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大败局1-第10部分
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售货员。与激情四射的胡志标相比，年长6 岁的何伯权更为谨慎谦逊，更为勤于学习和反省，因此
也〃活〃得更为长久。
我的五大〃反对〃
/何伯权
一、讲求享受，不再拼搏。无论你觉得自己是在为企业工作还是为自己工作，最好都要培养一
种正确的人生观：工作是种乐趣，工作必须投入。一个人在估量自己价值的时候，既要算计自己拼
命工作会带来什么报酬，同时也要算一下自己通过投入工作所带来的一生受用的知识和培养出来的
一种良好的精神，这些价值又是多少。
二、轻视学习，自以为是。日本管理大师原野说过一句话：在一个唯一能够肯定的东西就是什
么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的唯一源泉是知识。其实就是说，在经济世界里没有肯
定的东西，原有的东西都在变化，要应对这种变化，唯一的办法就是不断地学习。
三、坐吃老本，不求进步。社会的进步是不以人的意志为转移的，假如企业和个人还是吃老本，
不求进步的话，那就会被社会的淘汰。
四、只顾小我，各施其政。一个人工作跟10 个人或100 个人工作是完全不一样的。一个人工
作你可以自行其是，最多就影响了你自己：但在需要集体合作才能完成的工作上，你的每一个行为
除了影响你自己外还影响了别人。
五、不自量力，冒险急进。世界上的企业之所以会破产有几个大原因：第一大原因是财政困难；
第二大原因是发展太快，所有的冒险都不能超出我们能承受的范围，不要头脑发热，这样才能稳步
前进。
【案例研究一】
在中国企业界曾经有过几次很有趣的争议。比如，有人争议过〃在一个企业里，是科学家重要，
还是企业家重要〃，还有人争议过〃是市场份额重要，还是利润效益重要''，如果现在问一声〃是品牌
重要，还是企业家重要〃，那肯定会有一番更精彩的对辩。
小霸王痛失段永平
段永平是在小霸王事业巅峰时断然离开小霸王的。
爱多：青春期〃的〃错觉〃
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1989 年3 月，浙江大学无线电系毕业的段永平来到中山市怡华集团属下的日华电子厂，担任
厂长。当时该厂是一个亏损额为200 万元左右的小企业。1992 年，段永平瞄准了国内市场的空白，
致力于开发学习机，企业更名为中山市小霸王电子工业有限公司。小霸王学习机投放市场之后，以
一系列创意十足的营销策略和广告攻势，横扫杂牌军，迅速成为学习机行业的霸主，市场份额最高
时占到80％。小霸王的电视广告〃拍手歌〃几乎成了这个儿歌稀缺年代的新儿歌代表。而著名影星成
龙天天在中央电视台循循善诱地念叨〃同是天下父母心，望子成龙小霸王〃，更使小霸王家喻户晓。
同一时期，段永平被评为〃广东省十大杰出青年企业家〃和〃全国优秀青年企业家〃。有关机构对小霸
王品牌的评估价值为5 个亿。段永平出走前的9 个月即1995 年1 月至9 月，小霸王的产值已达9
亿元。
1995 年9 月，段永平突然提出辞职。他对辞职的解释是：〃发展受限牛В鄣阌蟹制纾ǘ�
观察，段永平渴望做一个真正的企业家，想做中国的李嘉诚，想把企业办成中国的松下，但是在小
霸王里不可能。凌驾于企业之上的怡华集团一方面把小霸王的赢利不断抽走，使其发展后劲不足；
另一方面，段永平提出的对小霸王进行股份牛Ц脑斓慕ㄒ楸欢啻畏窬觥�
段永平去了与中山一江之隔的东莞长安镇，成立了步步高电子有限公司。他离开小霸王时带走
了开发部的〃四大天王〃和总经理助理、外销部长、内销部长、工程部长、计调部长、生产部长、计
财科长、后勤部长、供应部长、仓储部长……几乎抽空了中层，并让他们在新企业担任相似的职位。
小霸王因而元气大伤。
步步高实行的是股份牛В菟倒啥猩习偃耍讲礁呱胄“酝跸嗨频牟罚貉盎⒌缁�
机、游戏机等，并且利用对小霸王产品的了解，有针对性地开发新产品在1996 年11 月8 日的中央
电视台竞标会上，初出茅庐的步步高以8012。3456 万元的价码竞投标的，击败不少老大哥，这组有
趣的数字让人记住了步步高：从零开始步步长高。而据估计，当时步步高全部身价不过1 亿元。数
年后，步步高以超常规的发展成长为中国家电业的新贵。1998 年，步步高投入1。59 亿元成为中央
电视台实际上的标王。
做巿场是段永平的核心能力。段永平自称〃敢为人后〃，他并不是以开发新产品然后再努力创造
市场、进行推广为企业策略，而是在市场上发现需求再上马并不是技术领先的产品。例如，学习机
市场的做大就是段永平的创造。段永平认为：〃我们有自己的定位，就是实用，老百姓用得起。高
档没有任何意义。〃有专家认为，像段永平这类企业家往往是有极强的市场推广能力，而不是以科
技开发见长，他们多在广告上舍得大投入，往往因初始产品符合需求、市场推广有力而迅速崛起，
却往往因第二种产品跟不上，或科研后劲不足而面临危机。
段永平则认为，步步高并不是什么市场主导型企业，并对此说法表示强烈反感：〃什么叫市场
主导型、技术主导型企业？你市场做不好还谈什么技术？谁能说索尼是市场主导型还是科技主导
型？一般是市场做不好才谈自己是科技主导型！〃
失去段永平后的小霸王迅速地跌入了黑暗的深渊。首先是大批骨干员 工跟随段永平一起出
走，继而到1997 年，小霸王的24 位经销商又集体投奔步步高，仅仅两年多，小霸王便已黯然退出
家电第一梯队的竞争行列。
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【案例研究二】
万家乐缘何〃乐〃不下去了？
〃万家乐，乐万家〃，这曾是一句风靡全中国、数次被评为中国10 大广告创意的广告词。万家
乐公司与大阳神等一度被视为〃新粤货〃的代表企业，可是由于投资决策和品牌经营上的重重失误，
致使这家新兴企业在刚刚度过10 周年生日之际就被迫踏上了被收购的悲惨之路。
1988 年，万家乐诞生于广东〃四小虎〃之一的顺德市。顺德是国内著名的小家电城，加工能力
之强、牛г炱笠抵辔蕹銎溆摇�1997 年6 月于北京召开的〃顺德名优产品博览会〃上，人们再次为
下面的数字所惊愕：电风扇产量占全国1/3，微波炉占1/3，电饭锅占1/2，电冰箱占1/8，热水器
占1/2。不过这些数字的背后却掩藏着一个令人担忧的事实：产业严重同构，盲目投资趋多。有消
息说，顺德11 个镇都设有自己的镇级电风扇厂；有6 个镇同时上马空调厂。另有四五个镇一起申
报了摩托车项目。
1993 年以后，随着万家乐的崛起，顺德市一夜之间冒出无数燃气具生产企业，仅政府批准领
有〃身份证〃的企业就多达30 家，而招之即来、挥之即去的地下工厂更是无法统计，万家乐在这些
有形、无形的竞争对手的夹击下，虽然苦苦保持住了国内巿场1/3 份额的〃大哥〃级地位，但经营成
本则始终无法降下来。而与此同时，由于竞争企业的急剧增多，热水器以平均30％的售价下降，
也让万家乐难以提螅饔滴竦睦笏健�
跟巿场的无序竞争比起来，经营决策上的失误是导致万家乐最终走向萎缩的根本原因。20 世
纪90 年代中期以来，国内热水器市场逐渐出现电热水器走俏的趋势。然而，作为业界老大的万家
乐却出现了判断上的重大失误，决策层始终顽固坚持燃气热水器的发展思路。在1997 年的统计数
字中，万家乐电热水器产量只有6。5 万台，是燃气热水器产量的1/8。失去战机等于失去生机，万
家乐由此逐渐失去市场主导权。
万家乐是中国热水器行业第一家上市公司，无人可拟的融资空间却并没有给企业带来应有的发
展效益。早在1995 年，公司决策层发现燃气具市场的疲软信号，他们因此认为该市场已无所作为，
由此开始探索多元化发展道路，其中两个主导投资项目分别为空调压缩机和大型电话程控交换机。
以电话程控交换机为例，这是一个与加拿大北方电讯公司及中国邮电部联合投资的项目，投资
总额高达1。28 亿美元，万家乐股份有限公司占有26％的股权。按照原计划，该项目应于1996 年下
半年正式投产。根据当时的乐观估计，年利润会达到4789 万美元。但是不久之后，万家乐方面便
发现〃项目庞大、技术水平高、组织和协调工作难度大〃的问题。正是这个项目，令万家乐1996 年
的年终账面上出现了3740 万元的亏损。
经营策略上的失误还包括对〃万家乐〃品牌效应的低效使用。股份公司在万家乐品牌的使用上出
现了左右摇摆的紊乱。一方面，股份公司对万家乐品牌十分珍惜，认为不是百分之百成功的产品决
不能用这一商标；另一方面则〃创〃出了一大堆子品牌，股份公司一度拥有23 家子公司和关联企业，
生产从缝纫机到化妆品的多类产品。且不说其多元化所带来的种种经营混乱，单是品牌管理一项便
漏洞百出。
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1998 年，不堪亏损的万家乐突然宣布，以3。2 亿元的价格将其29。8％的法人股出让给同城一家
知名度不高的企业——新力集团，由此退居第二大股东并交出了品牌经营权。
【新新观察】
关注中国企业的潮起潮落，有两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍偏短。有抽样调查显示，
中国民营企业的寿命仅3。7 年，而美国企业为8。2 年，日本企业为12。5 年。二是存在着一种令人心
悸的崩盘现象。所谓〃成功3 年，崩盘3 天〃，企业往往是在很短的时间内完成一次令人炫目的成功，
然后，却又毫无预兆地以同样令人诧异的速度直线陨落。下面的文章片断从多个角度对这一独特现
象进行了剖析。
解读〃一夜崩盘〃
〃—夜崩盘〃是中国民营企业成长史上一个甚为奇异的现象，它既在企业界诱发了一场接一场的
毁灭性地震，同时又造成了社会资源的无端浪费。究其原因，可以从多个角度进行解读。
牛Ф壬杓频脑�
〃起家靠产品，壮大靠牛Ф取！ㄆ笠翟揪褪且桓鲆揽扛髦峙＇度支撑的营利组织。在考察民营企
业的各种牛Ф冉ㄉ柚校狈Ρ匾侠淼呐＇度设计——尤其是忽视危机预警机牛У慕ⅰ且桓�
很让人担忧的现实。
某些草创型企业很像一辆正在高速公路上开得飞快的汽车。这辆汽车的发动机性能良好，然而
除此之外，其它的一切就让人提心吊胆了：司机往往是一个不爱系保险带的〃大胆飙客〃，汽车的安
全气囊是没有的，车胎、方向盘及各种零件更是隐患多多，乏善可陈。
这样一辆高速行驶中的汽车，谁能保证它的安全？
市场竞争中的企业，如同一群人穿越一片长满玉米和充满陷阱的玉米地。穿越者的优胜条件是：
他必须比其它的人更早地到达彼岸，同时，他的手中摘取了更多的玉米。为了实现这个双重的任务，
他必须在速度、安全及高效三者之间进行一次次的权衡和抉择。这样的权衡和抉择，其实就蕴涵了
企业牛Ф壬杓频娜恳帐酢�
市场环境的原因
如果用一句话来描述中国市场环境的现状，那就是：对臺序的集体破坏以及臺序对破坏者的报
复。
在过去的十来年里，在我们的身边出现了太多的明星企业。它们一方面以一种百无禁忌的勇气
创造和放大了市场的需求，成就了一段充满激情的创业神话；另一方面，它们的百无禁忌也极大地
破坏了市场的道德规则，使如今的中国市场仍是一个流淌着无限商机却始终缺乏臺序感的竞斗场。
在几乎所有的市场激战中，我们一次次地目睹到这样的景象：惨烈而无序的竞争往往会出人意
料地诞生出一位年轻而狂暴的盟主，而很快，一场接一场的〃以暴易暴〃又让市场最终成为一片无法
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继续生存的焦土。中国的保健品市场、VCD 市场、白酒市场，竟无一例外。从某种意义，上在这
样的无序氛围中，任何的坠落、背叛、失踪乃至崩盘，便几乎成了毋庸解释的宿命。
吴敬琏先生曾提出过一个很著名的观点：牛Ф戎赜诩际酢Ｓ氪讼嗨疲颐且部梢蕴岢鲆桓隼嗨�
的命题：臺序重于利益。尤其是在中国加入世贸组织后的今天，自觉培育企业的道德感及对市场臺
序的尊重，已成为所有企业最基本的〃生存法则〃。
职业人格的原因
一位臹者已经不止一次地提出这样的设问了：中国企业家的失败是否存在着一种共同的〃职业
人格缺陷〃？答案可以说是肯定的。缺乏道德感和人文关怀意识、缺乏对规律和臺序的尊重以及缺
乏系统的职业精神，是一种比较轮廓性的解说。
这些几乎是〃与生俱来〃的、带有强烈的时代特色的〃职业人格缺陷〃，使一代草创型企业家常常
陷入一个惊人相似的命运轮回之中。企业往往因决策者职业性格的某些缺陷而发生意外从而遭受致
命的危机，一个很可能的结论是，一代草创型企业家的〃职业人格缺陷〃是最终造成他们被集体淘汰
的终极原因。
因此，〃一夜崩盘〃，看似突然，却是一种综合病症的必然迸发，它有牛Ф鹊哪谝颍谢肪车耐�
因，还有深层次的人文因素。
玫瑰园：在没有赚的花园里
作为企业家，生存在一个不讲道德、没有约束规则的暴利年代是幸福的，因为你随时可能攫取
到超乎想象的利益；可同时又是不幸的，因为你轻易攫取到的利益又随时可能轻易地失去。
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从北京市中心驱车往北，行车25 公里就到了昌平县的沙河镇，然后下高速公路，再开500 米，
这时，一大片极具现代气息的别墅群便赫然出现在眼前：它们各具风韵，如贵妇人般气臼不凡；它
们又气势恢弘，错落有致，与远近的山水树丛悠然融为一体，实在是一处千里难觅的绝佳居处。
它有一个很好听的名字：北京玫瑰园。在别墅区入口处的一块广告壁上便写着一行很动人的文
字：每一束玫瑰代表每一份诚意，我们答应你一个美好的玫瑰园。
它有一个很显赫的背景：这是中国迄今面积最大的别墅开发区，是北京市第一个赴香港招商的
房地产项目，它一度被誉为〃首都第一别墅〃。
可是，它又看着一个近乎耻辱的纪录：它是全国最大的破产房地产项目，同时亦是全国破产案
示的最高的企业。
这是一朵带刺的玫瑰，它曾经让几位雄心勃勃的奇男子黯然神伤。在它的身上，几乎浓缩了中
国10 年房地产业的成长史。
〃北京要出李嘉诚了〃
20 世纪90 年代末，有一首政治色彩很浓却又被广为传唱的流行歌曲《春天的故事》，它把中
国20 年的改革开放历程用两个年份生动地划分了开来，第一个是1979 年，第二个便是1992 年。
在1992 年，82 岁的老人邓小平视察南方，指点江山激荡民心，顿时让一度消沉的中国经济陡然一
振，一股前所未有、自下而上的投资开放热潮迎面扑来。
玫瑰园的故事也就在这一年掀开了美丽的第一页。这年的12 月5 日，在当时还十分冷清偏僻
的沙河镇小蔡村，一块硕大的公司招牌挂出来了：京港合资飞达玫瑰园别墅有限公司。此刻，笑容
满面地站在它边上的，是一个叫刘常明的中年男人。
这时，刘常明的身份是当时十分受宠的〃港商〃，然而他其实是一个地道的北京人。1984 年前
后，一位叫赵章光的温州人发明了一种中药成分的生发剂〃章光101〃，由于效果显着，很快在东亚
和东南亚一带广受欢迎。当年就有不少人靠当〃章光101〃的代理商而一夜暴富，刘常明和后来买了
中国第一辆法拉利跑车的李晓华等人便是其中的几位。他通过钻营结识了赵章光，并成为了日本市
场的总代理商，从而在短短的一两年里，他就跻身当时国内还属凤毛麟角的〃百万富翁俱乐部〃。刘
常明显然不是那种小富即安的人，他有敏锐的商业触角和大胆的操作能力，他知道这个大浪澎湃的
年代是属于像他这样的冒险家的。1992 年，刘常明获得香港常住居民身份，注册成立中国飞达（香
港）房地产有限公司，他还在香港半山富豪区购臵了一栋豪宅，完成了从京城小混混向香港大老板
转型的全过程。
自此，刘常明频繁穿梭于京港之间，成为两地商务交易的大红人。就在飞达公司成立的这一年，
北京市在香港举办第一届投资贸易洽谈会，刘常明自然充当了牵线接待的中间人。他在香港盛情款
待京城要员，时任北京市政府秘书长后因受贿锒铛入狱的铁英便成为刘常明盛筵中的首席座上宾，
他送给铁英的大量礼物中仅两块劳力士总统型手表便价值15。3 万元，相当于当时铁英15 年的公务
员工资。
刘常明出手之豪爽可见一斑，当然他也得到了铁英更为豪爽的回报。刘常明从此在北京政界畅
行无阻，无事不能。邓小平南方谈话发表后，境外投资商和各地商贾如过江之鲫般地涌迸北京城寻
求商机，京城房地产业遽然升温，一些官倒公司纷纷圈地造房，大炒楼花。精明的刘常明当然不会
玫瑰园：在没有赚的花园里
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放过这一千载难逢的发财机遇，心比天螅乃憔透阋桓鼍於氐模芸焖靼苤诙嗑赫咔�
到了昌平县沙河镇的这块地。此地，离北京仅半小时车程，地平天旷，风景宜人，非常适合建造螅�
档别墅区，更吸引人的是，这里与明陵地脉相连，是一块众所周知的风水宝地。据称，刘常明抢到
此地后豪气顿生，在约见京城记者时，他对在座的各位说：〃你们知道吗，北京这两天要出一个李
嘉诚了。〃记者惊问何人，刘常明悠然地用雪茄指指自己：〃就是鄙人刘某。〃
飞达玫瑰园经北京市政府批准兴建，由刘常明的香港飞达公司跟昌平县房地产开发总公司合资
开发，两家分别占股份45％（现金投入）、55％（土地投入），规定注册资金1500 万美元，投资预
算4500 万美元，折合人民币约3。5 亿元。玫瑰园占地49。9 万平方米，规划建设别墅00 余套，每套
售价300 万元以上。这一项目宛如芙蓉出水，甫一开盘就被誉为〃首都第一别墅〃而备受瞩目，刘常
明由此成为新闻焦点人物。
〃然而，一心想当〃北京李嘉诚〃的刘常明却没有李嘉诚的臹慧和运气。3。5 亿元的玫瑰园工程浩
大，时日漫长，开发商的资本实力和营运能力至关重要。虽然刘常明凭借权力背景赢得了这一项目，
可是他连一点楼盘开发的经验都没有，也缺少源源不断的开发资金。日后业内分析，刘常明其实从
一开始就没有打算认认真真地造别墅，他无非是拿玫瑰园设了一个局，企图炒一把楼花圈一笔钱就
溜之大吉。事实也似乎正是这样，玫瑰园自轰轰烈烈地开盘以后，便没有真正地破土动工过。刘常
明雇美国规划师拿出了一套十分精致豪华的规划图和别墅设计图，然后频繁地刊登广告，四处招商，
他像一个狡黠的猎人把一块天大的馅饼挂在半空中，等着猎物自己撞上门来。
果然，猎物很快就来了。
〃楼市奇才〃发现玫瑰园
这个猎物竟是1 年前卖房子给他的那个精明人。
刘常明在香港的那座豪宅是通过当时香港最大的楼盘代理商利达行半山分店购买到的，他也因
此与利达行的〃传奇式老板〃邓臹仁交上了朋友。就这样，他几乎漫不经心地就改变了后者的下半生。
邓臹仁是俊杰如云的香港楼市中的一个〃神奇小子〃。1950 年出生的邓臹仁成长于一个循规蹈
矩的香港公务员家庭，中学毕业后，邓臹仁便报名当上了一名神气的皇家警察。就在他背着手雄赳
赳地巡游在大街上的时候，香港迎来了它的黄金发展期。眼瞧着街边的店铺一天天增多，楼房一层
层加高，年轻的邓臹仁实在按捺不住了，他脱下警服，一个猛子扎进了商海。
开头的9 年，邓臹仁一直没有找到北。他做过进出口贸易，搞过服装生意，从事过金融、期货，
还开过一间专门替人讨债的公司。整整9 年，他除了满肚子的商海苦水外，依旧一贫如洗。1984
年，香港经济再度复苏，李嘉诚因在低潮期吃进大量地皮而一举成为亿万富翁。邓臹仁受李氏神话
的刺激，决定入行房地产，他借款1。2 万港元，办起了包括他在内只有3 个人的、小小的利达行。
那时的香港房地产代理行业，就像日后的北京房地产中介一样，一片混乱，鱼龙混杂。或许是
命运安排邓臹仁该在那时发迹，或许是邓臹仁有9 年经商经历，他很快用〃三把快刀〃砍出了香港房
地产代理业的新天地：
第一，向社会公开统一收费标准，向客户收取的总佣金不超过总楼价的2％，不准员工收取佣
金差价。这对混乱的香港代理业不啻是一记响亮的耳光，很快就吸引了大批的客户。
玫瑰园：在没有赚的花园里
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