大败局1-第29部分

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导、新闻记者及当地名流手中。但〃大师〃说这个日子不吉利，要往后推，于是筹备人员赶忙收回请
帖，托词解释。北京仟村百货开业前，〃大师〃说广场上旗杆的位臵不对，要移，王遂舟马上下令把
水泥旗墩扒掉，按〃大师〃指点方位挪移。
但是神灵显然没能给亚细亚额外的佑护。1996　年6　月14　日，郑州亚细亚集团召开了有史以来
最沉闷的一次董事会。王遂舟逐一介绍各地连锁店经营情况：北京一天只卖七八十万元，上海只有
三四十万元；省内几个店每月亏损400　万元，北京、上海、广州每月的亏损达2000　万元。他检讨
说，我们当时年轻，没有考虑到那么多困难。〃但是既然走到了这一步，我的意见是还要继续发展
——现在气势有了，经验有了，过了眼前这一段困难时期，说不定就能迎来一片光明。〃
当时，各个分店的货款其实都已极度缺乏，根本无法达到使供货商满意的程度。以上海仟村百
货总经理的话说，〃商厦总经学会了骗钱，配货总经理学会了骗货〃。上海分店开业半年，拖欠货款
3800　万元。〃当时怎么想的——先把货弄来再说！这些货的销售款大部分被我们自己花了，付款连
45％都不能达到。〃
这种不算高明的骗术一旦被供货商识破，其后果肯定不会太好。1　年后，上海仟村百货关门，
总经理被厂家软禁数日，脱身后久未露面；一位留守的郑州籍干部，被愤怒的供货商围殴，打至吐
血、昏迷不醒，上海的同事将他送到医院。正当输液时，另一拨供货商闻讯赶来，到病床前拔掉针
头，将他架到黄浦江边，再打至半死，方才弃下，骂骂咧咧而去。
1996　年末，暴风雨终于倾盆而至。这年11　月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。商厦
负责人在向新闻界的谈话中，透露出〃本地投资环境不够完善〃之类牢骚。部分天津市政协委员十分
不满，要求政府有关部门调查事实真相，以正视听。
到1997　年初，西安亚细亚工贸中心已经筹备了将近4　年，而开业的希望却日益渺茫。4　年来
贷款1　亿多元，在西安市已经贷不到钱了。
1996　年7　月以后，王遂舟由对各连锁分店的插手过多，一转而为不管不顾了。集团的绝大多
数干部，都不清楚他的行踪——他重新挑选了自己6　年前的司机当贴身秘书，所有通信工具均由秘
书掌管，任何人向他请示或汇报工作，都要通过这位秘书的传话。
其间唯一的一次公开露面，是在这年秋天，他被《中国商贸》杂志评选为〃1995　中国商界十大
风云人物〃。已经许久未尝到过荣誉滋味的王遂舟，怀着最后的欣慰心情，去北京领了奖。
在长期缺乏有力领导的情况下，亚细亚河南公司依靠着强大的惯性运行着：各分店礼仪队员每
天按时升旗、上操，经理们仍然每天在门口列队迎接第一批入场的顾客，这一切从外表看来并无异
样。执法队依然每天罚钱，但是他们无心统计违纪现象是否上升或下降，以及怎样才能全面改善商
场的纪律和服务。郑州中心店每天都在闹巿区的高音喇叭做广告：〃亚细亚，河南人的骄傲！郑州
人的荣光！〃声调铿锵，异常刺耳。
10　月18　日，王遂舟回郑州，参加集团公司董事会会议。会上，王遂舟语气疑重地说：这次回
来，看到商场大楼，就别有一番滋味在心头——主帅无能，累死三军。由于我的盲目、草率、想当
然，带来大批的干部、员工累死累活，而且效果不好。自己在不惑之年，才真正知道社会的复杂、
人世间的残酷，搞一个企业的太不容易，心里非常惭愧。
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他说：没必要隐瞒我们的伤疤——现实非常严峻、非常恶劣、非常难以形容。河南几个店今年
1　月—9　月实际亏损4200　万元，正好亏掉一个郑州亚细亚商场。外面的连锁店，北京一个月亏1500
万元。西安10　日发工资，9　日给我打电话说没钱，明天不发员工就要造反。财务处到北京用提兜
提钱回去给员工发工资。
他亦厉声指责了干部们的无能：〃每当我选定分店的总经理、配送中心的总经理时，每当我任
命一位干部的时候，我在老板面前总是把你们吹得神乎其神、非常完美——这是我唯一可以自豪的
资本。可是当我看到企业的经营现状，再去回忆当初对你们的评价，真是天壤之别！如果亚细亚垮
台了，恐怕我的耻辱柱大些，你们的就在我旁边。〃
10　月26　日，亚细亚五彩购物广场开业。当天的销售只有100　多万元，以致购物广场不敢对外
公布这个数字。王遂舟心情沉重地参加完五彩购物广场开业典礼后，离开郑州。当地传媒记载，他
走的那天，天阴沉沉的，深秋的郑州，凄风苦雨，寒意袭人。
1997　年3　月5　日，王遂舟召集亚细亚部分螅�层干部，正式向他们宣布了自己的辞职决定。他
说：〃我们遇到了一些暂时困难，但是为河南省乃至全国商业蹚出了路，没有白干。我也得到了很
多很多的教训——我们每个人都得到了经验和教训。〃
那一天是王遂舟的40　岁生日。
10　年前，〃三十而立〃的他如骏马出征、一鸣而为天下知；10　年后，〃四十不惑〃的他茫然四顾，
以悲剧的方式结束了一段灿烂。
王遂舟离职后，亚细亚先后有数位总经理上任企图挽救败局。然而，这些后任者尽管用不同的
语言和事实对王遂舟进行了批判和声讨，可是在具体的战略上竟没有一个跳出王遂舟的扩张模式。
最奇的是一名总经理曾提出过十几项规划，其中有〃上天〃（与空军合营〃亚细亚航空公司〃）、〃入地
〃（承包北邙陵园，做死人的生意）及〃动员十几万营销大军，开展'亚细亚网络营销'，年销售额可
达十几亿元〃等等。由此可见，扩张的狂想酵母并非仅仅在王遂舟一人身上发作着。
亚细亚覆灭后，经济圈不断有人从各个角度总结着王遂舟的种种失误。客观而言，亚细亚的没
落除了以小博大、扩张无度之外，也有宏观上的原因。
1997　年，在经历了数年的持续增长之后，中国经济步入了一个新的平台期，产业经济寻找不
到新的增长点，物价改革闯关未果，而在供求关系上则首次出来了由短缺到过剩的转型。据当时的
国内贸易部商业信息中心统计，1997　年，全国249　家大型百货商场总计实现利润27。7　亿元，比上
年下降0。6％。其中133　家负增长，占53。4％；亏损31　家，占12。4％，比上年增长1　倍。到1998
年上半年，情况仍然在恶化，全国260　家大型百货商场的利润总和又比上年下降7。5％，其中25％
的商场出现亏损。
尤其让亚细亚决策者茫然失措的是，也是在这一年，亚细亚模式的摹仿对象、20　世纪80　年代
世界最杰出的零售巨头之一日本八佰伴公司也陷入了前所未有的经营困境。这年的9　月18　日，在
全球拥有26　家大型连锁百货商店的八佰伴日本公司因摊子铺得过大、负债不堪其重而向法院提出
了公司更生法的申请，实际上也就是宣告了公司的破产。
八佰伴的破产及日后世界零售产业的发展趋势表明，在20　世纪90　年代前后的中国商业生态圈，
王遂舟所设想的连锁零售百货商场根本上是一条无法走通的不归路。就如同恐龙之不见容于冰川纪
后的地球一样，从王遂舟计划连锁百货商场的第一天起，他就走入了死亡谷，这已非能力、体牛А�
资本、人才等等可以解决的，因为换了任何人，都行不通。王遂舟的所有失误加起来，也比不上一
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条战略选择的失误更为惨痛。中国古人有云，〃识时务者为俊杰〃。为企业家者，〃识天时〃是一项十
分重要的素臼。杰出的企业家与一般的企业家以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一
个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。
从40　岁生日那天黯然辞职之后，王遂舟便不知所踪，如同从人间蒸发。
在他离开亚细亚后，全国各地的仟村百货连锁店及河南境内的亚细亚连锁店如同多米诺骨牌一
般，以平均每4　个月一家的速度倒闭。
1997　年4　月，成都新时代仟村百货、开封、濮阳分店相继停业；
1997　年5　月21　日，广州仟村百货停业；
1997　年10　月25　日，上海仟村百货停业，当年度郑州亚细亚集团面对近百件诉讼官司束手无
策；
1998　年初，西安亚细亚工贸中心转由当地合作方控股，独立经营；
1998　年5　月，郑州亚细亚五彩购物广场关门；
1998　年7　月，成都九眼桥仟村百货商厦停业；
1998　年11　月，北京仟村百货广场停业，郑州亚细亚集团首度对外宣布集团总负债6。15　亿元，
资产负债率为168％；
1999　年1　月，北京仟村超市停业；
2000　年7　月，五彩广场宣告破产，同时，已掉落到郑州各大商场销售额倒数第二的〃大本营〃
郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商……
激情燃尽，一个神话从终点又回到了起点。
然而，历史的确已经在这样的轮回中悄然改变了。
【亚细亚大事记】
1989　年5　月6　日，营业面积达1。2　万平方米的郑州亚细亚商场正式开业，王遂舟的特色经营使
亚细亚初战告捷。
1990　年，亚细亚的营业额达到1。86　亿元，一跃而名列全国大型商场第35　位。此后3　年，亚细
亚的营额每年均以30％以上的速度递增。
1991　年，王遂舟在海口市开办海南亚细亚大酒店、然而，酒店惨淡经营10　个月，最终倒闭。
1992　年1　月，中央电视台到郑州以亚细亚为主线拍了一部长达6　集的电视连续纪录片《商战》。
节目一经播出，顿时引来巨大反响。
1992　年前后，郑州亚细亚商场的名声达到了辉煌顶峰。10　月，王遂舟当选为〃第三届全国十大
杰出青年〃。稍后，王遂舟被选为第八届全国人大代表。
1993　年9　月，以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了〃郑州亚细亚集团股份有限公司〃，走上〃
连锁经营〃之路。
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1994　年5　月，南阳亚细亚商厦最早开业，而其销售额却呈日渐下滑趋势。同年，南阳分店亏
损114　万元，濮阳分店亏损593　万元，漯河分店亏损990　万元，开封分店12　月开业，10　个月便亏
损1234　万元。
1996　年2　月，广州仟村百货开业。一两个月后，上海店、北京店和成都店相继营业，但在经
历了一段运营期后，都迅速地下滑过了警戒线。10　月26　日，当时自称为〃国内目前规模最大、档
次最高的大型零售商场〃亚细亚五彩广场正式开业。开业当天，销售只有100　多万元。11　月，天津
亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。
1997　年3　月5　日，王遂舟召集亚细亚部分高层干部，正式宣布辞职。4　月，成都新时代仟村百
货、开封、濮阳分店相继停业；5　月，广州仟村百货停业；10　月，上海仟村百货停业。
1998　年初，西安亚细亚工贸中心转由当地合作方控股。独立经营；5　月郑州亚细亚五彩购物广
场关门停业；7　月，成都九眼桥仟村百货商厦停业；11　月，北京仟村百货广场停业。郑州亚细亚集
团首度对外宣布集团总负债6。15　亿元，资产负债率为168％。
1999　年1　月，北京仟村超巿停业；年初，亚细亚五彩广场〃复业〃仅1　个多月便又草草收场。
2000　年7　月，亚细亚五彩广场宣告破产。同时，已掉落到郑州各大商场销售额倒数第二的〃大
本营〃郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商。
【案例研究一】
破产的八佰伴
/中国社会科学院工业经济研究所
1997　年9　月18　日，日本零售业的巨头八佰伴日本公司，向公司所在地的日本静冈县地方法院
提出公司更生法的申请。这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公司主管
八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有26　家店铺，由八佰伴集
团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和田光正担任总裁。八佰伴日本
公司宣布破产前的总负债额为1613　亿日元（折合约13　亿多美元）。在东京证券交易所第一巿场上
市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次。同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，
因而震撼了日本和亚洲。日本半月刊《经济界》1997　年秋季增刊登了题为《八佰伴破产的教训—
—象征着淘汰超市时代的到来》的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，一般认为主要有以下几
点。
。摊子铺得太大——八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，
公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：〃当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果
来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。〃然而，事实上，
八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。20　世纪80　年代后期和90　年代初，〃八佰伴日本〃为了
快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场大量发行可转换公司债券。这种筹资方
法，虽然摆脱了从银行取得资金的限牛В�却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事
实上，自1996　年11　月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公司
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把公司利润以及通过发行公司债券这种〃炼金术〃聚集的大量资金投到了海外市场，然而这些资金的
回收情况却不尽如人意加之在此期间又出现了泡沫经济业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司
债券筹资600　亿日元的八佰伴，从1998　年12　月起到2001　年，每年要偿还100　亿日元。假如筹措
不到偿还资金，公司的信誉自然就要面临危机。
。缺乏银行支持——〃八佰伴日本〃直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场
吸收资金。这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸
收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行。因此，当〃八佰伴日本〃资金
流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，那些曾经担当〃八佰伴日本〃主力银行角色的
往来银行——东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理和田
光正承认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过：〃公
司是被银行挤垮的。〃八佰伴破产的事实从一个侧面表明了过于追求浪漫的垄断经营者的专横的经
营方式的失败。
。没有明确的定位——有人说，八佰伴〃没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略〃。八
佰伴原本是一个地方超市集团，但在向海外进军的过程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当
地人。八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营。虽然在海外经营的初期得到了侨居海
外的日本人的大力支持，有一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被
后发展起来的超市和百货商店抢走了客源。20　世纪80　年代以后，八佰伴在海外开设了40　多家超
市，但目前只剩下27　家。有人批评说，八佰伴在经营上没有考虑消费者。在超市行业中，必须通
过对细小事务的逐步积累，才能真正取得成功。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教是沉痛的。
。人才培育落后——在当今世界日趋国际化和多元化的过程中，〃八佰伴日本〃仍然维持着家庭
企业的经营形态。在一个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。和
田一夫也察觉到这个问题的重要性，他在20　世纪90　年代初所著的《八佰伴的世界战略》一书中，
对此就有专门的论述，并已就培养国际企人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成长，不是一
蹴而就的事，事业的发展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员所说：〃和田一夫其实是
一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。〃
八佰伴日本公司的破产是多种因素造成的，但最主要的还是其经营战略的失败。零售业之所以
能站住脚，是因为它有明确的服务对象。综合性超市之所以经营不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，
对向哪些顾客销售什么商品心中无数。超市盛行的经营方式是以顾客资料为依据，销售适合于各个
顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。
【案例研究二】
在中国近20　年的商业史中，曾发生过两起轰动一时的商贸模式改革的大戏，而其主角竟十分
巧合地都来自于中原河南的郑州，一个是本文已论及的亚细亚连锁百货模式，而另一个便是郑百文
的大批发模式。
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郑百文：如何成为第一家被申请破产的上市公司？
2000　年3　月29　日上午，ST　郑百文突然停牌，发布了一个让市场震惊的消息：其债权人中国
信达资产管理公司已向郑州市中级人民法院提出申请，请求对ST　郑百文实施破产清算，此次申请
的债权共计2。1　亿元人民币。郑百文1999　年底的总资产14　亿元，总负债22。28　亿元，资不抵债。
这是中国证券市场首次出现上市公司被申请破产的事件。
1996　年4　月上巿的郑百文，前身为郑州市百货文化用品公司，是1987　年6　月在郑州市百货公
司和郑州市钟表文化用品公司合并的基础上组建成立的。
郑百文曾经以经销家电而闻名。长期以来，郑百文都是以厂商和零售商中间人的身份出现的。
销售长虹彩电，对当年郑百文的快速崛起起到了相当重要的作用。1997　年，郑百文、长虹、中国
建设银行结成了〃三角信用关系〃，其〃经营模式〃深受各界瞩目。巅峰时期，郑百文一年销售收入达
到76　亿元，净利润为8100　万元，春风得意的董事长曾经把郑百文比作一个高速旋转的大转盘。据
称，郑百文控牛ё�40　多个全国性的家电营销网络，每个网络可带动50　个以上的大中型批发网点，
其强大的营销能力曾使四川长虹一度攻克了广东省这个云集着它的最多也是最大的竞争对手的市
场。郑百文一年销售的长虹彩电占长虹总销量的1/3，相当于一个中等以上规模厂家1　年的产量。
然而，1998　年这个大转盘突然停转了。表面上的原因，一是四川长虹〃过河拆桥〃。它将如此
之大的市场份额交给郑百文独家经营，毕竟存在着巨大的市场风险。进入1998　年没多久，四川长
虹即对销售策略作出重大调整，放弃单纯依靠大批发商的营销体牛АＶ０傥南�售长虹彩电的数量急
剧下降，以至于1998　年全部销售收入总额只有33。55　亿元，不足上年的1/2。二是中国建设银行釜
底抽薪。说穿了，郑百文本属遗留问题股，1996　年上市时并未募集到资金，它的大转盘完全是以
银行货款为轴心才得以高速运转起来的。从1996　年开始，中国建设银行郑州分行和郑百文、四川
长虹建立了三角信用关系，郑百文购进四川长虹产品，无须支付现金，而是银行开具6　个月承兑汇
票，由银行按汇票日期将款项划给四川长虹，而郑百文则在售出四川长虹产品以后，才还款于银行。
1998　年春节过后，中国建设银行郑州分行发现因开给郑百文承兑汇票而形成的一笔巨额债权有一
定的回收难度，于是开始停止发放新的汇票。郑百文的大转盘顷刻失衡。
其实，在这之前，郑百文已经受到资金短缺的严重牛г肌＞�营者不顾企业的基础和发展条件，
在1996　年到1998　年间，冒着单一经营的风险，投入上亿元资金建立营销网络，把1998　年配股资
金几乎提前用完。当1998　年3　月11　日郑百文董事会研究修订配股方案以及6　月5　日发表配股公告
时，实际上当时公司与四川长虹的经销合作关系已经瓦解，利用配股资金组建异地配售中心已毫无
必要。然而公司钱已花了，如果将真相和盘托出，那么这次配股就会鸡飞蛋打一场空。原来企业发
展顺利的时候，一切问题都被充裕的资金和利润掩盖着，现在没有了期票结算这种形式，马达变小
了，盘子转不动了。可是，由于惯性的作用，一切耗费却没有减少，有的开支还在增加。加上销售
方面失去了大批发商的优势，有时不得不削价到亏本销售才能收回一些资金。因此，尽管1998　年
实施配股没多久，年底时郑百文手头可以调动的头寸已几乎为零。
在1998　年年报中，郑百文破天荒地以每股亏损2。5　元亮了相。净亏损总额达到5　亿元，即使
把上市头两年的净利润总额加起来，才不过1。3　亿元，不足弥补亏损额的1/3。郑百文理所当然地
沦ST。但是，更为严重的是，19