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笑着离开惠普-第8部分
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另外，在惠普的职业道德规范（业务经营准则）里面，允许员工从事第二职业，但是有两个条件：
一个就是不能因为从事第二职业而影响在公司的工作，比如你从事第二职业过于疲劳，到公司上班时打瞌睡；
另一个就是，不管员工从事什么样的第二职业，都不能分散对公司的忠诚，做出有损公司利益的事，比如，帮助竞争对手办事，将公司的保密信息提供给竞争对手，或者对自己的本职工作心不在焉等，这就是对公司的不忠诚了，这才是背叛。这种事情一旦发现，当事者就会立即被开除。我个人对公司的这种理念非常认同，即忠诚比奉献更重要。我在惠普的时候就利用业余时间在外面讲课，既为公司做了宣传，个人也从中受益，同时又不会影响本职工作。不过，每当有企业找我去做管理培训时，我都要核对一下对方与惠普的业务是否有冲突，如果有竞争关系的话，就绝对不能去。我认为，这就是对企业的忠诚。
市场经济存在的本质是利益的平等交换，所以在企业里应当提倡忠诚，而不提倡奉献，因为奉献是利益的不平等交换。
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员工的忠诚从哪里来
说到员工的忠诚，是每个企业都希望得到的，但是员工的忠诚从哪里来？公司做了哪些事情可以换来员工的忠诚呢？在惠普看来，员工的忠诚来自四个方面的机会。只要公司能够很好地提供这四个方面的机会，员工就会表现出忠诚。第一，做事的机会。在惠普，普遍采用目标管理，即作为管理者，负责把任务布置下去，至于员工怎么做、什么时间做，是员工的自由，但管理者在布置任务时，必须把考核的标准以及何时必须完成讲清楚。这样做的原因就是尽量给员工充分的自由。
另外，做事的机会是说，员工可以按照自己的意愿和方法去做，而不是上司叫怎么做，就怎么做；同时员工在做事的时候允许犯错误，只要能从错误中学习，不重复犯同样的错误。
如果员工按照自己的思路去做某件事，而没有做好，上司就批评一顿，那么这个员工就失去了自己做事的动力，凡事先问上司，避免自己承担责任。可以说，
我们每个人都是在错误中学习长大的，这叫做事的机会。
这样一来，目标管理就变得非常简单实用，员工领到任务后，可以自己安排时间，按照自己的工作方式去做。当然，这样做的背后是基于对员工的充分信任。第二，学习的机会。我们每个人都希望进步，都有上进心，所以公司要给员工学习的机会。在这方面，惠普可以说是业界的典范，甚至可以说是IT界的黄埔军校，有关惠普的培训我们后面会详细探讨。除了公司组织的正规培训外，学习的机会还包括向同事学、向上司学，只有当大家友好相处，愿意把自己的知识和经验与别人分享的时候，大家才能互相学习，才能有一个学习的氛围。
当一个员工感到在惠普能学到东西时，自然愿意留下来。在惠普，一个员工要想把所有的培训课程参加一遍的话，可能要8年左右的时间。第三，赚钱的机会。任何一个人在企业里工作，其中的一个目的就是为了赚钱，能得到相对合理的报酬，使自己过上比较好的生活。
在惠普，有一个基本的原则，那就是薪酬标准处于同行业领先者当中（Among the leaders），既不以最优厚的薪资吸引人，也不会因为薪资而失去优秀的员工。
一般说来，只要在同行中属于中等偏上，人们就会有优越感。这种优越感往往来自对比，比如跟同学比，跟朋友比，跟周围的人比。所以在中国大家觉得年薪10万人民币已经很不错了，但是到了美国，年薪10万美元也不算什么，只是一个普通的中产阶级而已。
因为人的满足感是相对的，看你处在什么环境。对于员工来讲，只要有一个相对比较高的待遇就行了。第四，晋升的机会，也就是员工发展的空间。如果一家企业的管理人员都是靠实力晋升的，每个人都会觉得，只要自己有实力就有机会晋升，就会有奔头。因为大家知道，只要表现优秀，公司发展壮大了，自己就会有机会。按照传统做法，
惠普是不从外面招聘空降兵（但是进入卡莉时代后改变了）做管理人员的，每个人进来都是从头开始，大家都有公平竞争的机会。一旦公司从外面招聘空降兵来担任重要领导岗位，内部员工晋升的路子就给堵死了，希望在惠普长期发展的员工的积极性就会被挫伤。
像我这种来自外地、毕业后留在北京的年轻人，在北京没有任何关系和背景，单枪匹马，只能靠个人的努力来发展。我很幸运能够进入惠普，因为她有一个非常公平、公正的竞争环境。大家都凭着自己的实力晋升，只要做得好，对公司的贡献大，自然会晋升。所以，大家都一心一意做业绩，而不用费尽心思搞关系、找背景、走后门。
员工对企业是否忠诚要看企业是否给员工提供了四个机会： 做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。
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假定人性善的惠普价值观（1）
惠普的创建人之一比尔·休利特曾经说过：“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。
正是基于这样一个人性善的假定，惠普才建立起了独特的企业文化，制订了一系列与之配套的管理制度和规范，所以在惠普传统的五大核心价值观里，第一条就是：“我们相信与尊重员工”。
惠普公司对员工的信任并不是停留在喊口号的层面上，而是在很多方面都能够表现出来。例如，在各个分部的实验室里，所有的备件库（存放各种电子部件、集成电路的地方）从来不上锁，工程师们不但在工作中可以随意取用，还可以把公司的元器件拿回家去供个人使用！这是因为惠普认为，不管工程师用这些元器件所做的事，是否和他们手头上正在从事的工作项目有关，不管是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西，对公司的产品创新都是有利的。类似的事例还包括文具用品的使用，各种文具用品都是员工自己用多少拿多少，没有人监督，文具柜也不上锁。在中国惠普有一个知识库（小型图书馆），大家凭自己的门卡就可以进去借书、还书，没有人监督，当事人自己在电脑上操作，过了还书日期，就自动交罚款。如果你借书时不在电脑上操作，没有人知道，因为没有安装摄像机，这个知识库一天24小时开放。这一切都是因为公司充分相信员工。这样做的结果是让员工感到自己被尊重，是一个被别人视为高尚的人，是值得信赖的人，所以员工才会与公司有福同享、有难同当，才愿意发自内心地为公司做贡献，正应了我们中国的那句老话：人心换人心。惠普对员工的信任，还表现在充分尊重员工的知情权上面，因为只有相信员工才敢让员工知情。
在一个企业里面，你如果不相信员工，就不敢将公司的“机密信息”告诉员工，什么事情都是尽量捂着盖着，各级管理者以拥有信息为资本，但是惠普不这样想。在惠普看来，员工有知情权，这是尊重员工、信任员工的具体体现，比如，惠普各个分公司每月都要召开一次全体员工大会，通报公司上个月的业绩，按照各个产品线、各个事业部，各个集团等方面分别介绍，同时把公司正在做的事情，以及到目前为止的工作进展情况，上个月员工反馈信息的处理结果等内容与员工沟通。可以说，在这个沟通会上的很多信息都是竞争对手非常想知道的机密信息。如果公司不告诉员工这些机密信息，就意味着公司担心有人会把这些信息告诉竞争对手，而这种担心就是假定人性恶，自然与惠普的假定人性善不一致。
当然，一旦发现有人“不善”的话，惩罚将是极其严厉的，任何人违背了职业道德规范（业务经营准则）的话，都会立即被开除，公司甚至会追究该员工的法律责任，而且这样做的人在外企这个圈子里就再也混不下去了，因为没有哪个企业愿意重用没有“德”的人。这种人只能被利用一次，就毁了自己的前程。除此之外，相信员工、尊重员工还体现在惠普的财务管理制度上。在卡莉主政前，公司财务管理的责任和权力下放到最基层，给各级管理者充分的授权，避免了大家都对结果不负责任，拼命到上司那里要资源，希望多给几个人员的名额，希望多一些预算和费用指标，结果是决策者不了解申请者的情况，无法辨别哪些需求是合理的，哪些需求是不合理的，要么采用拖延战术，要么采用平均分配，总之是一种不负责任的做法。而在惠普，在过去相当长的年代里，一直把财务管理的责任下放到最基层的部门经理身上。这样的话，部门经理就有了用人权和财权，责权利就统一起来了。如果一个人没有权力决定招谁，也没有权力决定把钱给谁，怎么花钱，那他就不是真正意义上的管理者。
一个真正的管理者必须具备对财权、用人权的控制。当然，部门经理有了权力之后，不能为所欲为，而是在公司允许的政策范围内，充分地展示自己的领导才能和聪明才智，很好地带领部门员工完成本部门的工作。
只要是预算内、计划内、权限内的花费，部门经理就拥有决策权，没有人再检查，财务部门看到部门经理的签字后就给钱或付账。当然对于预算外、计划外或权限外的花费就需要上级部门介入审核了。
既然公司充分相信员工，给各级管理者授权，那么作为部门经理，就会感到自己的责任重大，每年都要编制本部门的预算计划，根据以往的经验和下年度的计划，制订年度预算，并对财务预算的年度执行情况负责。部门经理每个月都会收到一个财务报表，上面列出了各个科目的花费情况，比如工资、奖金、差旅、培训、办公设备、活动费用、通讯费用等等，根据这个报表上显示的偏差（大于100％还是小于100％）去调整下个月（或下个季度）的花费指标，从而保证全年下来总费用基本上控制在100％以内。有了这样一套制度，各部门就不会伸手向上司要人要钱了，如果你想加人的话，那么你这个部门的员工每个人就少花点钱，因为总钱数是固定的。相反，如果在财年的中间减人的话，通常也不会减预算，那么部门里的员工就可以多花点钱。通过这种方式，惠普把这个权衡利弊的权利给了最基层的管理者，既保证了预算的执行，也让各级管理人员感到被信任、被尊重、有自主权。
假定人性善的惠普价值观（2）
人性善理念的另外一个体现是惠普独特的用工制度。在中国惠普的所有分支机构里，从来不打卡、不考勤。为什么呢？这是惠普的传统，如果公司假定人性善，却又打卡、记考勤，就很难自圆其说，等于就是假定人性恶了。所以要真正落实人性善的理念，可不是件简单的事情，公司整个配套的管理系统也必须是基于人性善去设计的。不过执行这项制度的前提是企业内的大多数人都认同，并且严格要求自己，一旦多数人不认同，这项制度就推行不下去。就像随地吐痰一样，国人到了国外基本上都改了，可回到国内就又犯了，可见环境的影响有多大。
我认为，人性善的假定可以启发员工的善心，把员工往向好、向善的方面引导。其实，每个人都有善的一面，也有恶的一面，关键是如何启发员工的善心，让他们变得越来越善，这就需要营造一个环境。一个企业就是一个小环境，而人会适应环境，环境也会改变人。如果能营造出一个“向善”的环境的话，大家会变得越来越善，人们就不好意思暴露出自己恶的一面来。
总之，一个人跟高尚的人在一起，就会越来越高尚，因为一旦做了什么不高尚的事情，自己会觉得惭愧。在这样的环境中已经形成了一种无形的场，形成了一种势，会潜移默化地改变每个人。进入惠普以后，我感觉自己比以前善良了，好多坏毛病慢慢地改掉了，这得益于惠普的企业文化和大环境的影响。
惠普之道的精髓：“我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴”。
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制度不应当惩罚好人
1986年我刚加入惠普的时候，经历过这样一件小事：公司卫生间里放着质量非常好的卫生纸，供员工和来访的客户入厕时使用。这在今天看来没有什么，是很正常的，但是在那个年代，普通家庭是不舍得花钱买那种高档卫生纸的。
但是，有一段时间打扫卫生的人发现，卫生纸消耗得过快，有点不正常。一卷卫生纸放上不久就没了。这种情况持续了一段时间后，大家都觉得这事儿有些蹊跷，显然是有人将卫生纸私自拿走了。
管理层知道这件事后，却对如何处理这件小事感到比较棘手，因为如何处理此事，关系到公司的价值观念和企业文化。按照惠普的理念，设计出来的任何制度都不应当惩罚好人，即不能因为一两个人犯错误就连累大家，就改变正确的做法，显然与初衷不符，也是不合理的，尽管这样的事情在其他单位经常发生。那个时候，中国惠普成立没多久，这件事对中外双方的管理人员来说，确实是一个挑战：是坚持惠普假定人性善的原则，相信大多数人，还是根据中国的国情做出让步，做出调整？
当时很多人都以为公司可能会取消放置高档卫生纸，而采取其他的替代措施，但是那样做就违背了“制度不应该惩罚好人”的惠普理念，会给广大员工带来麻烦。当然，更重要的是让好人受罚，让大家觉得公司不再信任员工。
但是中国惠普并没有那样做，而是按照原来的做法继续执行。毕竟大多数人是不会偷卫生纸的，拿走公司的卫生纸一定是少数人所为。
随后，公司在大会上向大家通报了这件事情，并强调公司假定人性善，不会因此而让大家受连累，会继续免费供应高档卫生纸，但是偷卫生纸的行为关系到一个人的品德问题，公司不会因为卫生纸价值不大就会听之任之，一旦发现是谁干的，只有一个结果——立即开除。
我估计那个拿卫生纸的人听了以后，知道这个问题闹大了，继续拿的话后果会非常严重，所以从那以后就不敢再拿了。这件小事就这样解决了，尽管这是一件微不足道的小事，但却折射出惠普的一个理念：制度不应当惩罚好人。20世纪80年代，对本地员工来讲，出国培训还是比较难得的机会，很多人都希望能够出国。1989年下半年，公司还像以前一样，按照原来的计划派员工到美国参加各种培训。有些惠普员工在出国培训期间，受到一些人的蛊惑，在美国滞留不归。这对管理层来说是非常棘手的一件事，面对来自中方上级领导的质问和压力，今后怎么办？还继续派其他员工出国吗？在公司内部，当时有两种不同的声音：有人建议暂时终止，因为风险太大，如果送一批，跑几个，今后如何交代？有人主张继续派，因为主张继续派的人坚持认为“制度不应当惩罚好人”，毕竟大多数员工不会那样做，真正跑掉的是少数人。后来也有人提出，让参加出国培训的人交一定数额的保证金，或者请他们的家属写一个担保书等等。但是这些意见都没有被采纳，一来因为员工都是成人，不应当让他们的家属承担连带责任，二来让员工交保证金是对大家的不信任，与惠普的价值观不一致。
为了解决这一问题，大家进行了深入的探讨，把问题追溯到事情的起点：员工培训到底是工作需要，还是公司的奖励？如果是奖励的话，员工当然要赔偿；如果是工作需要的话，就不应当让员工或者家属写保证书、交保证金，即使员工培训后选择马上离开惠普，他也不欠公司任何东西，只能说是管理人员判断失误，没有预见到某些员工有离职的计划，公司要承担这个责任。所以原则问题搞清楚了，处理起来就简单了。所以，公司从那以后继续派人去美国培训，当然也没有让出国的员工采取什么担保措施，而结果是培训完毕的员工都回国了，真正借机想跑的也就是那么几个人。
各项规章制度不是为了让管理者方便，而是为了公司的健康发展，不能因为极少数员工的不当行为而采用“一刀切”的方式让好人跟着受连累。
公正、公平、公开的员工福利制度
惠普强调，管理者做事要公正、公平、公开。这个理念国内很多企业也提倡，但是具体实施起来就没那么容易了。惠普是如何实践这些理念的呢？我们不妨拿当年惠普分房子的案例来说明问题。在上个世纪90年代初期，中国还没有实行住房的商品化，既没有住房基金，银行也没有按揭贷款，员工根本买不起商品房。为了适应中国的国情，能留住那些训练有素的优秀员工，中国惠普做了很大的努力，终于说服惠普总部，破例在北京盖了一栋200套房子的员工宿舍楼。这在惠普的历史上是第一次，因为惠普在任何国家都不负责员工的住房事宜。在当时，也仅有极少数外企这么做，所以在惠普宿舍楼的竣工典礼上，北京市的一位副市长亲自出席，可见其意义重大。对于像我们这些毕业后留在北京的“外地人”来说，一套房子的价值是不言而喻的，所以大家对宿舍楼充满了期待。
宿舍楼是盖好了，但如何分配呢？只要经历过那个时代的人都知道，不管是企业还是机关事业单位，分房子既是好事，也是令大家非常头疼的一件难事，弄不好就会出问题。很多人为了分到自己想要的房子会闹到领导家里去，不解决问题就不走，所以很多领导对分房子都是喜忧参半。但是在惠普，分房子却非常简单，200套房子，一天全部分完了，没有发生任何争议，大家都高高兴兴地得到了自己的房子。那么中国惠普是如何做到的呢？
这就涉及到惠普做事的方法和流程。
不管做什么事情，先确定目的（为什么要做某件事），再确定原则（按照什么原则去做），再确定方法（具体如何实施）。
对于分房子这件事来说，目的很明确：就是希望留住经过专业训练的员工，尤其是留住优秀的员工；接下来就是确定原则：按照每个人对公司的贡献大小、所在岗位的级别和在公司服务的年限作为分房子的依据；最后是实施方法，公司要求所有员工在分房子那一天都不要出差，实在做不到的话，必须让家人（或授权委托某个人）代理选房，否则一个人不在，分数排在后面的人就没法选。在上面提到的三个方面中，最重要也是最困难的就是确定分房的原则，有了原则就好办事了。
那么如何衡量一个人对公司的贡献大小呢？首先是员工的业绩得分。惠普认为，员工过去两年的业绩考评分数就代表了对公司的贡献。惠普的业绩考评是从1分到5分，分房子的时候，只看过去两年的得分，把两年的得分数相加，再乘以加权系数3，就得出了贡献分。比如某个人去年得了5分，前年得了4分，两年相加就是9分，9分乘以系数3，就是27分。惠普认为业绩考评是衡量优秀员工最重要的指标，而事实也的确如此。其次是员工的级别分，如果一个员工级别（职位）比较高的话，意味着他对公司的影响就比较大，而且级别（职位）越高，他的不可替代性就越强，所以级别分的加权系数是，即如果某个员工的级别是8，那么级别总分就是20分。再次是员工在惠普的工龄，工龄越长，代表他为公司服务的年限越长，意味着已经为公司做出了一些贡献，所以工龄分的加权系数是2，如果一个员工在惠普的工龄是5年，那么工龄总得分就是10分。因为很多员工都是从外部调入惠普的，所以在惠普的人事制度里，在惠普以外的工龄按每三年折算成一年的标准计入惠普工龄。比如说我，来惠普前在学校做了3年半，所以折算成一年的惠普工龄。这样做大家都感到比较公平。
按照这三个参数和加权系数，每个人都能计算出自己是多少分，然后就按照得分高低，安排选房顺序，得分最高的员工第一个选，200套房子随便挑，随后是第二个、第三个，依此类推，直到最后一套房子分完。
当初在设计这套分配原则的时候，为什么没有把结婚与否和孩子多少这两个当时国内企业（以及事业单位和机关）分房时最重要的参数考虑在内呢？其实，在设计方案时，曾经有人提过建议，认为应当考虑中国国情，考虑国内企业分房子的原则，但是这些建议经过广泛讨论和征求员工意见后没有被采纳，因为这两个参数与分房子的目的不相关——结婚不结婚是员工的自由，有的人可能选择一辈子独身，你不能因此不给他分房子，因为结婚与否不会影响员工对公司的价值。另外，有没有孩子也跟公司无关，有多少个孩子都一样，否则我们就是在鼓励早婚早育、�
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