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旁观者-第12部分
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常常有人问我，最佳“管理工具”是什么？答案就是：斯隆先生的助听器。他重听这个毛病已经有很多年了，使用的助听器是老式的，胸前吊着笨重的电池，耳朵上还挂着一个大喇叭，在说话之前，开关要先关掉，不然不但会发出震耳欲聋的声音，自己说的话也会含混不清。斯隆还在开关上加上一个扩大器，一触动开关就会发出极大的声响，仿佛世界末日即将到来，在场的每一个人都静默不语。这就是他主导会议惟一的方法，不过他等到大家都发表完自己的意见，才会使用这一招。
斯隆的专业风采（13）
参与多次通用的会议之后，除了明白斯隆对人事的关注和待人态度，我还观察到一点：他的决策方式。有一次，通用主管针对战后零件部门的扩展与否进行激辩。有一派以很多数字来支持自己的论点，坚决主张扩展这个部门，而另一派一样来势汹汹，辩道这个部门不该扩充，应采取保守的做法。斯隆听了许久，一言不发。之后，才关闭助听器，说道：“真正的重点在哪？是关于零件部门，还是美国汽车工业的未来？”
“你，”他转向主张扩展零件部门中最大声话说的人，“你说我们该供给零件给那些无法自制零件的独立制造商，认为这样可为公司带来相当的利润。不错，过去确实如此。”他又转向另一派。
“还有你，你说我们应该只管自己公司和与我们往来的经销商所需的零件。这个论点在我听来，你是考虑到本国汽车业的未来，而非我们零件部门的业务，是不是？好吧，”斯隆又说，“我们都同意不可能把大部分的零件卖给我们的主要对手，比方说克莱斯勒或是福特。但是，我们是否知道那些独立制造商未来的发展，如史蒂贝克（Studebaker）、赫德森（Hudson）、帕卡德（Packard）、纳什（Nash）和威利斯（Willys）等？可否为我分析一下？我有自信，就零件而言，他们一定乐于采买我们的产品，不过他们有生意可做吗？”
“但是，斯隆先生，”赞成的那一派说道，“我们可以预期汽车市场仍会继续出现供不应求的情况，那些独立制造商一定可以做得不错的。”
“这么说，的确令人心动，”斯隆说，“但是我们曾否试着去检验过这个假设？如果还没有，就验证一下吧。”
过了一个月，研究报告出炉了，结果让大家跌破眼镜，那些小型的独立制造商在汽车市场的快速成长之下，反而营运不良，即将被大公司并吞；他们只有在市场成长缓慢、汽车保持一定的淘汰率时，才有一点成绩。
斯隆说：“好吧，现在问题是汽车市场成长的速度了，战后是对汽车需求甚殷，还是汽车市场根本不会飞快成长？汽车需求量到底取决于何外
“是的，斯隆先生，这一点我们已经研究过了。新汽车的需求量视初次拿到驾照的年轻人数量多寡而定。他们一旦到达考驾照的法定年龄通常会先买一部老爷车，年纪较大或较有钱的人把旧车脱手后，就会购买新车。”
“没错，”斯隆说，“这一点我们20年前就晓得了。未来5年、10年至15年的人口成长速度如何呢？”结果是，在未来的10年青少年人口将会激增。
斯隆于是说：“事实已经为我们做了决策。我错了。”只有到这个地步，斯隆才会放弃这个扩展零件部门的念头。这原来是他本人的构想。
他很少以清点人数或投票的方式来做决策，而是看大家是否都了解情况。有一次，我记得公关部门的加勒特提议进行一项大型活动。自然而然地，这样的提议一定会引起热烈的讨论。加勒特的确是有备而来，因此每个人都赞同这项计划，或许连斯隆本人都蛮心动的。大家都想，这个提议已经过关了，这时斯隆把他的助听器关掉，说道：“各位是不是都同意了？”
所有的主管异口同声地说：“是的，斯隆先生。”
“那么我必须把这个行动延后一个月，好让大家三思。”过了一个月，这个提案不是被弃如敝屣，就是得大肆修改。
每次开完会，斯隆必定以信纸或备忘笺写下关键问题，并问道：“这就是全部的重点吗？”我又再度问他这么做不是要花不少时间。
“如果一个决策的层次高到要我亲自参与的话，”他说，“最好多花一点时间。要是不值得这么做，我们自会把这个问题丢回去。德鲁克先生，我们做的决策实在是不多，没有人能做出一大堆决策而做得好的。我们最好了解我们必须决定什么，以及关于这个决策的所有重点。”
※
斯隆对别人常展现风度和礼仪，对我也不例外。他不厌其烦地来帮我，为我解释他本人的工作和通用的运作之道。我必定赢得了他的赏识。几年后，在1953年左右，他计划以自己之力在麻省理工学院成立斯隆管理学院（SloanSchoolofAdministration），想听听我的意见。我和他谈了大半天，讨论他的计划。之后他说：“德鲁克先生，你不介意到这所学校担任教授吧？”
其实，他对《企业的概念》一书根本不以为然，而且相当排斥。然而，他并没有攻击这本书，只是视若无睹，当作世界上没有这本书存在，自己绝口不提，也不希望有人在他面前提起我的著作。威尔逊却把这本书当作圣诞礼物送给好几个朋友。斯隆说：“威尔逊先生，这点我做不到。你的朋友会以为你在帮德鲁克先生的文章担保。”斯隆在自己的书中提到多本有关通用的出版品，《企业的概念》这本特别针对斯隆的政策及其管理哲学进行讨论的书，斯隆却只字未提。多年后，威尔逊才告诉我，斯隆想呈现给世人和我完全不同的看法，因此决定出版一本书，写他自己心目中的通用汽车公司以及他所扮演的角色。
在底特律以外的地区，看过我的书的人都认为我对通用相当友善，少有批评。但是，通用内部的人可不这么认为，大部分的主管都觉得我批评得太过严苛，甚至抱怨我跟通用有仇。我是批评了通用的劳工政策、对领班的待遇，以及他们的大部门比如雪佛兰和费雪不能做到分权等问题，并大胆建言，再过1/4个世纪之后，通用的基本政策必须重新调整——对他们而言，这简直是“大逆不道”（Lesemajeste）的说法。通用里的一个朋友半开玩笑地跟我说：“假如你是通用的主管，一定会被放逐到芝加哥的电机部门，和那个胡言乱语的家伙去作伴。”不过，布朗真的被修理惨了，比方说布来德利就跟他说，对于这么一本“有损通用”的书，明明可以封杀的，为什么偏要养虎为患？
斯隆的专业风采（14）
这一点或许能解释斯隆对这本书的态度，他自己出马写书的用意就更明显了——在他的眼里，我笔下的通用并不是真正的通用。斯隆很少因为别人的意见和他不同而生困扰，但是斯隆认为我处理的题材不对。在这本书中，我无意间建立的是“管理的学科”，但对斯隆而言，重要的是“经理人这个专业”，也就是他在自己的书中所要表白的。
斯隆是属于“做老板”的一代。他在23岁那一年向销售咖啡、茶和雪茄烟的父亲借了5000美元，买下一家财务严重亏损、濒临倒闭边缘的小公司——凯悦滚珠轴承公司（HyattRollerBearings），自己当老板，不出半年就转亏为盈。斯隆透视到这家公司创办人的盲点：最新型、快速的汽车需要的就是该公司的产品，这可是一个可观的市场。原来的滚珠轴承是为火车头和铁路货运车厢设计的，用在汽车上并不合适，于是斯隆加以改良，为汽车设计出新的滚珠轴承。斯隆本来是亨利·福特的供应商，在1916年把公司卖给一个新的汽车零件集团之前，他一直是凯悦公司推一的老板。转手之后，他成为那个集团的最大股东，1918年，这个集团又转卖给通用，因此斯隆就成为通用的大股东。在那几年中，也就是在通用的早期，和他交往过的人，不管是敌是友，都欢迎他来做通用的老板，这些人卖掉自己的财产，以成为通用的“股东”或是“董事”，却不能做“主管”或是“经理人”，斯隆把通用交给“专业经理人”来管理，这些经理人也得以获得一些公司的股票作为主管奖励金。同时，美国大企业也进行相同的变革，以前是“老板”、“资本家”的时代，现在则是让“专业经理人”来独领风骚。对斯隆而言，这是重大的改变，他也意识到自己是第一个真正专业的经理人，建立了第一个由专业人士来管理的大企业。
而亨利·福特还是停留在“老板”的阶段。斯隆于是明了为什么福特公司好景不再，特别是在福特执掌的最后20年，节节败退。沃尔特·克莱斯勒晚年也力图改变，希望自己的公司能从“老板自营”转向“专业管理”，可惜壮志未酬身先死，未能完成此一重大变革，斯隆因此了解克莱斯勒为何摇摇欲坠，像是扶不起的阿斗，不仅失去了向前冲的动力，也没有方向感。然而，通用由于有斯隆这个楷模，并有他的指引，终于成为一家“专业”企业。所以，斯隆认为自己有责任向后人讲清什么是“专业的经理人”。
《我在通用的日子》一书在全国大大畅销，可说是必然的，这本来就是一本精彩的著作。但是，这本书最引人入胜的论点，也就是“专业经理人”，斯隆在书中却交待得不够具体，有些事情他根本故意忽略不提。（他几乎做每一件事都有清楚的目的，并经过周详的考虑。这点也是。）
这本书可说没有人物可言，只有名字。布朗也好，威尔逊或是布来德利也好，都是因为谈到某项决策或计划，顺便一笔带过，斯隆对这些有血有肉的人，不加一个形容词，更别说赞美了。“朋友”这个字眼只使用过一次，是在提到沃尔特·克莱斯勒时，斯隆对他的个性虽然只是轻描淡写了几句，但已属例外。
斯隆也把自己隐形了。事实上，《我在通用的日子》书名有误，确切地说，该是《我领导下的通用》。主角是通用，而不是斯隆；斯隆只是写下一纸备忘笺的人、某个计划的发起人、主管委员会的成员或是和几个人一齐到德国买下欧宝汽车的人。其实，真正的“斯隆”是一个爱恨分明、做起事来专心致志、兴趣广泛，而且极其有趣的人——在书中却不留痕迹。正如前述，弗林特的通用技术学院是他花了无尽心血缔造的重大成就，他却完全省略不谈。他认为那是他“个人”的兴趣，和“专业”无关，因此逃不过删除的命运。他坚持不让编辑加入短短两页介绍家庭、童年和早期生涯的文章。一直到付梓的前一刻，他才勉强同意在这本满是图片的书中加入一张私人照片，上面是他的父亲、妻子、妹妹和兄弟。其实，他是个最顾家的人，和太太结婚50多年，一直恩爱如初。
斯隆多半把时间花在有关人事的决策上，在书中也没提到这一点，不把他那仔细研究出来的决策过程公诸于世；也没提到他对汽车安全的注重，他其实是汽车安全协会里最活跃的一员，也许只有眼尖的读者才会发现书中有一张相片，上面的斯隆正出席汽车安全协会的会议。他认为有必要把驾驶安全这一门课引进美国高中课程中，其重要性不下于建立通用技术学院。斯隆对工业安全的注重几乎到达走火入魔的地步，他极其重视厂房发生的意外事件，希望通用的厂房能做到“零意外”，这点也有丰硕的成果，却不见于书中的文字。为了达到这个目标，他立下一个规则，凡是管辖区发生意外的领班，以及这领班的上属都立即停职接受调查，要是发生第二次意外，就得被撤职了。只有在第二次大战的那几年，领班工会势力日益强大时，他才稍微宽厚一点，不过自此之后，他不再多做让步。
这些事对斯隆“个人”来说都是非比寻常的大事，因此也就在书中省略不谈。斯隆认为“专业人才”应该不能透露自己的兴趣、信念和私人生活，他得把这些和工作分开。对斯隆而言，对个人重要的，和专业是两码子事，完全牵扯不上。记得有一次他对我说：“外科医师不会因为自己精于盲肠的切割或是喜欢开刀，而割除别人的盲肠。他之所以进行盲肠手术，一定有诊断做根据，不得不如此。”斯隆之所以写作《我在通用的日子》，也是不得不如此吧。
斯隆的专业风采（15）
斯隆这个人对政治非常热衷，党性很强，是共和党的忠实成员。他是“美国自由联盟”（“LibertyLeague”）⑩的发起人之一，反对罗斯福以及1936年的“新政”，对共和党的候选人一直拥戴有加，直到艾森豪威尔背叛马歇尔才让他寒心，那时的他已经是个80岁的老人了。但是，他在书中也完全不提政治。其实，他在新政那几年，是最活跃的分子。《我在通用的日子》一书只有一小段提到罗斯福的名字，是提到杜鲁门和一个被人遗忘已久的密西根州长时，顺便提起的，事件是汽车工人为了对抗通用进行的静坐罢工。斯隆也是外交委员会（CouncilonForeignRelations）和芝加哥国际事务委员会（ChicagoCouncilofWorldAffairs）的重要成员，直到晚年重听才不再出席会议。然而，他在书中也不提世界大事，除非这件事件影响到通用。
在第二次大战那几年，福特汽车显然深陷泥淖，斯隆非常关心此事。亨利·福特的儿子埃兹尔在1944年去世，使得福特又遭到后继无人的困扰，惟一能指望的是老福特年仅26岁的孙子亨利·福特二世，一个被大学退学、没有任何经验的毛头小子。斯隆因此忧心仲忡，于是跟通用的往来银行摩根银行（J．P．Man）和摩根·斯坦利银行（ManStanley）商量，打算设立一个企业联合组织来支援福特，提供他们必需的资金以进行重整。我不敢断言这件事的真假，但确实有很多人这么说。
福特二世接掌公司，打算卷土重来时，就大举向通用挖角，斯隆不但不以为忤，还全力支持。通用的高级主管对出走至敌方阵营的同僚可谓恨之入骨，斯隆却满心欢喜地让他们“叛逃”，还帮他们争取在通用的退休金和利润分成计划，使他们在跳槽后，不至于有任何金钱上的损失。听说，斯隆还对布里奇这个前通用主管、后来的福特总裁透露，他还可以从通用挖一些尚未被发掘的人才去福特。斯隆辩道——这一切都是为了通用。这个国家不能让福特就此覆亡，不让福特再兴，政府就会接管，这样只会伤害通用，因此帮助福特是“专业职责”所在。但是我所关注的课题，比方说员工社区和对工会的政策等，都是属于“公共职责”，而非“专业职责”
对于我所提的问题，斯隆并没有说这和通用的利益无关，他也承认和通用有关，但是他认为我之所以强调这些是因为会对公众造成冲击，然而却不是他自己的“专业职责”，这点认知是正确的。我希望通用能以身作则，立下个典范；对斯隆而言，这么做却是“不够专业”的作法，他说：“好比外科医师切下一个没有问题的盲肠，好示范给学生看。”
事实上，“公共职责”对斯隆而言，简直比“不够专业”还糟，不但不负责任，而且是权力的僭越。有一次，斯隆和我一起参加一个会议，会中某位大企业的最高主管表示：“我们对高等教育有责任。”斯隆问道：“在企业界的我们是否有权主导高等教育？”他回答：“当然没有。”斯隆火冒三丈地说：“我们就甭谈所谓的‘责任’。你是一家大公司的高级主管，应该知道这条铁律：‘权’与‘责’应该是相当的。如果你不想要‘权’，这‘权’也不属于你，就不要说什么责任；若是你不想负责任，也不该由你来负这个责，就别谈‘权’。”
斯隆的管理原则就基于此，这当然是政治理论和政治史的第一课。“有权无责”不合法，“有责无权”亦然，都会导致独裁。斯隆希望他手下的专业经理人有相当多的权威，也要他们负起相当的责任。由于这一点，斯隆把权威的范围限定在专业的领域里，因此拒绝负起其他非专业部分的责任。他认为我的书令人无法接受，正是因为这个原因。
我认为斯隆的立场非常有力，过去我无法动摇，现在也是。我们可以说通用或是企业管理的缺点正是斯隆坚持的那种明确、严格的管理责任体系。按照斯隆衡量成功的标准，也就是看市场占有率、利润和销售额等，通用的确是过去30年来的最佳典范；但是从公众评价、政治接纳和世人尊崇等方面来看，通用却是个大失败，其他“专业”，像美国的医学界、法律界和教育界也是如此。总是有人抨击这些专业领域没有负起“公共职责”，以“专业”划地自限。今日我们所处的这个社会组织日趋复杂，意味着管理这个社会的“专业人士”必须负起责任，致力于公众之利。除了他们，没有人能做好这件事。历史告诉我们——一个多元的社会不可能靠着“特殊利益”的冲突与交集来产生公共福利，谋求公众福利。
斯隆的立论也许过于严苛、纯粹和严谨，但还是有其不可轻忽的价值。今天对企业界和对通用的攻击，像是纳德（RalphNader）所言，都是以“反商”为目的。然而，要求企业负起“公共职责”，却是30年前我在写作《企业的概念》时想像不到的。这样的攻击无异于要企业去争取权威，并同时剥夺企业本身的力量。正如斯隆30年前所见，这么一来反将使企业和其他“利益”成为我们的主宰。
●译注
①微观经济学：着重对社会中各个消费者、生产者，或企业的经济行为的分析，即是微观分析，运用此种微观分析的理论即是微观经济学，和宏观经济学（macroeconomics）相对。
斯隆的专业风采（16）
②联邦分权管理：一种管理模式，把权力和中央控制分散，以组织、管理一大型、多部门的公司。
③杰斐逊派：指美国第三任总统托玛斯·杰斐逊的追随者或信徒。杰斐逊是《独立宣言》的主要起草人，民主共和党的创建者。
④追加事业津贴：指除失业保险外，公司再发给暂时被解雇工人的救济金。
⑤德布斯（1855～1926）：美国劳工领袖，曾任铁路联盟主席，参加创建社会民主党和组建世界产业工人联盟，曾五度成为社会党的总统候选人，后遭人迫害入狱。
⑥保健因子：是为涉及工作环境的因素，如果没有此一因素，工作者将无法获得满足。保健因子又称维护因子，诸如公司政策、工作环境、金钱、地位、员工与上属的关系等因素皆为维持心理健全所必须。此一理论是由Herzberg、Bausner和Snyderman在建立员工的满足与不满足理论时所定义的。
⑦利润分成：将部分利润按服务年限、工资比例等条件分配给职工的方式。
⑧普通股：系公司的最大类股票，其持有人的股利分配处在优先股之后，但在股息后取股之前。普通股持有人承担风险较多。如公司利润少，则所得甚少，或分不到股息。在公司解散时，在变卖资产分配上，处在最后，但普通股在公司大会上，有投票权，在公司利润多时，较其他类资本获得较高的利润。
⑨塔夫脱（1889～1953）：任期长达14年之久的美国参议院共和党领袖，因拥护传统的保守主义而被称为“共和党先生”，1948和1952年总统大选均未获提名，说明其孤立已为党内国际主义者所挫败。
⑩美国自由联盟：为横跨两党的政治组织（1934～1940），强烈反对罗斯福总统的新政，尤其关于劳工和农业计划的部分，财源来自富裕的企业家。1936年罗斯福连任获压倒性的胜利后，自由联盟便逐渐瓦解。
纳德（1934～）：美国律师，消费者权益倡导人，为60年代至80年代的消费者保护运动领导人。
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*《旁观者》：美国报阀鲁斯
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我下定决心，不管鲁斯如何利诱我，绝不进时代公司当编辑。后来，他来找我，希望我加入《财富》“支援”达文波特，意谓着我将接管所有的计划、进度，以及监督杂志作业的工作，而达文波特仍然是名义上的“主任编辑”。我则不为所动。好莱坞的生活方式不适合我，于是我毫不迟疑地谢绝。
美国报阀鲁斯（1）
我下定决心，不管鲁斯如何利诱我，绝不进时代公司当编辑。后来，他来找我，希望我加入《财富》“支援”达文波特，意谓着我将接管所有的计划、进度，以�
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