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世界100位首富人发迹-第3部分
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杰克·韦尔奇针对这文山会海、浩荡的吃公司财政的经理队伍，做了外科手术似的医治，压缩会议、裁减分支机构领导，使会议务实、领导班子高效，大大提高了公司的决策、运营能力。
韦尔奇的四项管理原则
韦尔奇1981年成为GE历史上最年轻的CEO。17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，到如今超过4000亿美元，而且一直被公认为管理最优秀和最受推崇的公司之一。
弹性 韦尔奇认为果断与弹性并不矛盾，管理模式和经营理念必须会因主客观环境的改变而改变，这使全球市值最高的GE公司仍然保持了难得的活力和灵活性。他甚至提出，公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。这一引起众多争议的苛刻标准，却并没有导致公司营业额的下降，反而使专注于核心业务的GE竞争力更加强大，赢利状况更好。
条理 韦尔奇是伊利诺大学化工博士，反映在管理上，就是非常善于将工作安排得极有条理，他将每年度的会议乃至每天的工作都安排得科学而紧凑，在繁忙的工作中还能得到预期的效果。
沟通 韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他经常“微服私访”，甚至可能直接给全球34万名员工中的任何一位写信或打电话，人们都用“杰克”来称呼他。不仅对雇员，对顾客也是如此。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。
教育 韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作，使GE一直拥有引以为荣的人力资源。GE公司每年在员工培训上投入巨大，并以培养高层管理人员著称，以至GE被称做盛产CEO的摇篮。培养出这么多杰出人才，反映出韦尔奇确有高人一筹的管理智慧和领导艺术。
韦尔奇的这些管理原则，不但使GE成为强大而备受尊敬的公司，也为管理界留下很好的典范。
韦尔奇的数字化顿悟
通用电气（GE）的杰克·韦尔奇（Jack Welch）是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1982年入主GE起，在短短20年的时间里，韦尔奇使GE的市值增加了三十多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第十位升至第二位。他在GE所力推的全球化电子商务几乎重新定义了现代企业。这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的管理哲学操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱了痼疾———金字塔式的官僚体制，走上了灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖和CEO争相效仿的偶像人物。他的露面是本届“全球电信论坛”的“压轴戏”。在参加大会组织的关于“回归基本面”的讨论之前，韦尔奇先生接受了记者采访，并回答了本报记者的提问。
韦尔奇坦言，在了解和接受因特网方面，他曾经表现得很迟钝，他说，他“惟一不感兴趣的时髦论题是旧经济对新经济”。正因为有这么一个过程，有人把他在电子商务方面的最初行动称作“数字化顿悟”。记者感兴趣的是他在退休之前所做的重大的计划之一——对GE的数字化改造行动，这对今天的GE意味着什么？
韦尔奇说，前些年，持怀疑态度的人认为，GE已经不可能再提高效率了。他们常问我，在我们这只柠檬中还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜———全都放在一个盘子里。1999年，韦尔奇受到他手下一个36岁的CEO雇用23岁的因特网顾问这件事的启发，一刀切式地为GE最高职位的50位领导人每人配了一名30岁以内的因特网顾问，而他本人则配了两个。2000年，他又将这个计划扩展到了公司的3000名上层经理。为此，他兴奋不已，称：“这是将公司弄个‘底朝天’的好办法。”
韦尔奇说，对于GE而言，因特网的机会可分成三块：采购、制造、销售。他认为，如果把公司的集团购买变为网上拍卖，那么GE就能够接触更多的供货商，从而大大降低成本，并节约利润的5％～10％。他说，把数字化运用于“制造”是我们的“秘密宝藏”。韦尔奇解释，大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张，通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作。2000年，“秘密宝藏”使我们获得1．5亿美元的收益。2001年，我们投入6亿美元，而我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额达到了10亿美元。在销售方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务水平。我们可以更快地兑现承诺，新老客户无须多次打电话就可以收到所订的货物。发货人从此不必再欺瞒客户说货物已经上路了。数字化帮助我们为客户提供更好的服务。
杰克·韦尔奇的财富价值观
杰克·韦尔奇先生是如何看待财富的？财富价值观是什么？
全球第一首席执行官杰克·韦尔奇（2）
只要有尽可能多的人参加到企业成功中，只要有尽可能多的人分享到成功的喜悦，并且得到公司的回报，就越激动人心。并不是说一把手要感到非常的兴奋，一把手有很多值得他满足的方面的，作为一把手应当看到其他人生活发生变化，买了更大的房子，他们的孩子都去上很好的学校，看到你手下都有钱去度假，你如果看到财富尽可能在多的人中分布开来分享的话，应该感到非常的高兴。所以在GE案例当中，我们薪酬体系并不是主要针对最上层管理人员，最上层管理人员已经得到了很丰厚的回报，他们的口袋已经很肥了，最上面的人拿了很多的钱。关键是我们要确保在我们整个企业当中所有的人都能够分享财富，也就是说做的最好的人应该拿的最多，做的最差的人也应该能够拿到一点点。
韦尔奇他自己有多少钱，他没有表露过，目前为止也没有哪家媒体披露过。有一点可以肯定：他比富豪还要富有，创造了比一般富豪还多的劳动价值。美国前总统克林顿所撰写《我的生活》一书的稿费就是1000万美元，而韦尔奇更不逊色于他的价值——他在北京和上海的4场演讲费高达100万美元，比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元。
韦尔奇自述首席执行官（总经理）执政法则
万不可忽视诚信 做人要以诚信为本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正确——但只要每个人都明白要做诚信事就行了。这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。我从不制定两条方案，因为只有一条路可走——直路。
对社会负责 我认为一个强大有竞争力的公司才能对整个社会负起责任，只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区生活。另一方面，一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。
1980年我下令关闭了GE的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业，当然会有人反对，但作为一名CEO的最首要职责是确保公司的财政成功。也只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，服务于社会。
为公司定调而沟通 整个企业的工作是从最上层的领导开始的，我经常跟我们各公司的领导说：他们工作的努力程度和与下属沟通能获得成百上千倍的效用。所以CEO为整个公司定了基调。每天我都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。
不断寻求集体智慧最大化 让每一位员工全身心投入到工作中来，这是CEO最重要的工作。把每个人最好的想法拿出来，与其他人交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要的了。我把自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要善于接受每个人提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。工作外露推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和完善，然后付诸实施。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调他的重要性。
要坚持人先策后 让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。我在办公室里坐了多年，看到了许多似乎很有希望却从来没有任何结果的策略，即使人们有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
非正式气氛有利于竞争 官僚作风往往使人窒息，非正式的方式则能化解这个气氛。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是竞争最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随便，这些都是表面形式，它的意义更为深远。它的宗旨是让每个人都起到作用——只是让每个人都能感受到不断扩大的一种开放精神。
自信是CEO的利器 傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能够接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。
激情是成功者的标志 对我来说，极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他来说没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情，激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工的工作激情。
庆功是个好办法 经商不能没有乐趣，很多人只是把经商作为“一项工作”。我发现庆功永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。领导的任务是让你部下永远与快乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。
区别对待造就强大的企业 把人分成三六九等，特别是分出最底层的10％，是每个经理都感到棘手，却又不得不面对的问题。我认为我的工作就是每天探讨这个问题，每天贯彻区别对待，并要求别人也这样做。我认为，这是造就强大企业的必经之路。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。
随时对周围事物作出评价 作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样）。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价——无论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到每个人的时候。
我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写两页纸，概括我对来年的期望，和去年的评价，年年如此。
企业文化绝不能破坏 从当CEO开始我就确定文化基调对我们企业的快速发展是非常有益的。90年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化，我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。但这不是说GE人没有员工的个性空间，或者不能因为出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不是遭到破坏。
策略五问，带来了机动性、预见性 商业的成功并不是浮夸的设想得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反映的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。
是以下的五个问题使我对策略性有了了解，对策略性进行思考：
1你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位吗？（包括市场占有率、生产的能力、当今在区域内的地位）
2在过去的两三年里，你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面？
3你又在这两年里做了什么来改变这个局面？
4在未来的两年，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势？
5你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
我应付竞争对手的两手 经过长期验证，我总结出两条关于如何应对竞争的真谛。
1如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置，或是他们的行动有立脚点充分的策略性理论基础，而过了好一阵子，你才醒悟过来，你就要扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没有出？”
2试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。千万别对对手掉以轻心。
扎根基层，是最好的领导方法 我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点，我总是走出办公室让我真正与干实事的人在一起。我至少花1/3的时间和GE的下属企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适，不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室办公。我时常提醒自己：总部大楼不可能制造出任何很热销的产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。
创意是永存的 在过去20年里，我有四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。创意是永存的，创意使公司发生了巨大的变化，使公司建立了一个个新的公司。另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。
千方百计进行员工调查 我几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈，1994年的员工调查所以有意义就是因为它对于我们来说是一次巨大的突破。我们完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式帮助我们把工作重点放在正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是在我给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。
知道——并且是面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。
看准了再进行干预 CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做事，这很需要勇气。每当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。
让你的后院成为别人的前厅 你不要去办一个食堂，让一个食品公司去做吧。也不要开一个打印车间，让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方，我们应将他转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的地方。
忘记零点 在一个大公司里，当业务和公司发展起来的时候，规模就是阻力，而不是动力。大规模的缺点是交流的困难，层次多又缺乏规范性。所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。
小公司的优点就是灵活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去这个优势。我在塑料部门的经历告诉了我小规模的好处，“就像你自己拥有它一样。”我当了CEO以后，知道将项目分割成小项目再将他们放到主流之外才是发展的道理。虽然并非所有的分割都是成功的，但将业务分割开以后，至少会使大家的精神状态更好，更有活力。 微利零售扩张低调巧夺欧洲霸主
欧洲兄弟首富 阿尔布莱希特
004微利零售扩张 低调巧夺欧洲霸主
——欧洲兄弟首富卡尔·阿尔布莱
希特和特奥·阿尔布莱希特
他俩出生于矿工家庭，小时从母亲手里接过小杂货店。如今“阿尔迪”闻名全世界，可老板尊姓大名却很少有人知晓。近年来，在欧洲富豪排行榜上连中状元的一直是德国的一对名叫卡尔·阿尔布莱希特和特奥·阿尔布莱希特的兄弟，不仅如此，在过去的短短10多年里，兄弟俩在美国《福布斯》富人榜上的排名急速蹿升，兄弟俩2004年的财富总计达268亿美元，紧随比尔·盖茨和沃伦·巴菲特之后，连续3年在世界巨富排名中蝉联第三。尽管名列欧洲首富，但这对兄弟知名度却不高，即使在家乡德国，大部分人也只知道大名鼎鼎的廉价连锁超市“阿尔迪”（Aldi），却不知道阿尔迪的老板姓甚名谁。在德国以外，知道阿尔布莱希特兄弟的更是廖廖无几。
发迹“穷人店”
“阿尔迪”的店名是德语阿尔布莱希特折扣店的简称，老板阿尔布莱希特兄弟俩出生于埃森市的一个矿工家庭，二战后从母亲手中接过一家以卖奶酪为主的杂货店，在以后50多年的经营中，兄弟俩一直坚持简单、便宜的经营战略，结果生意却越做越大。当时，无论从面积还是商品种类上看，阿尔迪超市只能算是家小型超市。与其他商店相比，阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，即使折成人民币，相对于当今中国人的收入水平。该店常年销售的几种日常消费品价格（折成人民币）如下：1公斤面粉18元，1升盒装纯苹果汁35元，1公升盒装牛奶3元。由于价格便宜，阿尔迪开始就深受德国低收入家庭和外国留学生的欢迎，但也正因是以价格便宜出名，在很多人心中产生了便宜没好货的偏见。很长时间里，德国人只要经济条件尚可，都不屑进这家店购物，因为拎着阿尔迪的购物袋在大街上行走是件让人丢面子的事。
直到90年代，阿尔迪在保持廉价的前提下，不断调整商品结构、档次，逐渐改变了在德国人心目中的形象。长期的低价和中档的质量成了吸引主妇们来此购物的主要因素。如今，到阿尔迪购物已经不再是丢面子的事了，开着奔驰、宝马到阿尔迪购物的人也大有人在。据统计，德国有95％的工人、85％左右的职员和公务员定期去阿尔迪购物。在过去的一年中，由于经济不景气，很多公司的销售和利润纷纷缩水，阿尔迪的客户却增加了20％，销售额增加了10％。
现在，阿尔迪已开到德国以外包括美国在内的12个国家，共有6000多家店，并以每周至少新开一家分店的速度在迅速膨胀。难怪《福布斯》感叹，如果阿氏兄弟不是均已年过8旬的话，说不定再过些年就会超过盖茨成为世界首富。
将新概念嵌入商品 便宜也是好货
便宜虽然是阿尔迪的立身之本，但几十年来，阿尔迪能在顾客极为挑剔、竞争近乎惨烈的欧美国家快速扩张，赢得了大量顾客，靠的就不能仅仅是便宜了。阿尔迪在采购商品时，都向供货商提出自己的质量标准，除了公司派自己人进行检测外，阿尔迪还聘请第三方检验机构对商品品质进行检测，一旦抽样不合格，供货商不仅会失去一个大客户，而且还得付出巨额赔款。
由于阿尔迪需求量大而且稳定，一旦被选作其指定供货商，厂家的日子必定好过。供货商圈内流传着这样的话：争夺阿尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格般艰难，被阿尔迪抛弃比被老婆背叛还惨。
为了降低商品成本价格，阿尔迪进行全球采购，在全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品，但店里也有很多产品是利用自有品牌，委托厂家加工的。而为了保证产品的质量，阿尔迪往往委托同类产品中的名牌厂商供货，这样，在阿尔迪的货架上就有很多不是名牌但却是名牌产品生产厂家制造的产品。这种做法不仅可以大幅度降低产品价格，也可维护阿尔迪自主定价的独立性，同时成功地避免了竞争对手对其低价出售名牌商品的抵制。
非现代商战传媒手段 挚传统“口碑”而光大
作为一家拥有几千家连锁店的大公司，阿尔迪一直没有公关部门和广告部，在50多年的发展中也从没向任何广告公司投过一分钱。公司向外界介绍自己的惟一方式，是每周印发一次更新告示，放在店内供顾客自取或夹在当地报纸中发到顾客手中，这些信息提前一周向顾客通知下周将供应哪些特殊商品。与大型连锁店相比，阿尔迪店内同一类商品的种类少得可怜，一般只有一两种选择的可能性，而且价格长年不变。各分店供应的商品基本相同，甚至全国各地分店内的货架布置都大致一样，很多顾客不论对店中商品的摆放位置还是价格都烂熟于心，从而对阿尔迪的商品培养出很高的依赖感和忠实度。
为了适应市场激烈的竞争，争取更多的客户，阿尔迪也经常组织一些其他种类的特供商品，如电器、纺织品等，但并不持续供应，只是组织一批，销售一批，卖完为止，但价格绝对便宜。尤其阿尔迪每年组织销售的电脑，经有关部门的几次检测，其性能价格要比名牌产品优越很多。因此，每到这一天，早上四五点钟就会有人不断涌到阿尔迪门口排起了壮观的长龙，去晚的人往往只能等到来年。由于货品供应种类有限，顾客量大
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