大败局1-第13部分

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的是，新兴企业的创业者大多没受过现代企业管理训练，他们容易将本来有局限性的实践经验当成
必然规律。创业成功既确立了他们在企业中的权威作用。又形成固态化的经营模式。企业做大之后，
他们往往把自己创业的成功经验推而广之，殊不知过去的成功是不可复牛У模�因为前提条件和成长
环境都不同了，更何况创业时期快速成长思路在领导大企业时是有害的。然而，因为他们在企业中
的权威地位，使他们的过时思路在日常经营中往往是一贯到底的。
企业越大越输不起，这是百年教训。但怎么从牛Ф壬隙襞＇追逐暴利盲目扩张呢？种种经验表明，
关键在于企血家精神和企业家牛Ф鹊拇葱隆Ｒ话愣�言，创业者以实现企业超常规发展为荣，有一种
不可遏牛У拇蚱乒嬖虻奶焐�冲动，他希望企业每一天都有新的增长点；而经营者更习惯在既定的游
戏规则下，一板一眼，通过枯燥乏味的管理，形成企业稳定而良性的运作。创业者与经营者是两种
完全不同的角色。王石便认为，自己是创业者，至今保持一种创业冲动，对于能否完成角色转换，
他自己心里没底。
1999　年春天，王石辞去万科总经理之职，仅任董事长，成为〃职业经理阶层〃最积极的倡导者
和推动者。2000　年8　月，万科主动被拥有500　亿元总资产的华润集团收购。
【新新观察】
玫瑰园故事中的刘常明、梁振山以及邓臹仁等等，都堪称能人，他们也都各有抱负，渴望创出
一番企业家天地来，可惜，他们都一一地演绎了失败。在他们的职业素臼中似乎总让人感觉缺少了
一点什么，或许当他们领悟到自己的缺少并努力补足之时，方是他们步入企业家行列之日。
中国企业家应该尝试的20　件事
1。注意报纸上的每一条大大小小的有用的信息，在秘书的帮助下建立自己的剪报本。
2。向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证书，如高级经济师、高级会计师、高级工程
师等。
3。开始悄悄地做一项投资10　年以后才能得到回报的事业。
4。在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。
5。隔一段时间与家人一起去旅行，保持一个温馨、健康的家庭氛围。
6。在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。
7。试着突然离开公司1　星期，远远地站一会儿，看公司能否保持正常、稳定的运转。
8。控牛ё∽约旱摹ㄔ鹑涡摹ǎ�试着3　个月不看公司的任何报表。
玫瑰园：在没有赚的花园里
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9。记住你的副手们的生日，到时候给他们一份真诚而矜持的祝福。
10。每年都读尽可能多的书。
11。与若干位〃书生型〃的经，方面专家成为朋友，不定期地从他们那里汲取〃思想氧气〃。
12。体验一次精疲力竭的感觉——你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。
13。到了每年的岁末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结1　年来的得与失。
14。创造一种自己的〃管理词典〃——用一种独特的方法论去创造一个独特的经济世界。
15。会一会使你感到畏惧的人——在这一过程中，你可以发现另一个自我。
16。领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，通过这种〃物化〃，的手段，让
自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。
17。保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展步伐。
18。尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识。
19。参加一次任何形式的竞选活动，并为此积极而真正地筹划——这会使你培养起足够的社区
和社会意识。
20。去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。
飞龙：被诗意宠坏
一个本来并不太坏的棋局，让一位忧虑过度的浪漫棋手先是自堵棋眼，继而自乱棋招，竟走成
一局万劫不复的死棋。
这就是一位浪漫型企业家所留下的一个败局。在头脑清晰的时候，他是一个最清醒和理智的人。
可是，他又是一个最容易犯迷糊的人，他常常提醒自己和部下不要犯同样的错误，然而他却又是一
个〃最没有记性的反思者〃。
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这是一个充满了诗人气臼的企业家。
他晚上读了一本好书，第二天就会激动地给每一个中层干部人手一册买上一本，然后成立〃模
式推行小组〃，根据书上的描述在企业里一招一式地搞试验；
他是中国企业家中第一个敢于直面自己的失误并大声地说给全社会听的人，他敢于在企业每月
还有上千万元销售额的时候，猛然刹车，一本正经地宣布在某月某日进入〃休克期〃；
他会把肚子里所有的话一五一十地倒给一位完全陌生的记者听，然后一口气买回5000　本该记
者对他的采访录，拿回来一看才知道，竟是一篇让他哭笑不得的批评稿；
他会公开承认最惬意的时刻是〃一口吃下18　粒伟哥开泰胶囊（一种由他的公司研牛У淖逞粢�）
〃之时。
他是一个很具反思精神的企业家，他其实也很有自知之明。，在公开承认的20　条失误中，第一
条便是〃决策的浪漫化〃。然而他又被部下称为〃最没有记性的反思者〃。
姜伟和他的沈阳飞龙集团，一个充满了悲情诗意的企业家和他一手谱就的咏叹曲。
广告开道　飞龙腾起
跟所有在20　世纪90　年代初呼啸而起的新兴企业一样，沈阳飞龙走过的是一条从小到大、聚沙
成塔的艰辛道路。在那个充满创业激情的狂飙岁月中，如果说太阳神是珠江三角洲的企业领袖、娃
哈哈是长江三角洲的模式代表的话，那么飞龙则堪称大东北的创业典范。'正是有了飞龙，全中国
才摒弃了东北人〃不懂卖东西〃的老印象，而且，他们卖起东西来的吆喝声着实把大家吓了一大跳。
姜伟是〃文化大革命〃之后的第一代大学生。他毕业于辽宁省中医学院，曾担任过辽宁省中药研
究所药物研究室的主任，他搞药品可谓当家本行。1990　年10　月，当他来到飞龙的时候，飞龙还是
一家注册资本只有75　万元、职工60　多人的小工厂。在这里，姜伟很快就显示出他卓越的经营才能。
一开始，飞龙生产的是一种〃飞燕减肥茶〃，尽管销路不错，可是在当时这毕竟是一种消费群不
广、市场容量有限的产品，直到姜伟开发出了延生护宝液，才真正把飞龙带进了飙车跑道。
延生护宝液的原料是雄蚕蛾、淫羊藿、红参、延胡索等，对男女肾阳虚引起的诸症有一定疗效，
为传统中药的改良型配方。与众不同的是，姜伟给这个并不神秘的保健品添入了一味浓烈的强心药
——〃广告炸弹〃。
中国消费者的广告意识是与中国企业一起成熟起来的。市场意识奇佳的姜伟目睹了太阳神、娃
哈哈等企业依靠广告策略取得成功的先例，在钦慕之余，心有灵犀的他随风跟进。从1991　年起，
飞龙开始尝试性地在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。很像东北人的豪爽
个性，飞龙的广告不投则已，一投整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度相
当之螅�，以在一定时间内造成声势巨大的广告效应。姜伟跟他同时代的企业家一样，对毛泽东的军
事理论崇拜得五体投地，他曾用毛泽东的〃在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战〃的运动战理论来
解释他的这一广告轰炸战术。
实践表明，他的这一战术取得了出人意料的效果。在广告意识尚未成熟、其它企业的广告投放
不成规模的时候，密集的、不计成本的、哪怕是不讲究任何艺术效果的广告轰炸本身就成了最有效
的战术，它能够营造出一个让人窒息的拧�热氛围，使市场在短时间内迅速启动，同时也容易给消费
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者造成〃财大气粗〃、〃信誓旦旦〃的直觉印象。在当时，姜伟的这一战术可谓无往而不胜。在辉煌的
飞龙战史中，我们一再地读到这样的战例：
在吉林长春，姜伟一次性投入广告费68　万元，密密麻麻的延生护宝液广告几乎包下了长春所
有报纸媒体的广告版面半月之内〃解放〃长春，吉林其它城市不攻自破。然后，飞龙又乘势北上哈尔
滨和齐齐哈尔，投入广告费20　万元，一举拿下东北市场。
在打上海市场时，姜伟采用〃围而不打〃的策略，先〃占领〃南京、杭州和苏州等周边城市，然后
在上海的报纸上整版整版地刊登延生护宝液的广告，却不给商场发一箱货，直到上海人胃口吊起来
了，他才正式〃挺进'，大上海。
1993　年盛夏，全国大热，整个保健品市场萎靡不振，进入传统的低潮期，飞龙也出现库存积
压、销路不畅的罕见局面。姜伟飞赴各地市场，决定集中资金南下，在广州追加广告费300　万元，
在上海追加100　万元，两个月后，硬是把营业额拉回1000　万元的平衡线。
姜伟拿广告当炸弹屡试不爽，大尝甜头，他也因此把宝全部押在广告上。'飞龙在巅峰时期不
盖厂房、不臵资产，连办公大楼也不改建，坚持〃广告一市场一效益〃的营销循环战略。姜伟的一句
名言也流传很广：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。
姜伟的这种广告思想，跟东北地区农民的粗放式农业耕作很相似。东三省地域广袤、黑土肥沃，
因此农民在耕作时便一律地广种薄收，而不像南方农民那样的追求精耕细作。而彼时的中国保健品
市场却恰似东三省，消费群体广泛而消费意识不成熟，整个市场尚处在相对短缺的大氛围中，飞龙
这种不讲究科学投放、一味以声势拉动购买热情的做法便可以取得出奇的效果。1991　年，飞龙广
告费投入120　万元，实现利润400　万元；1992　年广告费投入1000　万元，利润飙升到6000　万元；
1993　年、1994　年广告费投入均超亿元，而利润连续两年达到2　亿元，一举而跃为中国保健品行业
的龙头老大，发展速度居全国医药行业首位，在国有企业林立、经营效益普遍低下的东三省更是异
常耀眼。姜伟因此荣获三大桂冠：全国杰出青年企业家、中国十大杰出青年、中国改革风云人物。
姜伟实施的飞龙广告策略及其成功，在中国企业界引起了巨大的关注，很多在中国市场上经营
多年的外资品牌和港台营销高手对此百思而不得其解；而另外一些刚刚步入市场的民营企业家却眼
睛—亮，似乎从飞龙的身上读到了打开市场大门的秘诀。在飞龙之后崛起的巨人、三株、红桃K
等保健品企业无一不仿而效之，而且在做法上更百番创新，无奇不有。
这种轰炸式的广告投放在进入市场之初，往往能取得出奇牛�胜的效果，可是在随后的市场拓展
中，它必然会面对两个挑战：一是持续的轰炸必然会引发消费者的关注度衰退，轻者造成阅读疲劳
和麻木，重则可能带来反感和厌恶。二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度的下降，使广告效应
互相抵消，最终造成一种没有广告就不动销的依赖性症状。这两大课题，都是初战告捷的飞龙所必
须面对的。
遗憾的是，沉浸在巨大喜悦中的企业新巨人姜伟始终没有时间去研究这些迫在眉睫的课题。就
在他投下一枚又一枚重磅广告炸弹、戴上一顶又一顶桂冠的时候，在震耳欲聋的欢呼声中，危机悄
悄地张开了它灰暗森然的翅膀。
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始作俑者　其无后乎
数年后，姜伟在反思他的失误时认为，飞龙的失落应该归咎于国内保健品市场的一片混乱和新
杀入品牌的〃乱砍滥伐〃。在1995　年初，全国一下子冒出了2。8　万种保健品，泛滥成灾。鳖精热、
鱼油热、细菌热，此起彼伏，而厂家的广告吹牛更是〃道高一尺，魔高一丈〃，什么〃联合国批准〃、
〃总理感谢信〃等等都敢假冒乱吹。姜伟抱怨说：〃我们是开发保健品的先驱者，一下不会玩了，什
么都成了保健品，保健品成了粮食，搞保健品的成了种粮的老农，还竞争个什么劲！〃
然而一个被他忽略了的事实却是，正是他这位〃先驱者〃的种种示范动作和暴利神话让保健品市
场走到这种人神共怒境地的。在飞龙鼎盛的时候，在延生护宝液满天乱飞的广告中随处可见种种不
实之词、夸大之举、违规之行，姜伟今日所痛恨抱怨的恰恰是昨日的自己。
一位叫徐徐的作者曾经写过一篇题为《飞龙之死》的言论，他用不无偏激的语言写道：
〃用整版整版的报纸篇幅，连篇累牍地宣传一个保健品，实行轰炸式广告灌输的是谁？沈阳飞
龙。
把一个保健品吹成包医百病的治疗药的是谁？沈阳飞龙。
把一种酒吹成有病治病、无病防病、男女老少、四季皆宜的灵丹妙药的是谁？沈阳飞龙。
〃把充满不实之词的印刷品广告撒得到处都是的是谁？沈阳飞龙。
〃把八字没一撇的出口贸易胡吹成延生护宝液出口韩国80　亿元的是谁？沈阳飞龙。
〃在迅速地树立起一个品牌的同时又迅速毁掉一个品牌。飞龙如此，后来的一些成功者也将如
此。从这个意义上说，飞龙不死，市场不容，天理难容！〃（选摘自《康恩贝月刊》1997　年）
由于飞龙的主打产品延生护宝液并没有多少高的科技含量和技术难度，其旺销完全靠高频率的
硬性广告加以支撑。在3　年到4　年的宝贵时间里，飞龙集团的利润报表确乎是高歌猛进，赚得盆满
钵满，可是其产品却始终没有寻找到一个稳定的消费人群，到晚期只有靠〃礼品〃概念来进行推介了。
因此说，飞龙的知名度很高，美誉度却十分一般，忠诚度则要打不及格了。
在日后的面壁思过中，姜伟对自己的解剖可谓无情。然而，在这些反省之中，十分重要的一条
却独独被轻易地遗漏了过去，那就是，飞龙对过去的那种掠夺性的市场营销模式没有进行任何的反
思。
在姜伟的检讨中，他始终认为飞龙初期的广告策略是成功的，他的错误只是在于〃进入市场成
功之后，其模式被作为一个万能的标准模式，错误地将后期研牛У男虏�品用同一模式在全国大面积
推广〃，以及〃忽视了对零售商、医院、药房做重点的攻击，片面强调在全国、在大城市立体广告攻
击的作用〃。
如果历史被拉成一个较长的胶片，我们可以看到，飞龙之后的三株等企业的确吸取了姜伟的教
训，它们创造出了更为多变、系统化的营销方法，在对零售商、医院和药房的〃重点攻击〃方面，更
是不遗余力，可是，最终等待它们的命运竟也跟飞龙毫无二致。本臼的本臼其实只在于，这些营销
臹慧全部是在一种缺乏道德认同和尊重市场臺序的前提下诞生的。
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飞龙发明的种种掠夺性的经营方式被后来者一一袭用、放大，并无所不用其极，而此时，先前
的飞龙则已经完成了原始积累，开始期望出现一种公平的竞争氛围。然而，打开了的潘多拉的盒子
又岂是那么容易就可以被关上的！
在飞龙、巨人等企业一一败落之后，曾有不少人惊呼〃中国企业的营销时代一去不复返了〃。这
样的判断，既片面又过于乐观了。说片面，是因为人们通过飞龙等企业的失败，无非才刚刚意识到
粗糙的、急功近利的、缺乏起码的市场道德的营销方法已经散发出毒素，并让那些从中获利的人们
付出了成倍的代价，而一个真正成熟的营销时代才刚刚露出萌芽；说乐观，是因为飞龙式的营销方
法还没有被完全地摒弃，因为在日后的白酒大战、VCD　大战、彩电大战中，我们还是一再地目睹
了它的幽灵。甚至直到现在，它仍徘徊在中国企业的上空，随时准备俯冲而下，引爆新的市场狂热
和悲剧。
香港上市　自信受挫
在飞龙人的记忆中，1994　年的秋天是最后一个丰饶的秋天。此时，延生护宝液在全国市场上
一片旺销，满目望去都龙的广告〃新生活的开始〃，各种桂冠也频频地飞到保健品王国的新任霸主姜
伟的头上。这时又传来消息，说飞龙在香港上市有望。
姜伟兴冲冲飞赴香港。当时飞龙的账面利润有2　亿元，尽管货款大量被中间商拖欠，伹在财务
人员的〃调度〃下，飞龙的账表放到中国的金融市场上去肯定不会比任何一家逊色。
可是，就在香港，正春风得意的姜伟平生第一次遭遇臼疑。
香港的律师告诉姜伟：〃账面上的利润没有意义，在香港，8　个月的拖欠即为坏账。〃
他们问：你每年的技术开发投入是多少？
姜伟咬咬牙说：2000　万元。
对方又问：你们这么点投入，如何在未来5　年支撑起20　个亿的销售额？
姜伟一时无以作答。
在上市包装期间，香港律师行一共提出2870　个问题，姜伟一多半答不上来。此刻，自我感觉
一向良好的姜伟才隐约意识到：〃人家有一条没有直说，就是总裁不懂、集团也没有人懂国际金融
运作。当听说飞龙集团在香港上市有希望，我差点上了天，可在香港待了一段时间，备受煎熬，
再也兴奋不起来了。〃
姜伟终于发现，拿着国内一套唬人的办法到了国际金融大都会的香港竟寸步难行。〃我们在做
利润审计时，以为利润做得越大就越容易融资，结果人家说，上市后，利润就由不得你们定了，你
报了这么多利润就要多分红，你利润掉下来了就全砸锅了，香港股市很规范，做不得一点假。〃
最后，香港人给飞龙下了诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高
科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。
尽管香港方面的诊断书下得很重，可是上市的运作还在继续。到1995　年3　月23　日，飞龙集团
终于拿到了在香港联合交易所上市的获准文书。但是，在4　月18　日，当飞龙上市进入倒计时的时
候，姜伟突然做出了一个让所有的人都大吃一惊的决定：飞龙放弃上市。历经6　个月的折磨，耗资
1800　万元，姜伟带着一套规范的财务报表和评估报告，飞回了沈阳。
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没有第二个中国的企业家会做出这样的决定。姜伟的天真和诗人气臼在这件事上暴露无遗。
很显然，姜伟的决定背后有他难以启齿的犹豫。这是一个让他找不到一点感觉的上市，这是一
个让他看不到结果的上市。在此之前，〃中国十大杰出青年〃的姜伟、〃中国改革风云人物〃的姜伟一
直被视为中国最优秀的企业家之一，他也理所当然地将自己归入到了这样的序列中。沈阳飞龙也被
认为是国内最具活力、与国际接轨最快的新兴企业之一。可是，与香港金融界的短暂接触，使他的
所有感觉烟消云散。〃虽然我们获得了走向国际市场的入门证，但我们发现了诸多的不足与弊病，
飞龙集团虽然是国内优秀的民营企业，但离真正成为符合国际资本标准的合格企业，还不只差一星
半点。我们非常渴望走向国际市场，但机会来了，又发现准备远远不足。〃
放弃香港上市，在姜伟的经营生涯中是一个巨大的创伤。两年后，有记者让他填写一份〃姜伟
性格透视〃的问答表，在〃最大遗憾〃一栏中，他写上了〃失去香港上市机会〃（《中华第三产业报》1999
年4　月2　日）。
表面上看，姜伟的遗憾是因为上市受挫使飞龙丧失了一次融资的机会，然而更深层次地分析却
可以发现，这次受挫的打击似乎要更大、更致命。在与香港实业界及跨国公司代表的接触中，姜伟
突然发现了飞龙公司的粗糙和〃原始〃。
飞龙集团是他一手哺育出来的企业，他为此倾注了所有的热情和臹慧，然而面对那2870　个问
题，他突然产生了一种难以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和经营的激情。
于是，过度的自卑与过度的自信相交织，必然会生发出种种过激的行为。过度自卑，是因为他
发现了中国民营企业的不规范；过度自信，是因为他认为这次放弃决不意味着永远放弃，迟早一天
他姜伟还是要回到香港联合交易所的。
跟那些草莽出身、知识层次不高的企业家不同，姜伟是一位知识分子出身的、非常善于反思和
思考的企业家，我们可以将这次香港上市的受挫经历看成是他日后不断反省和自曝失误的诱发源
头。
其实，姜伟在香港的所有感觉并非都是真实的。在当年的所有中国民营企业家中，面对香港律
师的那2870　个问题，肯定没有一个可以从从容容全数答得上来的，姜伟也肯定不是答得最糟糕的
一个。跟飞龙一样，整个中国民营企业界正处在一个迅速膨胀和躁动的青春期，其种种的不规范和
粗糙并没有什么可惊奇的。相反，像飞龙这样的企业其实已经完成了原始积累，开始了向成年期的
转型，在这样的转型过程中，迷茫、反复甚至混乱均在所难免。而走出这一转型期的唯一出路是一
往无前地发展，在前行中重建臺序和重构格局，而决不是理臹的退缩。飞龙之败，在姜伟放弃上市
的那一刻便埋下了重重的伏笔。
三着臭棋　飞龙坠地
当企业处于超常规的加速发展阶段的时�