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创业者的新生-走出失败-第1部分
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作者：读书堂
内容简介： 1962年柯布兰度就任美国杜邦公司总经理，当时正是化学业界危机四伏、杜邦公司出现亏损、陷入困境的危急时刻，柯布兰度在对形势进行细致分析后，制订了两项基本经营战略：一是集中全力拓展国内市场，二是开发海外市场。柯布兰度扩展国内市场的基本方针是：&；quot；不断改进产品，集中全力推销。&；quot；首先改进尼龙制品，在继续生产尼龙基础产品外，还生产特殊用途的产品，即尼龙原料和纤维产品，达30多个品种。随后，柯布兰度又将尼龙原料和纤维制品的成功实例应用于人造橡胶上，使人造橡胶达到50多个品种。同时，集中所有的人力物力，面向市场设立销售、维修等服务网点。〃
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创业者的新生—走出失败 第1章 善于总结，反败为胜（1）
11世界名企扭亏录
如何使企业摆脱困境、走出低谷，是不少经营管理者和决策者大伤脑筋的事情，也是社会关注的热门话题。愿我们的困难企业能从国外企业起死回生的经历中有所借鉴和启示。
内拓外展闯市场，美国杜邦显生机
1962年柯布兰度就任美国杜邦公司总经理，当时正是化学业界危机四伏、杜邦公司出现亏损、陷入困境的危急时刻，柯布兰度在对形势进行细致分析后，制订了两项基本经营战略：一是集中全力拓展国内市场，二是开发海外市场。
柯布兰度扩展国内市场的基本方针是：〃不断改进产品，集中全力推销。〃首先改进尼龙制品，在继续生产尼龙基础产品外，还生产特殊用途的产品，即尼龙原料和纤维产品，达30多个品种。随后，柯布兰度又将尼龙原料和纤维制品的成功实例应用于人造橡胶上，使人造橡胶达到50多个品种。同时，集中所有的人力物力，面向市场设立销售、维修等服务网点。
在积极拓展国内市场的同时，柯布兰度针对国际行情实施战略抉择，确定把重点放在欧洲和日本。一方面买下了德国著名的阿路克斯·佛特贝鲁公司，在欧洲建立起坚固的据点；另一方面在日本，他与三井石油公司合作，创立三井塑胶化学公司。杜邦公司大大扩展了海外市场，在化学界一派萧条景象之中，独自显示出巨大的生机。
审时度势抢先机，波音飞机化险为夷
美国波音公司是在二战中抢先推出大型轰炸机而得以名声大振，其b17、b29等大型轰炸机被誉为〃空中堡垒〃和〃超级空中堡垒〃。但到了20世纪60年代，随着世界对军用飞机的需求急剧下降，同时美国『政府』取消了对飞机制造业的管制，同行业之间竞争加剧。这样波音公司在世界各地飞机生产厂家争相采用新技术，力求推出新产品的冲击下，再加上公司领导盲目自大，脱离市场，管理不善，仅1969年就亏损1400万美元。
在这种危难形势下，公司打出强有力的王牌：审时度势，以快致胜。公司拿出巨额经费进行研究开发，组织一支强大的科研队伍进行新产品试制，力求先于竞争对手推出新产品。在20世纪80年代初推出了经济、省油、安全、易于驾驶的波音757、波音767两种机型，深受世界各国航空公司欢迎。从此，波音客机在远程洲际航线上又独占鳌头，畅销不衰。
三星甘受胯下辱，蓄势待发占鳌头
韩国三星企业集团公司1975年研制生产微波炉时，当时微波炉的国际市场几乎已为日本产品所占领。开始他们也曾采取了一系列竞争手段，企图抢占市场一席之地，结果未能获得成功。于是，〃三星〃改变了营销策略，主动退出直接的、面对面的竞争。
当时，美国市场微波炉每台定价为350～400美元。而〃三星〃却与美国大零售商潘尼公司签订了每台售价290美元的订单，通过大幅度让利、甚至夸本经营，〃三星〃的微波炉终于挤进了美国市场。这时，美国通用电气公司看中了〃三星〃，要它接受定牌委托制造，并派出品质控制工程师前来协助。让自己的产品〃改名换姓〃，个中滋味的确酸甜苦辣，难以接受。但〃三星〃为取得更大的长远利益，没有计较眼前名誉和利益得失，万般无奈，被迫承受胯下之辱。他们通过定牌加工，产品在北美市场站住了脚根，并为自己创造出优质名牌，为开拓整个欧美市场奠定了基础，也使企业走出了亏本经营的局面。经过13年的奋力拼搏，〃三星〃产品市场终于超过了强大的竞争对手日本厂家，从而成为全世界最大的微波炉制造商。
抛砖引玉渡陈仓，山叶乐器执牛耳
1950年，川上担任日本山叶财团山叶乐器公司的董事长，由于生产乐器的厂家多，市场竞争激烈，山叶乐器公司的市场销售量呈逐年下降趋势，效益也随之滑坡。
面对这种不利的竞争态势，川上在搞好产品研制、市场开拓和广告宣传的同时，投资20多亿日元，创办了山叶音乐教室，招收了数百名学员，不但不收取任何费用，而且让学员免费使用山叶乐器公司的产品。在开学典礼上，川上声明这是一项纯粹推行音乐教育的事业，希望不要沾上商业『色』彩，所以在课堂上，绝不做山叶乐器的宣传。虽然讲师在课堂上绝不做山叶乐器的宣传，但是他们会将学员名单送到山叶乐器公司业务员的手中，很显然，这些名单就成为所有业务员促销的主要对象了。而且，电子琴的教育课程是由音乐振兴会（山叶财团的一部分）编排的，课堂内容如果不用山叶电子琴就无法弹奏出来，而层次越高的班级，越需要用山叶的乐器才能演奏出符合该阶层的水准。山叶音乐教室开办不到5年，日本乐器公司产品的国内市场占有率很快上升到57％。如今，在全球各地，〃山叶〃几乎等于是乐器的代名词，在钢琴生产方面，它尤其享有声誉。川上首先在音乐教室铺好通往成功的途径，实在是老谋深算的赢家。
技术创新效率高，菲亚特起死回生
20世纪60年代到70年代，意大利菲亚特汽车集团由于受国内经济衰退的影响，曾经过数十年的磨难。加之美国、日本汽车工业的激烈攻势和后来石油价格猛涨、旧的管理体制约束、僵化的工作方式和雇佣工人过多及工资高涨，造成开支剧增、生产效率及销路极为不佳，整个集团年年亏损，陷入困境。
面对这一逆境，菲亚特汽车集团采取的措施是：首先砍掉了设在南非的分厂和设在南美的绝大多数经营机构；停止在北美的汽车销售；关闭了国内七个效益不好的工厂，精简了5000名推销员和10000名职工。其次进行企业管理改造、生产技术改造、投资劳动力改造。一是在生产管理、安全和质量管理方面采用了电脑技术、摒弃了陈旧的管理方式和生产方式；二是大量采用计算机新技术，更新车辆造型的研究阵容，使汽车的零部件生产和『性』能更趋于科学化、合理化；三是发展机器人来代替人工生产，提高了劳动率。改革后的菲亚特集团投资机器人的总金额高达50亿美元，其机器人大批量进入了生产、设计与管理的行列。经过大刀阔斧的改革后，公司不仅起死回生，而且成为西欧著名的工业集团，它的位置几乎成为〃意大利〃企业的代名词。
技术经营两手抓，菲利浦重振雄风
第一次资本主义世界经济危机出现时，整个荷兰的经济受到严重的冲击。一些企业被迫停产关闭，菲利浦公司也在劫难逃，生产几乎处于崩溃的边缘。
为摆脱困境，菲利浦公司确定了一条〃一手抓技术，一手抓经营〃的战略方针。其内容包括以下六个方面：一是在产品上下功夫，企业生产必须始终围绕〃以质取胜，以新取胜〃为准则。二是善于把握时机，看准市场，既要大胆，又要善于分析，抓住每一个可能发展的机遇。三是重视科学研究、技术开发，重视网罗和使用人才。四是建立菲利浦职工培训中心，提高职工的整体素质。五是坚持艰苦创业、勤俭办厂的光荣传统。六是开拓国际市场，设立对外销售网络。
在明确的方针指导下，公司逐渐走出困境：20世纪60年代总销售额已居世界前列；70年代又跃居世界同行业第三位；现阶段已成为垄断欧洲市场的霸主。从菲利浦经历种种磨难后重振旧业，到〃两手抓〃再度崛起的业绩，我们可以看到〃技术〃与〃经营〃对于困境企业来说，好比〃腾飞〃的双翼。
聘贤用能扭乾坤，克莱斯勒又逢春
上世纪70年代末，号称美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司陷入内外交困的窘境，濒临破产的边缘。舆论推断，克莱斯勒只有破产倒闭。然而，临危受命的公司新任董事长兼总经理艾柯卡却奇招迭出，使克莱斯勒重新崛起。
1978年11月，艾柯卡上任头一天，公司已涉临绝境，宣布第三季度亏损16亿美元。接着，他深入公司各个部门，发现管理极为混『乱』，35个副总裁，每人都有一个独立王国，任人唯亲；产品质量低劣，售后服务无人管；管理人员素质低，财务处甚至没有懂预算的。他针对公司这些混『乱』和弊端，很快拿出了办法。首先，他全力整顿了公司领导班子。3年之内他陆续解除了33个副总裁职务，补充了一批优秀人才，建立了一个人才宝库，为克莱斯勒彻底翻身奠定了基础。同时，在公司树立起〃有难同当，同舟共济〃的观念，他率先将自己的年薪从36万美元降至1万美元，并广为宣传，轰动全美。
为解决资金问题，艾柯卡想尽了一切办法，先后向德国大众汽车公司以及十几位靠石油发了大财的阿拉伯富翁求援。但是，只相信现实的阔佬们根本不相信艾柯卡会获得成功。实在没有办法，他只好请求『政府』作贷款担保。他在听证会上辱枪舌剑，终于说服了国会参、众两院。国会同意以克莱斯勒公司的全部财产作为附属担保为条件，给他们贷款12亿美元，12年还清。不久，第一笔贷款就到位了，这如同给克莱斯勒公司注入了新鲜血『液』。
由于艾柯卡根据国内外经济形势的发展，大力调整产品结构，把汽车制造和零部件制造分开，加强自己的优势，并迅速推出了三种新车型，在市场上大放异彩，成为消费者争相抢购的热门货，销量直线上升。经过4年努力，濒临倒闭的克莱斯勒公司终于起死回生，扭亏为盈。1983年，一年就纯赚925亿美元，同时提前7年偿还了『政府』贷款。艾柯卡独具匠心的经营术，使克莱斯勒公司这艘即将要沉没的航船，又重现出与福特、通用并驾齐驱的风采。
转变观念服务优，琳杰福莱扭亏为盈
上世纪70年代初，北欧航空公司的琳杰福莱公司，由于长期经营管理不得力，每年亏损高达300万美元以上，飞机载客率只有50％，每天的实际飞行时间只有48小时，公司涉临破产境地。
在此关键时刻，卡尔松出任公司总裁，他首先变革传统做法，在飞机飞行时间上大作文章。他认为飞机停在地上是赚不到钱的，而折旧天数也不能少算，所以必须增加航班，想尽一切办法吸引乘客，他采取让乘客率低的航线减价一半，增加飞机每天在空中的时间，其次进行服务革命，采取多种方式，引导员工提高服务质量，满足乘客需要。改革公司的指导方针，把原来的计划经营型改为市场导向型，调整了领导层的组织机构，强化了服务部门的力量。卡尔松上任后的第一年就实现了收支平衡，次年公司就赢得500万美元。
突破传统显个『性』，推陈出新誉全球
20世纪60年代末，法国〃时装帝国〃公司总裁皮尔·卡丹在举办一次借贷展销，由于时装设计远远超出时代的步伐，不适应当时『潮』流因而遭到失败。这次挫折不仅使他从时装的象牙塔上猛然跌落下来，而且服装业保护组织也将他抛弃了。皮尔·卡丹在痛定思痛后，立刻总结经验教训，并决定东山再起。
他坚持一反传统的作风，坚信人们的思想、行为及其穿着方式一定会改变，特别是青年一代更喜欢表现其独特的个『性』和时代感。于是皮尔·卡丹突破传统，设计出更新、更奇、更突出时代特点的服装。其质地华贵、高尚；其颜『色』对比和谐，宽窄长短相宜，生气勃勃、豪放酒脱；其风格舒适飘逸、风流倜傥、争妍斗艳；其特点富有时代感、青春感。20世纪80年代皮尔·卡丹在法国举行的题为〃时代『潮』〃的服装展览会上，展示了他多年来设计的各式服装。各种款式面市，深受社会各界欢迎，皮尔·卡丹也因而一举成名，紧接着他又走出法国，行销世界各地，最终以〃新『潮』、高尚、典雅〃而著称全球。
舍车保帅甩保袱，将错就错领风『骚』
1981年，丹尼尔·吉尔出任美国博士伦公司总裁。当时，这家公司技术落后，前途涉茫。
这位新总裁头5年推出的主要政策是〃舍车保帅〃。他将公司所属的所有企业排队，留下核心企业……隐形眼镜、保护透镜、番朋太阳镜等工厂，甩掉所有亏损的企业，将原来用于亏损企业的资金更新核心企业的技术和设备，保证核心企业的竞争力居同行业之首。吉尔后5年推出的主要政策是：〃将错就错，扩大经营范围。〃事情是这样的：吉尔派调查人员到世界各地市场征求消费者和医务人员的意见，看看博士伦公司〃对世界还能作出哪些贡献。〃出人意料的是，不少消费者误以为博士伦公司是一家德国公司，他们崇拜德国产品的精密设计，不但喜欢博士伦牌眼镜，还渴望买到博士伦牌助听器。吉尔当即决定利用消费者的这一〃误会〃赚钱。他买下了产品质量相当不错的奇异助听器公司，此后，高质量的博士伦牌助听器行销世界各地。
吉尔由此得到启发，他利用消费者对博士伦牌产品质量深信不疑的热情，继续如法炮制，先后推出了博士伦牌一滴灵眼『药』水、博士伦牌护肤霜、博士伦牌电动牙刷等产品。吉尔如此经营了整整10年，博士伦公司的销售额由1981年的4亿美元，增至1991年的20亿美元。
拾遗补缺寻差距，劳特重登至尊位
日本长期处于霸主地位的老牌名品〃劳特〃泡泡糖由于自身产品存在着漏洞，在对手江崎糖业的进攻下，逐渐丧失霸主地位，由畅变滞，企业出现亏损，陷入困境，眼看要对江崎糖业俯首称臣。
危难之时，总经理木村果断决策，转变原来以老大自居的观念，强化危机意识，发动全体员工对本公司产品找漏洞、觅缺陷，同时成立专门研究班子，专门研究老产品的不足和短处：一是在品种发展上存在缺陷，目前以成年人为对象的泡泡糖正在扩大，而老产品却重点放在儿童泡泡糖上。二是老产品主要是果味型，而现在的消费者正在需求多样化口味。三是老产品一直是单一的条状，包装一直无法改变，毫无新花样。四是产品定价为110日元，消费者购买时要准备10日元零钱，很不方便。为此，他们推出四大功能『性』泡泡糖；司机用泡泡糖，使用浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育『性』泡泡糖，内含维生素，有利于消除疲劳；轻松『性』泡泡糖，其中添加叶绿素，以改变人的不良情绪。同时改进包装和外观造型，把介格定在50日元和100日元两种。功能『性』泡泡糖的问世，使〃劳特〃风靡日本市场，市场份额猛升，当年销售额达600亿日元，创历史最高水平，重登至尊宝座。
内改外联见奇效，柯达公司再称雄
美国柯达公司的照相用品曾经长期垄断国内外市场，成为一统天下的名牌。但到了20世纪80年代，〃柯达〃受到了日本胶卷的严重挑战，它的市场份额的70％已被〃富士〃等厂家所夺走。进入20世纪90年代，〃柯达〃面临更严重的危机，公司负债总额已达63亿美元，股票连续下降，公司只得连续5年精简机构，减员4万人，但仍无起『色』。公司董事会不得不采取断然措施，撤换了原总裁，并聘请乔治·费希尔接任总裁兼总经理。
费希尔上台伊始，所做的第一件事情，就是整顿思想，统一认识。他在就职演说中号召全体员开阔思路，放眼未来，并为公司的将来发展描绘了一幅蓝图。他强调高质量、低价格、优服务，认为这是一项长期追求的目标。他做的第二件事情，就是减少公司债务，出售与公司业务无关的资产。他做的第三个事情是广揽人才，改进领导。他上任后立即聘请了一大批人才，如聘用前ibm公司信贷部主任为柯达的财务部长，聘用前苹果电脑公司总经理斯卡利为营销顾问，负责创建柯达数字图像和优质名牌工作。他的第四项工作是广泛开展公关，进行联合开发。费希尔是一个公关能力很强的人，而且也是具有远见卓识的人。他认为目前世界照相业正经历一场革命，绝非一朝一夕、一家公司所能完成的。他奉劝柯达公司不要占山称王，独自单干是没有出路的，只有和世界级公司通力合作才能攻下高科技产品的堡垒。目前，柯达公司和其他公司联合开发的数字照相机已投放市场。他的口号是〃是竞争对手，也是合作伙伴〃。
自从费希尔上任以来，柯达公司颇有起『色』，公司人心振奋，士气高昂，业务蒸蒸日上。
12可口可乐： 怎样转危为安？
1999年6月， 正是软饮料畅销的大好时机， 但对可口可乐公司来说， 却是个灰『色』、 沉重的时期。 比利时连续发生数起中小学生饮用可口可乐饮料中毒事件，受害人数达100多位， 其症状为恶心、 头痛、 发烧。社会舆论纷纷谴责，比利时『政府』因此宣布对比利时可口可乐公司的可口可乐、 雪碧、 芬达等软饮料实行禁止销售。 卢森堡紧随其后也宣布禁销可口可乐产品。 在荷兰， 可口可乐公司主动将由比利时可口可乐公司生产的系列产品从市场上撤回。 更为严重的是， 欧盟向各成员国发出警告， 可口可乐产品可能携带某种致病危险。 可口可乐在欧洲处境畏艰， 但更让公司恐惧的是， 此坏消息通过互联网络在世界快速蔓延， 以致形成世界『性』产品信任危机。
6月14日， 可口可乐公司北京办事处全体成员接到电话通知， 可口可乐（中国）公司对比利时事件有了初步认识。
6月15日清晨， 所有关于该事件的信息、目前发现的问题及公司一致对外的原则已被确定，具体通知到每位员工。 公司危机管理小组召开紧急会议，制定相应对策，同时与总部保持紧密联系， 获取一手资料。形成的国内公关方案关键在于让消费者尽量了解事情真相， 减少他们对产品的疑虑；紧密配合卫生、 防疫部门的检查工作， 以树立正面形象； 与新闻传媒密切沟通， 掌握新闻报道的主动权，防止歪曲、扩大化报道。经过努力，新华社、中央电视台、北京电视台均发布消息：比利时可口可乐罐装厂由于使用不纯正的二氧化碳导致产品有异味，部分法国可口可乐罐装厂的产品因空罐底部沾了处理木托板的废料导致异味，均与可口可乐所在中国罐装厂无关。中国国内产品均在本土制造，是当地化产品。 中国境内各厂所有原材料均没有从欧洲进口， 所有供货商没有使用欧洲的处理木托板， 所有厂房均装置二氧化碳净化系统， 绝对不存在出现不纯正的二氧化碳问题。特别强调，此次事件与二口恶英污染和溶血病菌无关， 给四起的谣言致命一击， 从而引导社会舆论向有利于公司的方向发展。
6月17日， 可口可乐公司请有关记者赴各级市场参观，实地访谈可口可乐的购买意向及市场占有情况。 绝大多数消费者对可口可乐产品情有独钟。
6月18日， 可口可乐公司与卫生部门接触， 寻求中国官方支持。
6月20日前后， 卫生部门在几大城市对可口可乐进行抽检， 并派人去北京、 天津、 青岛可口可乐装瓶厂检查质量， 中央电视台派专门记者随团考察并记录了全过程。
通过反复强化宣传， 社会舆论开始对可口可乐有利， 改变被动局面。 卫生部官员在媒体宣布中国没有发现一例不合格产品， 但具体检测结果尚待时日公布。 与此同时， 可口可乐其他国家各机构都通过大量的工作， 积极配合本国卫生部门的检查， 提供
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