牌。因此不管是谁，你只要没有带胸牌上班，保安就不会让你进去，保安不会因为你是老总就放行，这是严格的制度。老总只有以身作则，处处做出表率，才有资格去要求员工。
其实这是很简单的事情，但在很多公司都难以做到。为什么呢？从本性上讲，每个人都希望自己有特权，制定的规章制度最好是用来约束别人的，而不愿意约束自己，而惠普是能够做到这一点的为数不多的公司之一。各级管理者首先要约束自己，当革命革到自己头上来的时候，要坦然地接受。在中国惠普成立初期，为了适应中国的国情，破例为两位老总设立了独立的办公室，但是墙和门都是透明玻璃的，到后来，连这种办公室也取消了。现在，你如果去参观惠普办公室的话，你找不到老总的办公室，因为老总跟大家坐在一起了，老总的特权象征没有了。我第三次离开惠普之前，我、孙振耀和我们的秘书通常坐在一起，办公桌是120°分割的，我们三个人之间的直线距离也就一米多。这样打什么电话、说什么话都是公开的、透明的。
对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。否则就不会赢得部下的尊重和信任。
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管理者要成为“立地顶天”的人
我从1997年开始担任职能经理（属于跨国公司中国区的高层管理人员）。当时正值公司经营状况不好，为了节省成本，公司正式宣布，所有职能经理及以上的管理人员，在未来的6个月中要扣10％的工资，半年后如果公司的经营状况没有好转，就再扣半年。
因为从全世界范围看，惠普在这个层次以上的管理人员是很大的一个群体，而且这些人都是相对高薪的，他们减10％的工资，比一般员工减一半的工资所节省的成本都可能多。
我在进入高层管理队伍后的几年里，曾经先后两次被减工资，每次都是半年时间。
依照惠普的处事原则，公司经营状况不好，不是员工的错，因为员工已经在本职岗位上尽心尽力了，不能让员工承担这个责任。而高层管理者应当为公司的经营状况负责，所以要让高级别的管理人员减薪。
这就是人们常说的“天塌下来个子高的顶着”，而普通员工的工资丝毫不受影响。这种做法得到了广大员工的认同。当员工们都知道他们的上司减薪之后，大家都会好好干，希望让他们的上司尽快恢复正常的薪水。
在员工看来，公司有困难的时候，不是让他们这些基层员工来承担责任，而是由他们的头承担责任，让高管们替我们扛着，这种做法换来的是员工发自内心的、更加努力的工作，员工和管理者之间的关系也变得很融洽。我自己很赞同这种理念，尽管我为此付出了代价。因为在这种时刻，我们站出来扛着是在履行一个管理者的义务。
与此相反，有些企业的中高层管理者，遇到经营不善或者上司的压力时，就做二传手，把上边的压力直接转嫁到了下面，比如自己挨上司骂了，回去就可能在员工面前发脾气，这是典型的不称职的管理者。
而在惠普，如果上司批评你了，你必须心平气和地接受，不要找各种理由去推托，或者千方百计地去解释，错了就是错了。
管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任。当面对自己的部下时尽管不可能兴高采烈，但也不至于垂头丧气。
作为管理者，不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情，否则员工一看：你都没有冲劲了，他们还有什么劲头儿工作呢？
所以工作上不管有什么压力，管理者都得扛着，这是管理者的义务。
管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。
也就是说，处在管理者的位置上，享受管理者的待遇，管理者就有义务作为缓冲器，把公司的压力在自己这个层面上化解；一旦管理者扛不住了，员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为：上司不行了，扛不住了，跟这样的人干没什么希望！
当公司有困难的时候，不能让基层员工来承担责任，而是由各级管理者来承担责任，管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。
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管理者的才能
体现在花小钱办大事“花小钱办大事”，这是我过去的上司曾经说过的一句话。他说：当上级给你分派任务的时候，不要先想到要人要钱，好像不增加资源就办不成事，因为这是大多数人的工作习惯。他说：一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作做好，而效果却不会因此逊色，这才是展示你的能力和出色表现的时候。我第一次听到这句话的时候，觉得有点不可思议：那不是开玩笑吗？又要马儿跑，又不给马儿吃草，那怎么行，你不给我人不给我钱，我怎么做事？但是后来仔细想想，也许还有其他办法可以做到不花钱或者少花钱。思维方式改了，很多办法其实都会想出来，因为做什么事情都靠增加人力和财力的话，谁都能把事情办好，那还要我们这些所谓的精英管理人员做什么呢？从那以后，我的思维方式改变了：凡事先想一下，能不能不花钱做到？实在不行，那花小钱能否做到？
这个理念对做市场营销的人来说至关重要，因为很多做市场营销的人首先想到的就是花钱，而且是花大钱，比如广告，在所有的宣传手段当中，广告是最昂贵的，尤其是电视广告，但是花钱做市场营销最容易，因为钱不是自己的，当然多花点钱容易见成效。自从我接受了少花钱多办事这个理念之后，我做很多事情，都尽量按照不花钱或少花钱的原则。所以我自己出来做咨询公司之后，从不花钱去做广告，因为我们出去讲课本身就是做广告，只要把每一次讲课都当作是第一次，投入足够的精力去做，就会令听众满意，而满意的听众必然带来口碑效应。做咨询项目也一样，当我们努力地把每一个项目都做成成功的案例时，我们的客户就会给我们做宣传、做推广、替我们介绍客户。所以与其花钱做广告，还不如把我们的每一项工作做到家，把钱花在刀刃上，这一切都是受“花小钱办大事”理念的启发。所以我给企业做咨询时，也把这种理念介绍给客户，希望他们奉行这样一个理念：能不花钱就尽量不花钱做市场，能花小钱做到的，就绝不花大钱。这样做才能让企业赚到钱，因为花钱做事谁都能行，不花钱做事才看出你的水平，或者花小钱办大事才是真正的本事所在。
一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好，实现“花小钱办大事”的目标。
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如何使部下欣然受命：
“拍卖会”式的任务布置让部下欣然受命就是让部下主动抢着要任务。1996年回到惠普后，我当时的上司—Ken Lodge，在我们开例会时，他都会很有技巧地布置任务。
开会时，大家首先把要做的事情列出来，可能有10条或者20条，然后他不是把这些任务直接分配下去，而是拿出来一个任务，问大家：
“各位，谁愿意负责这件事？”
之后，他就开始用眼睛看大家一圈，看谁主动请缨；如果没有人说话或者表示愿意去做的话，他就再看一圈，直到有人说话为止。
因为大家知道，这10项或20项任务中，肯定每个人都有份，遇到自己擅长，或者估计应该是由自己负责的事情，就会有人出来接任务，就这样所有的任务很快就分配完了。当然，每项任务都有一个完成日期。
这种布置工作的方式确实很有学问。管理者不是把任务硬塞给你，而是让你主动抢任务，因为被动地接受一些你不爱干的、不擅长的工作，更不合算，还不如主动一点，把自己擅长的、能干的工作先领到手。另外，为了让员工全力以赴地去工作，在布置工作的时候，出色的管理人员会告诉部下两件事情：第一，做这件事情会对公司有什么价值、有什么贡献、或者有什么重大的影响，以强调这项工作的重要性；
第二，强调做这件事情你能从中学到些什么，能补充什么经验、什么知识、什么技能，把工作任务变成员工成长的锻炼机会，从而启发员工的主人翁精神。
这样员工不再想着是为公司做事，而是想着为自己做事。比如在惠普康柏合并案正式对外公布的前夕，我的顶头上司、惠普中国区总裁孙振耀给我打电话：我想让你做负责兼并整合办公室的头，你觉得怎么样？他大致地给我讲了讲工作任务是什么，然后重点讲到了两个意思：首先，这件事情是公司未来一年的头等大事，对我们中国惠普来说，使合并顺利完成，是一项很艰巨的工作，因此是下一年的重中之重，只能成功不能失败；如果你做得不好，整个中国惠普就麻烦了。其次，他告诉我：这件事他也帮不了我什么忙，因为他自己也没有这方面的经验，但是这是一个难得的学习机会。如果你能把这件艰巨的任务完成好，你会学到很多东西，你会掌握一门技能，也许有朝一日你的这段经历，这些经验就会体现出价值来，毕竟没有太多人有这样的机会。我一听，马上说：“好，我来干，没问题！”就这样欣然答应了。事实证明，这段经历对我来讲确实受益匪浅，尽管最开始的3个月很茫然、很痛苦，但是我咬牙挺过来了，而且非常出色地完成了任务，得到了惠普亚太区上级领导的表彰，使中国成为全亚太地区兼并与整合做得最好的国家。布置任务就是这么简单的两个原则：一个是让员工知道这个任务对公司有多么重要，一个是让他知道你做这件事情能学到点什么。一旦这两个原则表达清楚了，员工的主人翁精神自然就出来了。我们一直在谈主人翁精神，那什么叫主人翁精神呢？无非就是让每个员工从心底里认为他所做的一切是为了他自己的事业，是为自己的发展铺路，让员工认为公司交给自己的每件事情，都是锻炼的机会、学习的机会。这样一来，员工为了他们自己的事业、为了他们的未来而努力工作就变得非常简单。这就是我们所提倡的主人翁精神。
管理者不要把工作任务硬塞给员工，要让部下明白：做某件事情对公司有什么价值，对自己有什么好处，员工能从中学到什么知识和技能。
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优秀的管理者懂得如何发问
在国内很多企业里，当员工遇到什么问题时，一般都会去问上司或老板。如果上司或老板知道答案的话，他就会告诉你这件事情该怎么做等等。这时员工会觉得这个上司或老板很不错，很有水平，什么事情都难不倒他，所以当员工拿不定主意的时候，一定是让上司或老板拍板说怎么办，员工只是去执行即可。
但是，我们在前面已经说过“报时”与“造钟”的差别。
惠普经过培训后的各级管理人员都知道：简单地告诉员工做什么并不好。当我们习惯了这种工作方式之后，凡是遇到来征求意见的员工，都会先问他们：你认为这件事情应该怎么办？然后让前来提问的员工想出两三个可能的解决方案，并说明每个方案的优缺点，最后采用哪个方案，决定权留给员工。即使非要告诉员工答案，管理者也会告诉员工为什么这样做，背后的道理是什么，这样可以帮助员工进步，让他们学会思考。作为管理者就是能提出恰当的问题，启发员工从不同的角度看问题，让他们具备分析问题、解决问题的能力，而管理者的角色就是把好关。 其实，这里涉及到很多“规定动作”的问题：如果大家做事都是自选动作的话，作为上级领导的管理者是很难考评的，甚至说不出什么有水平的话来，毕竟员工最了解市场，最了解用户，最了解技术。当员工提出来的建议都是非常艺术化的时候，上级管理者很难判断，只有是“规定动作”才有统一的衡量标准，而且管理者以前也可能做过，或者经历过类似的问题，所以就很容易提供参考意见。
另外管理者更需要的是把握好流程，看员工做事的流程对不对，比如这件事你为什么这么做，用了什么方法做，按照什么流程做。通过这些问题，上级管理者可以及时发现员工做的事情什么地方对，什么地方不对。我接触过很多惠普的高管人员。他们每年都会来检查工作，每次听完我们的介绍和汇报后，他们都能从中发现问题，越是我们不想说的地方，他们越问，越是不愿意详细讲的方面他们越是刨根问底儿，由此可见，一个出色的管理人员能从复杂多变的信息中找到最敏感的地方。通常情况下，管理人员的级别越高，发问的能力也越强。
好的管理者知道问什么样的问题，知道部下怕问什么，能从部下的回答中发现问题，然后给部下提出建设性的意见。
管理者的耳朵比嘴巴更重要
惠普文化认为，一个好的管理者，他的耳朵比嘴巴更重要，一个好的领导者必须善于倾听。但是反观国内的很多企业管理者，都是嘴巴占主导地位，领导们喜欢做报告、定调子、洗脑子，希望别人接受他的理念，接受他的思想，或者按照他的思路去做事情。
深受惠普文化的影响，我现在出去做咨询项目时，一个很重要的原则就是用耳朵倾听。比如，在为一家照明器材公司做咨询顾问、为其解决经销商渠道的问题时，我的第一项工作就是亲自走访经销商，听取他们的意见。根据6个经销商的反馈意见，对该企业在经销商管理上存在的问题做出详细的分析，在得到经销商的认同后才去做整改方案。最近，在为一家服装企业做咨询时，也是按照这样一个流程，先听老板怎么说，然后与8家经销商进行访谈，请经销商的老总谈他们对这个企业的看法，同时还走访了企业内部两个高层管理人员，两个中层管理人员，两个基层员工。尽管在做咨询项目之前老总已经给我介绍过企业的一些相关背景资料了，但是我还是坚持要用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去听。只要给客户和员工充分表达思想的机会，就不难发现其实客户和员工都很聪明，很多问题他们看得很透彻，只要把各个方面的意见综合在一起就能把核心问题找出来。所以说，做事千万不要“想当然”，以为自己明白了就非常主观地下结论，再找一些数据和资料来证明自己的判断是对的。就像很多管理理念一样，不管是执行还是战略，不管是末位淘汰还是绩效考评，很多企业都是在没有接受过正规培训、不知道如何做的时候，就“摸着石头过河”，按照自己的理解去做了。其实，任何一个管理理念、管理制度都有其局限性和约束条件，不是可以随便生搬硬套的，必须掌握了要领以后才能实施。
一个好的领导者必须善于倾听，所以说管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于倾听可以避免“想当然”地做判断，下结论。
管理者要从本色演员
上升到职业演员很多管理者从事管理工作时都是靠天赋来表演——自己擅长什么、喜欢什么就做什么，我们称这一类人为“本色演员”。
也就是说，如果你是一个温柔的人，只要演温柔的角色就能表演得很好，但是让你演一个恶狠狠的角色就不会了，因为你超脱不了自己。
而跨国公司培养的管理者是“职业演员”，是掌握了管理者必须具备的基本功之后，知道管理者该干什么的专业人士，对于某项工作或某个领域的“规定动作”有着深刻的理解，懂得按游戏规则出牌。
这就像一个“职业演员”一样，能够根据剧本的要求把人性的各个方面都能淋漓尽致地表现出来，可以扮演跨度很大的角色：今天可以演一个很坏的人，明天可以演一个很好的人，这就是好的“职业演员”。
按照这样一个标准去衡量的话，我认为，国内很多企业的经理人都还处于“本色演员”的阶段，还没有达到“职业演员”的水准，因为没有经历过严格的正规训练，不熟悉市场经济和企业管理的“规定动作”。
他们在经营上往往都有自己的一套，因为经过常年的摸爬滚打，已经摸索出了一些道理，所以都属于经验型的经理人。他们信奉的理论是“摸着石头过河”，所以在管理上还没有成熟的体系，企业的发展具有很大的不确定性。正是基于“职业演员”这样一个要求，跨国公司一直努力地培养和造就职业经理人，通过严格的职业培训，让经理人熟悉企业管理的“规定动作”，学会用科学的、规范的工作方式去分析问题、解决问题；在没有对经理人进行培训前，不允许他们按照自己的想法去做事情，否则很容易跑偏。
就像很多自学成才的业余球类运动员来说，一旦形成了不好的习惯或打法，即使聘请高手当教练也不管用，因为动作已经成型了，不容易改了。
所以，惠普的员工在成为管理者之后，必须先参加各种基础培训。
比如在招聘员工前要参加面试技巧的培训，学会问什么问题能考察出一个人的水平和诚实度，掌握面试的各种技巧；
比如我们在公开场合做演讲之前，都要参加如何做演讲的培训，通过两天的培训掌握论述性、辩论性、说服性发言的技巧，最后是即兴发言的技巧；
比如给员工做辅导，给员工做年度业绩评估，都不是我们自己想怎么做就怎么做，而是按照公司的要求，经过严格的训练之后才能进行。
这样做，一来可以避免大家“想当然”地做事情，二来可以避免经理人犯小儿科的错误，三来可以减少大家走弯路、交学费的过程。
经过严格训练出来的经理人就成为了我们所说的“职业演员”。这些管理者可以在不同的行业、不同的岗位、不同的国家或地区，游刃有余地扮演不同的角色，适应各种管理工作岗位的要求。
管理者应该是“职业演员”，而不是“本色演员”，必须掌握好各种“规定动作”，懂得按游戏规则出牌，不要“摸着石头过河”。
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学会开会是领导者的必修课
说起开会，参加过工作的中国人没有人会陌生，大家一定参加过各种各样的会议。表面上看，似乎每个人都会开会，但其实很多企业的会议开得并没有成效。
根据我的了解，很多企业开会时都是领导先发言，像做报告似地讲一大堆道理，其他人基本上扮演着听众的角色，尽管在会议过程中也会请参加会议的其他人员发言，但是由于领导在开始讲话时已经定好调了，大方向明确了，其他人一般都只能顺着说。
在一个单位内部，很少有人不怕得罪领导，敢于讲真话，敢于质疑领导的意图，因为每个人都知道在企业里的生存之道，怕说多了出问题，给自己招来“杀身之祸”。结果呢？必然是领导喜欢听什么，大家就顺着说什么。
这样做当领导的一定很开心，因为领导很容易产生一种错觉：看我多么英明，所有人都赞成我的意见，权威性自然树立起来了，自己的意图得到了大家的支持，接下来大家按照老板说的去做就行了。
但是这种会议不会有什么好的效果，因为大家不能各抒己见，畅所欲言，所以不可能群策群力。
这种情况下企业的组织智商就等于老板的个体智商，如果老板感觉好，判断正确，企业就健康发展；如果老板一时糊涂，企业就很容易犯错误，甚至“翻船”。
另一方面，由于整个决策是老板建议、“集体决策”的产物，很多决策一旦失误，没有人出来承担责任，后果和风险只好由老板一个人�
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