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第五项修炼--学习型组织的艺术与实务-第10部分
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到了最后，最常有的反应是放弃他们原来的目标。
但是还有另一个处理成长上限的方式，在这种情况中，杠杆解都在调节环路，而不是增强环路。因此要改变系统的行为，你必须辨认和改变限制因素。这可能需要采取未曾考虑过的行动、从未注意到的选择；对企业而言，或者需要在奖酬与规范方面有较大的改变。要达到你的理想体重，只有控制饮食或许是不够的，你需要加快身体新陈代谢的速度，可能需要做有氧运动。要使爱情关系历久弥坚，需先放弃“完美伴侣”的想法，因为这个隐含的目标限制了任何关系的持续改善。当一家专业公司步入成熟期，维持士气与生产力需要与以前不同的规范与奖酬制度；要从以往重视阶层高低转为重视工作表现。另外公平分配具有挑战性的工作给“伙伴”以外的同仁也相当重要。当公司在成长的时候，维持有效的产品发展流程，需要处理由日益复杂的研发组织所带来的管理负担：有些公司采用分权的办法，有些则聘任擅长管理兼具有创造力的工程师主管（这是很不容易的工作），有些则对希望能担任管理职务的工程师施与管理能力训练。
品管圈的成功植基于劳资关系更广泛的改变，尤其必须审慎地重新分配控制权，以消除工会与管理者的疑虑。同样的，成功的及时交货库存系统必须在符合顾客需求、稳定生产速度，与供应商共享利益的全面品管计划中生根。这些改变是极具潜力的，可以克服在传统的目标背后，维持多个供应来源与多个客户的那种不信任感。管理者必须不受以下想法的诱惑：品管困失败是由于有人捣乱，或及时交货库存系统问题出自跋扈的供应商。
但是成长上限仍有另一个重要的概念：“上限”之外仍有“上限”，甚至“极限”。
当某一限制来源被去除或削弱后，成长再度开始，但很快又会遭遇其他的限制来源，在某些情况下成长最后停止（如前面荷叶的故事）。值得注意的是，除去限制来延续成长的努力，实际上有可能是反效果的；预先估算“末日”来临的时间，并及早减缓成长的步调，或可防患未然，因为增强环路成长的速度往往比我们以为的快许多。
练习绘制“成长上限”基模
了解系统基模的最佳方式就是画出自己的版本。愈勤于学习运用这些基模，将愈精于识别它们和找出杠杆解之所在。
大多数人的生活中，都有许多成长上限的结构。最容易的识别方式是透过观察行为的变化形态。许多时候事情起初愈来愈好，然后神秘地停止改善。一旦碰到这种情形，你应试着辨认其中增强与调节环路的要素（图6—8）。
首先，找出增强环路：何者愈来愈好？造成改善的是哪些要素？增强环路中的要素或许有好几个，但至少可看出一个不断在改善的情况，和一个促进改善的要素。它可能是一个企业中改善男女不平等情况的故事。一个无性别歧视的平等雇用法案在公司实施了，在此情况中，“促进成长的要素”是此法案本身，而“成长的情况”是女性主管所占比例。当女性担任管理职务的百分比提高，对此项办法的信心或承诺也提高，导致女性管理者进一步增加。
然而此一成长可能被一个暗藏的因素所制，它可能是一个隐含的目标、规范，或资源的有限性（请参阅第十章“心智模式”）。所以，第二个步骤是辨认出成长的限制因素与其调节环路。是哪些抑制成长的要素开始发生作用，使得情况无法继续改善？在这个例子中，某些管理者心中可能已预设应该有多少位女性主管的“上限”。没有说出来的数目便是限制因素，当接近限制因素的时候，成长自然会慢下来；这是因为这时调节环路开始发生作用。类似的情况在你生活的周遭一定也常发生，你可以试着用这个基模“填充”看看。
一旦绘出了你的基模；接着要找出杠杆点；此时应该削弱或除去限制的状况，不要更用力去推动成长，否则只会使抗拒变得更强。
基模二：“舍本逐末”
（Shifting the Burden）
定义
潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。但这正是难处，因为问题的根源常是隐晦不明。或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”，都是“舍本逐末”这个基模中常用的语汇。
管理方针
因此我们要非常小心，不要落入只解除症状的陷阱。否则，个人或组织在短期间或许可以获得效益，但长期而言，当问题再度浮现时，症状会更严重，面临的压力将更大。
而届时，解决根本问题的能力早已萎缩。
在什么地方可以发现它
“舍本逐末”的结构在个人以及组织中常可见到。当人们看到问题的症状，他们先是开始行动，大声疾呼，之后快速地备妥对策除去症状，因此维持有一阵子再没有看到症状。
以下是一个暂时使症状消失，却引来更大问题的例子。当个人的工作量增加到超出能力所能负担时，压力产生了。我们于是在工作、家庭与许多其他的活动中分身乏术。
如果工作量的增加超出我们的能力，惟一的根本解决之道是限制工作量。这也许是一件棘手的事情，它可能是指放弃一个需要常出差的晋升机会；或者婉拒当地学校董事会的一项职位。也就是分辨事情的本末先后，加以取舍（尤其是“舍”的智慧）。可是大部分的人往往想什么都兼顾，压力就愈来愈大，于是上焉者以运动、静坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除压力。这些方法当然无法真正解决工作过多的问题，只是暂时解除压力，把潜在的问题遮起来。然而问题会一再出现，酒也愈喝愈多了。舍本逐末的结构在各个层面隐伏，在现代社会中所产生的危害力量是无法评估的。如果不能警觉而及早对症下药，组织或个人就会一直习于舍本逐末，无法根除此一恶习。
舍本逐末的结构会将许多有效解隐藏在后面。但是尽管看出那些有效的解，你仍总觉得不妥：问题似乎还是没有充分解决。例如管理者可能认为应该把工作下授给部属，但是仍感不安，所以一出现困难，就插手处理；部属因此从未得到真正的经验。又譬如，企业面临国外强大的竞争，可能寻求关税保护，久了以后就非保护不可，否则难以经营。
许多第三世界国家遇上财政收支大幅失衡时，也往往借着印钞票来融资，过了一段时间之后，通货膨胀成了习惯性的生活方式，人民愈来愈需要政府的帮助，逐年扩大的赤字变成无可避免的选择。另外像食物救济计划、用杀虫剂除虫等措施，也是一种负担暂时转嫁，并非治本之道。
结构
如图6—9所示，“舍本逐末”由两个调节环路构成，两个都试图解决问题。上面的环路代表快速见效的症状解，它迅速解决问题症状，但只是暂时的。下面的环路包含了时间滞延，它代表较根本的解决方式，但其效果要较长的时间才会显现出来。然而它可能是惟一持久见效的方式。
有时候舍本逐末的结构中，会多出一个由症状解所带来的副作用所形成的增强环路。
发生这样的情形时，副作用常使问题更难以解决。例如身体不好是由有害健康的生活方式所引起的（吸烟、喝酒、不良的饮食习惯、缺少运动），可能惟一的根本解决方法在于改变生活方式。使用药品虽能使症状好转，但其副作用常造成更大的健康问题，使原来的问题更难解决。在图6—9中，顺着箭头的方向，这个增强环路是由“副作用”到“根本解”，再由左边绕至“问题症状”，再由右边绕至“症状解”，再统回“副作用”。其中“反”字符号的总数是两个，是偶数，所以是“增强环路”。
舍本逐末的结构说明了许多立意甚佳的“解决方案”，长期来看会将事情弄得更糟。
这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确解除某些压力，但也降低了找出更根本解决方法的念头。此时，潜在的问题不但没解决，甚至可能恶化；有时症状解的副作用火上加油，使问题更严重。一段时间之后，大家愈来愈依赖症状解，渐渐成为惟一的解。有些公司的管理者处理人事问题的过程中，就常含有舍本逐末的结构。譬如，忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人力资源专家可能暂时解决问题，但是并没有改善其他人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧发生，而管理者将如同以前那样依靠人力资源专家，而以前求助外面的专家获得成功的事实，使管理者更倾向求助于专家；另一方面，专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。一段时间之后，对人力资源专家的需要日深，人员成本上升，管理者解决类此问题的能力反而退化（图6—10）。
担心丧失竞争优势，也常在不知不觉中使企业掉进舍本逐末的陷阱中。有一家原本以不断创新而成功的公司，后来因为担心丧失市场优势，而逐渐以改良现有产品，来维持竞争优势，然而却因此渐渐失去创新能力，偏离原来的策略及方向。
另一家公司的管理者，也是由于忽略舍本逐末的结构，而让危机逐渐形成。这家公司不论何时，只要有一个产品的业绩下降，就做新的广告促销。以广告解决问题的方式渐渐根深蒂固，最近三任的总裁都是广告部主管升任的，他们变得愈来愈依靠广告而非创新产品来解决问题。
舍本逐末最严重的后果是“目标腐蚀”。只要目标与现况有差距，就会产生下列两种压力：改善现况或降低目标。如何处理这些压力将是第九章“自我超越”修炼的核心课题，在人类社会中，原有的目标逐渐被腐蚀的情况常常发生。以美国政府为例，联邦政府虽然希望充分就业，但“可容忍”的失业率仍从六十年代的4％，上升至八十年代初期的6～7％（上升了SO％到75％）。另外，在六十年代初，3～4％的通货膨胀被看作是严重的事情，但同样的数字在八十年代初期，却被认为是一次反通货膨胀政策的胜利。
另外在1984年美国众议院通过赤定削减法案，原预定在1991年达成收支平衡。不久以后，因预算削减显然没有跟上预定进度，目标因此改为1993年。这个目标腐蚀的结构可以图6—11说明。
其他目标腐蚀的例子在组织中不胜枚举，在下两章中我们会讨论企业的各种目标，诸如品质、创新、员工成长，和组织改善等。事实上，因为我们总能找到一些合情合理的借口，因此极易染上降低目标的“瘾”。
行为变化形态
我们之所以会选择症状解，是因为它总能以某种方式奏效。譬如，喝酒能暂时消除一些工作过量的压力。（症状解如果不能减轻问题的症状，大家就不会选择它。）但是它也因此让人觉得问题已解决，而移转对根本问题的注意——工作量的控制。压力减轻一段时间之后，过多的工作量继续产生压力，许多人又以喝酒来减轻压力，其环路如图6—12所示。
使舍本逐末的结构隐伏不易察觉的，是因它所逐渐形成微妙的增强环路提高了对症状解的依赖。例如当酗酒的人终于发现自己有了酒瘾时，健康早已恶化。这时由于他们的自信心和判断力萎缩，控制工作量的能力也愈来愈弱，更无法解决原来工作过量的问题。图6—12亦显示酗酒在解决工作压力时，所形成的增强环路。
事实上，所有事情背后几乎都有舍本逐末的结构：都因选择症状解而使根本解能力逐渐萎缩，相对的对症状解的依赖提高。组织和整个社会也跟人一样，会逐渐耽溺于许多症状解的“瘾”。
舍本逐末的结构常会周期性地出现。当压力的症状表面化时，通常是以更多的症状解来暂时化解危机。如果症状的出现需要长时间酝酿，例如健康渐损或公司的财务逐渐恶化，则舍本逐末的结构更易形成。恶化的过程愈长，愈不引人注意；大家等待治本原因出现的时间愈长，往后要扭转情况就愈难。一当治本的反应渐弱，治标的反应就变成愈来愈强（图6—13）。
如何寻找杠杆解
想要扭转舍本逐末的情势，需要增强治本的反应与减弱治标的反应。组织的特性常显示在如何处理舍本逐末情势的能力上。增强治本的反应总是需要一个长期与共有的“愿景”。企业如果不能建立长期不断创新的愿景，那么暂时解决短期问题的策略将取得主控地位。组织如果缺乏培养真正领导人才的愿景，便永远不会投注足够的时间与心力在重要的工作上。政府若不能建立一个能为民服务的愿景，使人们愿意纳税支持，便不可能有平衡政府开销与收入的长期解决办法。
减弱治标的反应，需要诚实地说出那些“症状解”的真相。譬如，管理者必须承认，虽可惜由大量的广告，从其他竞争者手中赢得市场占有率，但是实际上这样做并不能真正扩大市场。政府领导者必须先勇于承认，许多问题和拙劣的政策都是因为政府的腐败所造成，才能跨出改革的第一步。
找寻舍本逐末结构的杠杆解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子来说明。戒酒、戒毒中心的做法，是一方面坚持人们要诚实地面对他们有酒瘾或毒瘾的事实，另一方面则提供专业医护人员与训练来帮助他们复健，借由结合同济支援，帮助患者面对自己酗酒和吸毒的事实及原因，强迫患者坦承自己沉溺于酒瘾之中无法自拔，进而帮助他们建立“问题能够解决”的愿景。而在企业方面，管理者解决前述依赖人力资源顾问的杠杆解，是学习将眼光放远；即使事前要做大量的投资，管理者仍必须加强开发自我的能力。
人力资源专家是教练，帮助管理者发展自己的技能，而不是问题的解决者。
有时采用症状解有其必要性，但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计，此时最容易忽略的是，一旦压力好缓，就停止寻找根本的努力。
练习绘制“舍本逐末”基模
“舍本逐末”结构通常有三个线索可循：第一，有个长期逐渐恶化的问题，虽然偶尔它似乎暂时好转；第二，系统整体的“健康”渐渐恶化；第三，无助感与日俱增。最初人们开始感到沾沾自喜，以为他们已经解决了问题，但是最后觉得好像自己是被害者。
如果某个问题常使你有“真正的问题从未被有效地解决过”的那种感觉，找找看你常依赖的“解”。当下一次你心中有这样的想法时，看看是否能正确地找出如图6—14中调节环路与增强环路中的要素。
先找出问题症状，像是压力的产生、市场占有率下降等。然后找出一个或数个“根本解”——你相信将导致持久改善的一系列行动。再找出一个或数个在一段时间中可以改善症状的症状解。这里要提醒大家的是，“根本解”与“症状解”是相对的用语，最好是找出能够解决一项问题的多种方法，从最根本的到最表面的。
识别舍本逐末结构的能力将来自两方面：区别不同类型解决方案的本质，以及看出对症状解的依赖如何日益地加深。舍本逐末的杠杆解永远是加强下面的环路，或削弱上面的环路。另外，就像成长的极限，一开始时最好以小的行动测试你的看法，并且给与时间等待结果产生。强化一项萎缩的能力可能要花一段很长的时间。
学习应用系统基模
“成长上限”与“舍本逐末”只是两个基本的系统基模。其他一些系统基模将在以下各章中介绍。（本章之后附录为本书使用的所有基模的摘要，其中有些基模与“成长上限”或“舍本逐末”类同，但所强调的重点则不同。）当熟习了这些基模后，可将它们组合成更加精致的整体叙述，也就是把基本的句子组合成段落；然后进一步地练习将简单的故事整合成情节较复杂的、具有多重主题、角色与情节的故事。
认识基模是精通系统思考的起点，使用基模使我们开始看到许多围绕着我们日常活动的因果关系环路，日久自然导致更整体性的思考与行动。此外，读者也将发现，本书其他各项修炼，也是朝向这些基模中杠杆解所指引方向的各种努力。
为了要看见基模的实际效用，下两章将运用“成长上限”与“舍本逐末”的基模，去观察一家原具有很大成长潜力的公司，最后却消失沉寂的例子。
附录：系统基模
这里所收录的九个基模，为数虽只占系统思考的一部分，但已可以涵盖人类大部分的动态性复杂问题：它们蕴含在小至个人、家庭，大至组织、产业、都市、社会、国家、世界，甚至民族、历史及生态环境的种种活动之中。有些基模很类似，但重点不同；有些比较根本的基模，会出现在许多其他基模中（如“反应迟缓的调节环路”）；有些则是一种组合（如“成长与投资不足”是由“成长上限”与“舍本逐末”组合而成）。有些复杂的问题可用几个不同的基模分别观察，更有助于多方了解问题的根因。每一系统基模都有其在某一时空范围内对应的系统状况变化形态。读者可由第七及第八章中系统基模的应用实例，一窥其中奥妙。
一、反应迟缓的调节环路
状况描述：个人、群体或组织，在具有时间滞延的调节环路中，不断朝向一个目标调整其行动，如果没有感到时间滞延，他们所采取的改正行动会比需要的为多，或者有时候干脆放弃，因为他们在短期内一直无法看到任何进展。
早期警讯：我们以为自己是处于平衡状态，但后来才发现我们的行动已超过目标。（然后你可能回过头来，结果又矫枉过正。）
管理方针：在一个运作速度原本就较为迟缓的系统，积极而急切的行动反而产生不稳定的后果。
如果不幸又牵连上一些“增强环路”，使情况愈演愈烈，反应会更强烈而过度，有可能震垮整个系统。一旦察觉面对的是这种系统，短期而言，一定要耐心而缓和渐进地调整，俟经验累积到一个程度，找到系统的稳定点（或用第十八章中的“微世界”电脑模拟方式快速反复寻求），沉稳地坚守该点，决不过度反应。长期而言，其根本解则在于改造系统，使其能反应迅速。
企业实例：不动产开发公司在一片景气之中，持续建造新房产，但渐渐的市场走软。然而房产仍然在兴建中，将来极可能产生供过于求的现象。其他例子：●生产与配销时而短缺、时而供过于求的循环（像是啤酒游戏的情形）。
●当积极的改革者碰上反应迟缓的体系；当好强而缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的子女；或当不满的妻子碰上另一半迟缓的回应，都很容易反应过度，或干脆放弃，最后产生其它料想不到的反效果。
●股票市场突然大幅起落。
二、成长上限
状况描述：一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后成长开始慢下来（系统里面的人常未察觉），终至停上成长，而且甚至可能开始加速衰败。
此种变化形态中的“快速成长期”，是由一个（或数个）“增强环路”所产生。随后的“成长减缓期”，是在成长达到某种“限制”时，由“调节环路”所引起。这种限制可能是资源的限制，或勺、外部对成长的一种反应。其“加速衰败期”（如果发生的话），则是由于“增强环路”反转过来运作，而使衰败加速，原来的成效愈来愈萎缩。
早期警讯：起初我们会觉得：“为什么我们需要忧虑尚未发生的问题？我们正在大幅成长。”
过了一阵子会觉得：“确实是有一些问题，但是我们所须做的一切，是回头采用以前有效的办法。”又过了一阵子才发觉：“我们愈是努力地跑，似乎愈像在原地踏步。”
管理方针：不要去推动“增强（成长）环路”，应该要除去（或减弱）限制的来源。
企业实例：一家公司为了社会公义，开始雇用条件很好的少数民族的成员为员工，将他们安置在全公司各处的工作团体中，同时订定了一个坚决的行动纲领，以加强支援此项用意良善的计划。起初大家对于此项计划的支持不断成长，但是后来其他员工的抗拒终于出现；他们不认为这些新进员工是够条件的。因此当工作团体受到愈大的压力去接受新成员时，他们的反抗愈强烈。
其他例子：●以学习打网球为例，在初期你逐步提高球技与信心，进步很快。但是之后你开始遭遇天赋能力的限制，只有再学习新的�
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