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笑着离开惠普-第7部分
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其次，对于3分或部分2分的员工（因为刚刚晋升到下一个级别后，第一次业绩评估可能得2分），如果他们自己能在内部找到工作，也可以让他们在内部流动。
不过，如果有些员工不愿意换到其他部门，愿意拿了补偿金离开，公司也会尊重他们的意见。因为不管是哪种情况，公司都会承担主要责任，毕竟战略调整不是员工的原因导致的，所以战略调整带来的裁员，公司给被裁员工的补偿一般都比较高。
另一种情况是员工表现不好、业绩评估为1分（这部分人不得超过员工总数的5％，实际情况通常都低于这个数）的极少数人。
员工在业绩评估时一旦得1分，他自己是心中有数的。因为在这种情况下，上司在与员工沟通时会很明确地告诉员工，在未来的几个月里有几条路可以选择：一是在规定的时间内改变工作态度、工作方式或有重大问题的方面，使工作能达到公司的基本要求；二是改换部门，如果员工认为是跟上司合不来，或者与本部门同事合不来，可以调换到其他部门去；三是降级使用，当员工觉得现有的岗位要求太高，而自己无法达到要求时（或者某段时间自己有其他事情，比如正在利用业余时间进修），可以选择低级别岗位，因为岗位越低，要求自然也越低。不管走哪条路，员工都要表现出认真的态度，承认目前存在的问题，愿意按照公司的要求去改变自己。如果经过一段时间后，员工的表现还是跟以前一样，让管理者和周围的人看不到什么希望，该员工就有可能进入被末位淘汰的行列。
所以，惠普对两种不同类型的裁员是区别对待的，如果是公司战略调整而导致的裁员，责任不在员工身上，而应该由公司承担主要责任，所以公司就要为此付出代价，给员工更多的补偿；同时要承认这是公司的错误，向员工道歉，并想尽办法帮助被裁减的员工：一是帮助他找到更好的工作，二是给员工高于预期的补偿，三是给予他复职的优先权，也就是说，只要公司再招聘相关的职位，该员工有优先权回到公司。这样员工在感情上就容易接受，也会理解：任何公司的经营肯定有周期性，有潮起潮落的时候，公司经营不好的时候只能采取一些迫不得已的措施，惠普也不能幸免。但是制度无情人有情，对惠普来说，裁人的决策是无情的，是非做不可的，但是处理方式可以是委婉的，让员工觉得公司很有人情味，觉得自己受到了尊重。我本人就目睹过惠普的一次战略性裁员，即在惠普宣布兼并康柏之后。当时我是中国区兼并与整合办公室的主任。
2002年5月，惠普正式对外宣布兼并康柏，随之而来的是组织结构的调整和裁员。为了让部分关键岗位的员工留下来做一段时间，以便顺利地交接工作，我们设计了一套延期离职流程，对于那些按照公司的要求在未来半年或一年内离职的员工发放额外补偿金。这样被裁员工就会愿意多做一段时间，自己也有充足的时间慢慢地找工作；而对于那些马上被辞退的员工，在接到裁员通知后的一个月内，员工可以带薪求职，即在这一个月当中员工不必来公司上班，但工资照发、电子邮箱照用、门卡照用，可以随时进出公司，私人物品随时可以拿走，对员工给予充分的信任。因为只要员工没有走，他还是公司的正式员工，公司必须像对待正式员工那样对待他们，绝不把被裁的员工假定为会蓄意报复的人或者会偷窃公司财物的人。对于类似的战略调整导致的裁员，惠普的补偿通常会远远超过国家制定的标准。国家规定员工每工作满一年，公司应补偿一个月薪酬，但是惠普在国家规定的基础上，会多补偿2～4个月的薪酬，最多的时候曾经有加6个月薪酬的，而且，惠普的工龄计算方法是进一法，也就是说，如果某员工在惠普工作366天，那么离职时计算补偿金的时间依据就是两年。假定某员工在惠普工作了一年零一个月，同时公司的补偿标准是在国家规定基础上加3个月薪酬，那么这个员工离职时可以拿到相当于5个月薪酬的补偿金。之所以这么做，是因为公司认为战略调整是公司的责任，公司要对此负责。这样员工心理上就会舒畅，知道公司已经仁至义尽了。况且，这些人一般都不难找工作，一般的情况是，这边手续一办完，马上就去另外一家公司上班了。作为中国公司的高管之一，我也曾经见识过一次末位淘汰的情形。大概是在2001年的秋天，惠普公司进行了一次末位淘汰。末位淘汰的程序一般是这样的：在被裁员工的名单出来后，被裁员工的顶头上司先告诉他第二天上午（或下午）与公司的某位高管有一个会议，具体谈什么去了才知道（其实很多人事先可能已经预料到了）。与此同时，人力资源部已经做好了充分的准备：每个员工都会在面谈时收到一套文件，包括裁员通知，包括补偿金的计算，包括公司给他们提供的各种机会和各种服务内容。到了第二天，几组人员同时处理此事，分布在几个会议室里，一般每个小组三个人，两个是人力资源部的经理，一个是公司的高层管理人员。
公司可以辞退一个人，（2）
我作为公司的高管负责其中的一个小组。员工进来后，我们按照人力资源部的标准流程、标准说法与员工沟通，首先我们要肯定员工的工作以及为公司做出的贡献，然后告知员工他被列入裁员的范围，接下来就是听取员工的意见。给我印象最深的有两个员工，一个员工在接到裁员通知后正好赶上客户打电话到他的手机上，谈论生意上的事。这位员工说：他正在开会，明天上午一定会把报价单发过去，等对方收到报价后再电话沟通。我当时想，一个已经被辞退的员工还在想着为公司做生意，不管怎么说，这种敬业精神，这种对客户负责的服务态度都无可挑剔。另外一位员工在接到裁员通知后，情绪非常激动。他对我们说：我的业绩不好是事实，我没有什么可说的，可是在过去的两年里，我换了三位上司，每个上司都有不同的要求，我刚适应了这一个人，就又换人了，难道责任都是我的吗？我当时只能表示理解，因为遇到这样的情况的确不能全怪员工，但是，跨国公司是以结果来论英雄的，不管什么原因得了1分都是有问题的。
为了以防万一，人力资源部在进行末位淘汰时事先已经通知公司的医务室，让他们做好准备，以防有些人心理上接受不了，身体上发生紧急情况。另外，公司还花钱请来了心理医生，专门为那些想不开的被裁员工进行心理辅导。这两项安排都是为了预防可能出现的问题。
公司在末位淘汰时，还有一项服务措施。为了帮助员工尽快找到新的工作，公司邀请猎头公司进驻公司一周，在一个会议室里为被裁员工提供咨询服务。被裁员工可以立即去猎头公司那儿挂号，猎头公司也会向每个人提供一对一的服务，教他们怎么写简历，并把他们掌握的市场上的空缺职位信息与该员工交流，甚至帮他们介绍新的工作。这样员工就能在比较平静的心态下接受事实，并且知道自己下一步应该做什么。这样做的结果是没有一个人在离职后发表对惠普不利的言论，大家都在平静的气氛中离开了惠普。
众所周知，在2004年，国内一家著名的企业也曾经进行了战略性裁员。过后，业界流传着一个说法：“哭着离开××，笑着离开惠普。”有一位××公司的员工在历经了整个裁员过程后，在网上发表了题为《××不是我的家》的匿名文章，透露了该公司裁员时的一些细节：“……
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议，有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9～10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行的。
……”就这样，那些被裁掉的员工在悲愤的气氛中吞下了公司战略调整带来的苦果，而这一切本来不是他们的错。这样的做法让一些人在痛苦中，甚至是在仇恨中离开了该公司。
尽管很多国内企业都在谈“以人为本”，甚至把“以人为本”当作是企业的核心理念和信条，但是到了真正实践“以人为本”的时候就不是那么回事了。当然导致这个问题的原因可能是大家对“以人为本”的内涵理解不一样，从上述这种对比中，我们不难看出惠普公司是如何实践人性化管理的。
我一直认为，与跨国公司比较起来，国内企业因为更了解中国的国情，知道在中国这样一个特殊的市场环境中如何生存与发展，所以在经营上都非常出色，在很多方面都超越了国外同行，所以经营水平成为国内企业在中国成功的关键。但是在管理上，国内企业普遍重视不够，还停留在初级阶段，没有建立起规范化的制度和体系来，结果是“规定动作”太少，“自选动作”太多，所以当一些企业试图国际化的时候，问题就开始暴露出来了。因为在规范化的世界市场上，经营模式与中国完全不同，中国经验无法复制到世界市场，而要想在国际市场上取得成功，管理水平就成了关键所在，这是国内知名企业必须面对的挑战。
所以，在我看来，“以人为本”的经营理念，喊起来很容易，但落实到行动上就非常难。其实，“以人为本”最重要的就是体谅别人的心，能够换位思考，学会站在对方的立场上看问题。在我所接触过的那些已经离开惠普的老员工那里，从来没有听到有人骂惠普，而是到什么地方都说惠普好，这可不是简单的事情。之所以能创造这样的“奇迹”，就是因为惠普背后根深蒂固的企业文化。惠普善待员工，因此员工也善待惠普，这就是“以人为本”的结果。
人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。
慎重实施末位淘汰（1）
前面我们谈到了末位淘汰，现在我们谈一下末位淘汰的价值和负面影响。
就像一个人身上如果长了肿瘤，有两种处理办法，一种是立即切掉——尽管这样做当时很痛苦，但是有希望治好；另一种是拖延，可以免受暂时的痛苦，但是拖延的结果有可能导致病情越来越严重，甚至从良性变成恶性，最后会腐蚀整个肌体。同样，一家公司里面最可怕的事情，就是有人不好好工作却照样拿工资，导致其他人产生不平，最后相互攀比，形成“负激励”，谁也不愿意当冤大头，结果必然是有好处大家都来抢，遇到艰巨的工作相互推诿，整个公司就会这样慢慢地烂掉。
其实，人们很多时候看重的不是待遇方面的绝对数字，更重要的是相对的公平，所以为了公司的长远健康，一定要果断地切除那些“肿瘤”。在惠普看来，末位淘汰不能过于频繁，要间隔相当长的周期（大多数跨国公司3～5年才做一次，我在惠普15年，只听说过两次比较大规模的末位淘汰，其他时间都是偶尔有几个人而已），过于频繁的末位淘汰会使每个人都有严重的危机感，导致员工不安其位，人人自危。而国内一些企业引入末位淘汰的制度时，却过于草率，在没有真正理解其含义，也没有掌握其要领的情况下，凭着自己的感觉，想当然地按照自己的理解去做，所以有些企业年年搞，有些企业打击面过大，失去了末位淘汰的意义。如果企业没有严格的、规范的考评体系（比如正态分布的员工考评体系），如果企业没有完善的监督约束机制，如果企业的管理人员没有接受过末位淘汰的培训，那么轻易地采用末位淘汰就可能带来灾难。记得几年前我参加中央电视台的一个节目，与另外一位嘉宾探讨末位淘汰的话题。当我谈起惠普的末位淘汰制度时，我的辩论对手认为这根本不可能，太理想化了，因为他没有在跨国公司工作过，也没有认真地考察过跨国公司的管理体系，所以结论是末位淘汰不公平、不可行。事后，中央电视台把几次节目的内容编辑成书（书名叫《立场》）出版了，同时上面还刊发了一位观众来信。以下是观众来信的部分内容：末位淘汰制是一种初听起来很合理，实际并不可行的一种管理方式（如果称制度，应是一种比较成形并合理的一种管理方式），它还不够科学，不够合理。
所谓不科学，是其衡量的尺度不准确，不好把握，合理性受到质疑。实行末位淘汰，我们不可能用考试得分的那种方式，来判断一个员工是否胜任。能力是多方面的，一个司机可能试卷得分很高，但他的驾驶技能可能会很差；一个汽车修理工可能文字水平很差，但能熟练修理多种汽车，所以对中小学生我们提倡的是素质教育，而不是分数教育。
如果说依照岗位责任衡量（且不说衡量得准不准）出五个级别，按理应是五分之一优，五分之一良，当然有五分之一最差，如果末位淘汰3％，而20％的人处于同一名次，如何从20个人中选出3个人来淘汰，是不是一次一次的考试？（考试的次数，处理的方式，试题的保密性都值得重视，那可是关系升级的大事）倘或是如此却又变成为淘汰而淘汰！
我们都知道一个非常熟练的工人次品概率为2％～3％。我们可以设想每一个工人对于做零件的活都是很胜任的，但因某一次的次品它可能被淘汰，而下一次又不知是哪个倒霉蛋被淘汰，而管理层还想当然地认为“嗯，被淘汰的100人当中，可能会有3个人是冤枉的，但这是不可避免的”。其实他淘汰的可能个个都是好员工，而充实进来的“新鲜血液”真的好用吗？首先，他要熟悉环境，学会同其他同事融洽地相处，以获得相互合作的最高的工作效率。其次，他对工作的胜任程度有一个由浅入深的过程。而这些都需要时间的积累，而或许还没等他积累到就被淘汰了，“血液”就这样还没被利用就又被排出了。从这位观众的来信，可以反映出一个非常普遍的问题，那就是很多人看问题喜欢“想当然”——在没有做任何市场调查前就下结论。如果那位观众在做结论前能问一下在跨国公司工作过的人，他就会知道什么叫正态分布，就知道得1分和得5分的人比例是多少，就不会有那么多的困惑了。
在跨国公司看来，实施末位淘汰是有原则的。
第一个原则是，只有在迫不得已的时候才能使用，就像人长了肿瘤一样，没有人喜欢做手术，实在是不得已的时候才会做，但是不能经常做，如果经常做大手术，必然大伤元气，病人的性命就难保；
第二个原则是，即使是末位淘汰也要尊重员工。在惠普看来，人才是相对的，世界上不存在绝对意义上的人才。考上名牌大学的人就是人才吗？不见得！留学归来的人就是人才吗？也未必！人才的概念是相对的，是由他所服务的组织的标准所决定的。一个人在这家公司是人才，换个地方可能就不是人才了。比如一个球星到了惠普是人才吗？肯定不是，他可能什么也不会干。同样，在惠普被末位淘汰的某些人，未必就不能干，他只是不适合惠普的要求而已。所以惠普可以辞退一个人，但不会否定一个人。惠普在进行末位淘汰时，会让员工明白，被末位淘汰的员工并不一定一无是处，也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。因此被淘汰的员工在离开惠普的时候，心理上没有任何压力，没有觉得是被踢出去，而是被礼貌地请出去。这就是惠普以人为本理念的具体表现，也是惠普比许多企业聪明的地方。
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慎重实施末位淘汰（2）
惠普的末位淘汰制度有着严格的程序，不是谁想做就可以做的，以避免某些管理人员滥用职权。当我们发现一个员工的工作做得不够好，觉得他有问题时，首先必须按照规定给予口头警告，同时启动3个月的观察期，在这3个月之内一般不采取任何进一步的措施，如果该员工3个月后没有明显的改进，该员工的顶头上司会给予该员工书面警告，并通知人力资源部备案。书面警告的观察期也是3个月，如果期满时员工还是没有任何改进，那么他就离解聘不远了。这时我们会给员工3个月的试用期，也就是说，该员工还有最后3个月的机会改进自己，如果这3个月他还依然如故的话，肯定会被辞退。所以惠普在辞退员工之前，给员工多达3次机会，让员工有充分的思想准备。
除此之外，惠普还给问题员工一些选择空间，员工在接到口头警告时有3种选择：
一种是立即主动辞职；
一种是换岗，也许换一个岗位可能就有不同的表现；
第三种是降级，如果觉得工作压力太大、事务缠身、精力不够，或能力不够，还可以选择降级。总之，当员工的表现达不到公司要求的时候，惠普会给他几条选择。等到书面警告的时候，问题就比较严重了，人力资源部开始介入。这份书面警告将来可能成为争议仲裁的依据，上面注明了是在哪一年的哪一天给某个员工签发了书面警告，因为按照劳动法的要求，公司不能随意解雇员工。
书面警告由员工的顶头上司发给员工，格式是人力资源部统一设计的，而且要员工签字接收。这一切都是为了按照劳动法的要求去履行公司的义务，所以即使辞退员工有争议，公司也不会有什么法律上的麻烦。
当然，在实施末位淘汰时，还有一个制约机制（也是规定动作）来防止管理者滥用职权，那就是交叉对比大排队（Cross Ranking）。公司要求在50个人以上的大部门（或者事业部等）必须进行交叉对比大排队，即各个部门的经理把本部门得1分（和得5分）的人列出来，供其他部门的经理参与评判，看大家打分的标准是否一致，避免有些部门打分偏高，有些部门打分偏低，以体现公平、公正。整个大部门所有得1分（和得5分）的人员都被公布出来，由大家评议。给员工1分（和5分）的经理必须讲出原因，举出实例来证明自己的判断是正确的，即得1分的员工在哪些方面没有达到公司的要求（或得5分的人在哪些方面表现超群）。同时，整个大部门必须按照正态分布原则，即得1分（和得5分）的员工比例不得超过5％。有了这样一个制度，各级经理在打分时就会有所顾忌，因为他知道自己的评分并不是最终结果，还要经得起大家的评判，从而避免有些经理根据自己的好恶去给自己的部下打分。我就曾经见到过这样的事情，有些得1分的员工经过大家的评议之后被改成了2分，而有些得5分的员工被改成了4分。
另外，在被淘汰的员工离职时，人力资源部会按照一套标准的流程进行离职访谈，了解员工的想法，看员工有没有觉得委屈的地方，并把员工的想法反馈给他的上司，从而对各级管理人员形成约束。遇到重大争议的时候，也可能让再上一级的经理介入，但是这种情况极少发生，毕竟通过交叉对比大排队，在一个大部门里，大家已经达成了共识，对得1分的人都有所了解，一旦启动末位淘汰程序，其他人不会惊讶。可以说，整个末位淘汰程序是一个系统，一环套一环，每做一件事情都是有依据的、有流程的，体现了惠普在这个问题上的慎重态度。
末位淘汰绝对不能随便用，因为它类似于“外科手术”，经常搞会使员工有严重的危机感，在未掌握其要领前，不能轻易搞末位淘汰。
提倡忠诚不提倡奉献
在国内，包括企业在内的很多单位都提倡奉献，但在惠普，公司提倡员工忠诚，而不提倡奉献。因为市场经济的基本原则之一，就是利益的平等交换，而奉献是利益的不平等交换。
惠普文化认为，员工与上司之间，员工跟公司之间，都应当是平等的利益交换关系：员工付出了劳动，公司就应当给予相应的报酬；当员工主动离职，或者公司要求员工离职时，双方谁也不欠谁的，因为每个月一次的薪金已经结过账了。当然，可能有人不同意这种看法，我们也不会要求所有的人都同意这种看法。但是，按照市场经济的游戏规则，按照人的本性，这个理念就很容易理解。不管是谁，他今天的奉献往往是为了明天的回报，只不过要求回报的周期不一样，形式不一样而已。所以当企业提倡所谓的奉献，而这样做的员工一旦得不到相应的回报时，心里就一定会感到不公平。所以很多企业的员工在公司要求他离职时接受不了，甚至会去闹，因为过去企业提倡奉献，不管某个人是否奉献了，他都可能觉得公司欠他的，一旦没有得到想要的回报，就会鸣不平。所以，包括惠普在内的大多数跨国公司都不提倡奉献，而提倡忠�
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