友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
创业者的新生-走出失败-第11部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
全球品牌统治地位的竞争中， 像佳能、 nec等公司都是依靠自己在光学、 图像处理、 微处理器和数字技术、 集成电路等方面核心竞争力所产生的多种产品来建立全球品牌保护伞的， 这使他们的各项事业都建立了良好的市场形象、 忠诚顾客和营销网络。
2 积累知识与技能。 它包括员工个人的知识技能水平与结构以及企业员工的整体素质与知识技能结构。 企业可以通过培训、 对外合作以及在实践中创造『性』地干中学来全面提高员工素质 。企业在长期发展过程中通过不断创造积累起来的经验是企业的宝贵财富， 丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭籍的优势之一。 我国的一些老企业， 如长春一汽、 北京开关厂等， 之所以能够以较少投入成功地进行技术改造和创新， 长期的技术、 管理方面的知识与经验积累无疑发挥了重要的作用。 知识与技能的学习和积累是一个持续、 动态的过程， 尤其是在当今科技飞速发展， 知识更新周期大大缩短， 企业外部环境不断变化情况下， 职工个人和企业都必须重视知识技能的更新与提高以及知识结构的重组。
3 加大对r&d（研究与开发能力）的投入。 加大对r&d的投入是改造和升华传统产业， 使之走向效益良『性』循环的关键措施。 目前， 越来越多的企业重视自身的r&d能力，国外一些大的企业如ibm、 松下、 微软等都有自己专门的r&d机构。 这是因为： 企业所需要的一些关键的、 先进的技术很难从市场上买到， 特别是在企业竞争异常激烈的今天， 具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。 就是一些常用的技术即使能买到， 其交易的费用也是很高的， 而且有的技术引进来也不是马上就能用得上， 需要企业通过内部消化吸收， 与本企业生产、 管理融合之后， 才能取得实效。 所以， 加大对r&d的投入， 形成自己与众不同的技术、 知识积累， 才能使别人难以模仿和超越， 才能保持长久不衰的竞争优势。
4 完善技术体系。 技术体系是一个由一系列配套的技术专利、 技术诀窃、 设施装备和技术规范组成的， 包括硬件和软件的相互联系、 协同作用的有机系统。 它既包含以技术知识为表现形式的隐生技术资源， 也包含以核心产品为表现形式的显『性』技术资源。 企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心， 企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上， 识别、开发与有效利用这些核心技术，并围绕之形成独具一格的技术体系和核心产品， 常常能为企业建立竞争优势奠定基础。 技术体系的建设是企业的战略行为， 拥有先进的或独具特『色』的技术体系， 不仅有助于企业近期效益的提高，更重要的是使企业具备了有效进行技术创新的能力。但技术体系的建设一定要围绕企业核心能力来进行，因为企业单纯在技术上的优势并不能必然地导致企业在经济绩效上的优越『性』。
5 加强组织管理体系的建设。 主要通过各种规章制度和组织系统对生产经营和研究开发活动进行组织、 激励、 控制， 其中规章制度是企业管理体系运行的基本依据。 当前， 我国大多数企业效益低， 活力不足， 除了有产品结构单一、 技术含量低的原因外， 管理上不去也是一个主要原因。 过去那种固定的、 封闭的、 以生产为中心的管理思想、 管理模式， 已无法适应复杂多变的市场。 企业管理必须向以人本管理为中心的创新管理、 知识管理转变。这是提高企业效益、 增强企业核心竞争能力的必由之路。
6 建立有利于人才成长的机制。 企业发展的根本在于智力资源的占有， 而人才是智力资源的载体。 对于日益国际化的国内市场来说， 由于教育的滞后和水平的限制， 人才缺乏而导致企业间对人才的竞争将会十分激烈， 竞争对手不仅有国有企业， 还有国外公司。 因此， 建立一套选人、 用人机制， 为人才成长创造一个良好的环境， 包括人才获取、 培养、 使用、 激励机制， 是关系到企业生存和发展的大计。
7 培育塑造企业文化。 企业文化是企业全体成员共同点创造的群体意识， 是形成企业管理思想和管理风格的文化基础， 是形成团队精神的思想根基。 它所包含的企业目标、 价值观、 经营战略、 企业精神是构成企业核心竞争力的无形因素， 强烈地影响企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理实践中。 如果企业的文化理念能适应外部环境变化和企业发展的需要， 就会在企业中形成一种巨大的向心力和凝聚力， 从而推动企业技术创新和企业发展； 反之， 则会束缚领导和员工的思想， 使之墨守陈规、 因循守旧， 严重阻碍企业的技术创新和发展。
企业核心竞争力的管理
企业核心竞争力不同于企业的有形资产， 它并不因为使用而老化， 相反，在应用中还可得到发展和增强。 当然， 核心竞争力并不代表着永恒， 同无形资产一样， 它也需要保护， 需要加以管理。 这种管理是〃软〃方式的管理， 意味着企业需要将此概念渗透到每个管理者与员工的内心深处。
1 要明确现有的核心竞争力。 衡量一家企业对核心竞争力的管理水平， 首先应看这家企业对其核心竞争力是否明确以及大家对其竞争力的认同程度， 如果企业的管理人员对本企业的核心竞争力没有达成共识， 就无法积极管理这些核心竞争力。 所以， 企业有效管理核心竞争力的前提是对现有核心竞争力有清晰的认识。 为确保认识的清晰， 企业应组织几个工作组， 工作组成员的构成应来自企业的不同职能部门、 业务部门、 地域或阶层。 其任务一是界定核心竞争力， 二是确定核心竞争力到底由哪些要素构成， 三是将本企业的核心能力与其他企业做比较。 同时， 企业高层领导必须全过程参与找出核心能力的工作过程。 这项工作的目的是使广大员工充分了解目前企业赖以成功的技能， 明确企业的〃共同财富〃， 指明开拓新业务的道路， 提高对能力竞争的敏感『性』， 并且为有效管理企业最宝贵的资源打下良好的基础。
2 要充分发挥核心竞争力的作用。 核心竞争力是企业重要的资源， 这种资源能在多个部门、 多种业务中发挥作用， 企业如果只在某个部门中应用， 则意味着范围经济未曾实现， 就会造成资源的极大浪费。 因此说， 核心竞争力能否发挥作用的关键其实也是资源的配置问题， 不过这种资源的载体往往体现为人力资源， 也就是说， 核心竞争力发挥作用主要就是发挥人力资源的作用。 企业应形成一种机制， 既要保证把最优秀的人才配置到最具潜力的竞争能力上， 也要使最优秀的人才最终能够去捕捉最具潜力的商机。 另外， 企业为在不同领域工作的人员开办各种讲习班、 研讨会也可以培养一种团队精神， 而随之产生的思想、 技术的相互交流， 相互促进， 又可以加速核心能力的建立。
3 要巩固企业的核心竞争力。 企业的核心竞争力能够开发， 能够培育， 而在许多情况下也会丧失。 因此， 企业必须通过持续稳定的支持资助， 保护、 巩固企业的核心竞争力。 （1） 要加强对核心能力携带者的管理和控制。 企业管理人员要时刻关心核心竞争力的健康发展， 必须清楚地识别企业内部哪些人员是核心能力的携带者， 核心能力携带者是企业的宝贵财富， 不可轻易流失。 另外， 培养他们对企业的忠诚度对于保护核心能力也至关重要。 核心能力携带者可能分布于企业内部不同的业务单位， 为了充分发挥核心能力的整体功能，必须清除各业务单位主管人员的本位主义， 使其明白核心能力携带者是企业整体的资源， 可以在企业内部重新分配。 （2） 自行设计生产核心产品。 核心产品是企业核心竞争力的物质体现， 企业通过自行设计生产核心产品， 可以避免技术秘密的扩散， 将核心能力保持在公司内部。 如， 可口可乐公司自行配制糖浆就说明了这一点。 企业为了维持核心能力领域的领导地位，就必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。 （3） 要定期召开〃竞争能力总结合〃， 中心议题应集中于投资、 构成技巧和技术的加强、 内部应用的模式、 对外联盟的作用等。 同时， 要在设置与竞争对手核心竞争能力比较标准的基础上， 定期评价现存和新出现的核心竞争能力的状态等， 以构成一个不断反馈的动态系统。 （4） 不要草率处理某些经营不善的业务， 在这些业务中， 可能含有某些具有潜在价值的核心能力、 核心能力的组成部分或核心能力的携带者。 因此， 在处理这些业务时务必谨慎。
211如何进入国际市场？
改革开放之后，〃狼来了〃，国内市场上， 中国品牌面临洋品牌的强大竞争压力。单纯的防御是不可取的，最好的防御是进攻。所以，为了摆脱国内市场的被动局面，应该换一种思路，抽调力量进军国外市场，打到外线去，可能会取得意想不到的好效果。
再者，加入wto，就等于是〃赶鸭子下海〃。允许别人进来，就得想着自己出去。在基本平等的条件下竞争，跨过国境线不再像以前那样艰难，这一定会大大刺激众多中国企业出国经营的兴趣和信心。
那么，如何打入国际市场呢？
问你要到哪里去
进军海外市场的第一步就是要明确到哪里去，公司应确定国际市场营销目标。
大多数公司开始进入国际市场时规模都比较小，切入面小一点，循序渐进是明智的。有的公司始终保持较小的海外规模，视海外经营为总经营的一小部分；有的公司则有较宏伟的目标，认为国外经营最终应等于以至超过国内经营。究竟海外规模应保持什么样的水平，主要受公司营销政策和国际营销能力影响。
公司还应思考是在少数国家还是在多数国家从事营销。多数营销大幅度扩张政策，表面上看很具诱『惑』力和煽动『性』，实质上，经营面扩得过度有很大风险『性』。如果公司不具备驾驶大船和处理复杂问题的能力，那是很危险的。所以，较为明智的做法是，把经营活动限制在少数几个国家，并在每个国家向纵深发展。
创业者的新生—走出失败 第2章 精心谋划， 谨慎创业（3）
公司要尽力寻找有吸引力的市场。一个国家或地区市场吸引力主要受产品、地理、收入、人口、政策状况和其它因素的影响。一般情况下，那些技术正在发展，或消费者不满意，或市场领导者自鸣得意，或开发资金短缺的市场是具有吸引力的。以美国、欧洲和日本为代表的所谓〃三强市场〃被很多公司看好，因为这些地区富有、政局较为稳定、市场及法律制度规范。但是，这类地区市场已经成熟，竞争会非常激烈，介入该市场并非对所有公司都是合适的。换一种思路，公司可以更多地把投资放在发展较快的热点地区，如亚太地区。当然，公司还可以考虑那些被其它跨国公司忽视的经济文化相对落后的地区，如亚、非、拉一些落后国家和地区。这些地区经济不发达，竞争较为宽松，而且历史上和中国『政府』的关系又比较融洽，特别适合中国企业开发经营。
是〃坐船〃去还是〃坐飞机〃去
公司一旦选取定某个国家或地区，接下来需要考虑的是必须选择最佳的进入方式。可供选择的方式包括：间接出口、直接出口、许可证贸易、合资企业以及直接投资。
1间接出口。间接出口是常用的进入国外市场的方式，公司一般在开始外销时采用间接出口。间接出口中，公司选择为其〃跳板〃的中间商有：国内出口商、国内出口代理商、合作组织和出口管理公司四种类型。间接出口有以下两个好处：（1）投资少。公司无需设立出口部门，无需派遣海外销售人员，也无需和外国人进行直接接触。（2）风险小。国际营销中间商将其技能和服务带入合作关系，同时销售商失误较少。
2直接出口。间接出口只是〃跳板〃过渡，公司一般最终要自行直接从事出口业务。这需增加投资，承担更多风险，但潜在的利润也会更大。直接出口的方式主要有：（1）国内出口部，（2）国外销售分公司，（3）流动出口销售代表，（4）国外分销商或代理商。
3许可证贸易。通过出售许可证实现进入某一国家或地区市场的目的。许可证贸易简单，许可证出售者几乎不承担风险，许可证受领人可直接取得生产的专门技术、产品品牌或商标，而不需从头做起。但许可证贸易也存在潜在缺陷：公司对许可证受领人控制较弱；公司出售许可证的同时也丧失了利润；许可证出售公司很可能是在为自己培养一个竞争对手。特别是在某些特殊的市场条件下，许可证贸易难以推行：（1）当地生产者无力吸收和利用先进技术；（2）当地国外知识产权的保护乏力。
4合资企业。外国投资者和当地投资者合办企业，共同享有所有权和管理权。合资企业在当今的国际经营中很普遍，合资的主要原因有以下几方面：（1）外国公司缺乏独立经营的财力、物力和人力。（2）出于经济或政治上考虑。比如可以发挥当地合作者与『政府』打交道的优势；适应当地的某些法律法规；得到某些优惠待遇等。合资经营也存在着明显的缺点：（1）合资双方政策上的分歧；（2）跨国公司难以实现其在全世界范围内的某些特殊营销政策。
5直接投资。直接投资是进入国外市场最终方式，也是最彻底的方式。尽管公司为此要承担很大的风险，但许多公司还是走这条路。其优势主要表现在：（1）通过利用廉价劳动力或原材料以及所在国『政府』提供的优惠条件确保低成本。（2）由于创造了就业机会，公司有机会在接受国树立较好形象。（3）公司可以完全控制投资，因此可制定符合其长期国际营销目的的生产和营销政策。（4）有利投资方适应当地营销环境。（5）若东道国要求所购产品有国内成分，公司仍可进入该市场。
如何做到登陆不被拒绝
打算进入某一特定的市场或国家开展业务与能否合理地被允许进入是两码事。在国际市场营销中，公司常常会遇到歧视『性』法律规定、政治上的偏袒、垄断协定、社会文化偏见、不友好的销售渠道和拒绝合作的态度等不利的情况。面临封闭市场难以进入的问题时，公司需要运用〃大营销〃的方法，即通过经济、地理、政治和公共关系等方面技巧的战略协调，赢得多方面的合作，从而能够进入某一既定市场开展自己的业务。国外有些公司在这方面已经为我们做出很好示范。
百事可乐公司进入印度市场时就遇到这一问题。当可口可乐公司被迫退出印度市场时，百事可乐公司就开始制定计划，意图打进这一巨大的市场。百事可乐计划与印度一家商业集团一起合作，谋求『政府』支持，抵制印度饮料公司和反对跨国公司的立法者的抗议。百事可乐公司知道解决问题的关键在于提供一系列印度『政府』难以拒绝的条件。百事提出帮助印度出口部分农作物，其数量足以弥补进口软饮料浓缩『液』的成本；百事还许诺集中相当力量在农村销售产品，促进地区经济的发展；百事还进一步提出向印度转让食品加工、包装和防水技术。显然，百事的战略是提供一系列利益组合，从而赢得印度各种利益团体的支持。
诸多事例表明，从事国际市场营销的公司，必须精通向当地有关集团提供利益的技术和同当地『政府』打交道的技能。这是中国企业走向国际市场时，必须谨记和学会的。我们不能武断地说这比满足目标消费者需要的传统4ps更重要，但是，现实表明，这是前提，如果公司不能很好的利用政治和公共关系的努力争得到入场的机会，那么再高明的4ps也就无用武之地了。
打出漂亮的组合拳
要想成功，必须能熟练地制定和实施营销策略。许多中国企业在跨国经营中可能还是新手，但也有机会做到〃青出于蓝而胜于蓝〃。通常情况下，涉足国际市场的公司在国内营销中都积累了丰富的经验，营销策略的制定以及实施对其来说不是什么难事，面对国外市场，其主要任务是如何调整其策略以适应该市场。
1产品。产品在跨国经营中占有极其重要的地位，适应国外市场的产品调整策略主要有：（1）直接延伸，不改变产品，将其直接引入国外市场。（2）产品调整，将产品部分调整后供应某一国家或地区市场。（3）产品创新，开发创造一种新的产品以满足国外市场需要。它是一项代价昂贵，但报酬可观的策略行为。
2促销。由于文化背景的不同，公司在国内采用的广告和促销策略在国外市场都要做适当的调整，甚至重新制作。以信息为例，公司可在三个不同层次上变化信息。公司可将同一信息用于全世界，而只修改其中一些信息符号，如语言、名称、颜『色』等。又如公司可在不同地区使用同一主题，但表达形式上各有不同，如香皂广告，在美国画面上有美女的沐浴，在委内瑞拉画面上的美女变成了男士。
3价格。价格是最具活『性』的，国际营销中亦然。公司必须学会善于运用价格手段打入市场和不断扩大市场份额，同时尽量维持合理的价格体系，以服务国际营销整体目标的实现。总体看，跨国经营在价格方面的主要问题是价格升级，因为有运费、关税、商品流转多环节和市值波动风险等因素的影响。但也应根据不同国家和不同地区市场的具体情况，考虑公司应如何定价。
4分销渠道。跨国公司一般以整体渠道观点来思考和处理向最终用户销售产品的问题。在整体渠道中，从销售商到最终购买者有三个环节，即销售商的国际营销总部、国家间渠道和外国国内渠道。生产者不应认为产品离开工厂就万事大吉，而应该了解产品在国外的流动。一般情况下，为了打入某一市场，生产者必须适应该地区的分销渠道，而不管该分销渠道是复杂还是简单。生产者也有必要考察国外零售商的规模和特点，因为零售商的影响和分销能力越来越大；在不同的国家或地区，零售商的售货方式也不尽相同，这一点生产者也必须弄清。当然，生产者也应学会运用一些措施和手段调动国外经销商的积极『性』和主动『性』，这对进入市场和扩大市场占有率是至关重要的。
212异想天开，能赚大钱
在企业中， 你可以通过做以下三件事取得成功， 实现你当前和未来的目标： 想别人认为是不可能的事， 为了成功不怕失败， 以及敢于打破常规。
想别人认为是不可能的事
在1975年微软公司创立之初， 电脑业已是强手如林。 像ibm、 dec以及苹果公司， 它们从来没有把微软放在眼里。 然而， 当时的ibm、 dec以及苹果公司都把生产力量集中到硬件， 盖茨的合作伙伴艾伦大胆地预测： 计算机业中真正的摇钱树在软件中。 电脑微处理器的能力每年就翻一番，在一定意义上说计算机能力是免费的。
盖茨和艾伦首先从为ibm编写『操』作系统做起。 他们打电话给qdos『操』作系统的编写者帕特森，要求获得使用他编写的qdos软件的授权。 当盖茨向ibm公司负责软件开发的经理萨姆斯说明关于这套『操』作系统的全部情况后， 并没有引起ibm的重视。 相反， ibm过去曾多次受过软件的拖累， 因而不想跟『操』作系统有任何瓜葛。 微软最后付了75万美元买下了这套『操』作系统。 ibm却因为没有足够长远的眼光， 放弃了这次绝好的机会。 就是这套后来被称为磁盘『操』作系统（dos）的软件， 使ibm在若干年以后和微软发生冲突时， 被迫花费几十亿美元， 设法买回微软当时只花75亿美元买来的标准。 而微软从当时一家不值几文的小公司变成了现在市场价值5000多亿美元的超级公司， 把雄居业界多年的〃蓝『色』巨人〃远远地抛到了身后， 盖茨也一跃成为全世界最富有的人。
从微软令人恐惧的奇迹般的创造中可以发现， 正是艾伦那个进军软件业的伟大设想使当初只有三个人的小公司迅速实现了向世界软件巨子的迈进。
1987年， 通用食品公司、 宝洁公司和雀巢公司几乎占领了美国咖啡市场的90％， 他们以合作联手的方法控制着全美咖啡市场。
当这三个巨头仍像往常一样做着生意时， 一家新兴的咖啡公司……明星咖啡连锁公司开始了对市场的深入调查。 通过调查， 他们得出了一个重要结论： 顾客购买咖啡时要优先考虑的对象已发
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！