超常思维的力量-第4部分

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限制或者加速我们进步的心智模式来自哪里？在这个例子里，对什么是可能的，什么是不可能的，竞争性长跑者有一个共同的认识。在四分钟内跑完一英里被大多数长跑者看作人类能力的极限，但罗杰·班尼斯特不这么看。班尼斯特的脑子中具备其他的知识。首先，他确信在四分钟内跑完一英里是可以做到的。其次，作为牛津大学的医科学生和随后的神经内科医师，他采用科学的方法来看待训练。他写道：“每次赛跑都是一次实验。在两次赛跑间有很多因素不可能被完全控制，正像两个相似的科学研究很少能给出完全一致的结果一样。”＇3＇　
班尼斯特更多地依赖于其对自己表现的观察和对长跑同伴的洞察，而不是依赖专业的教练。他写道：“有关训练的不同观点相互作用，在这种背景下，赛跑成绩有了很大提高，这种提高依赖于运动员持续的自律，依赖于他对长跑和训练的准确观察，最重要的是依赖于自己的判断。他必须自己学会这种判断。〃＇41　
他运用并发展了新的训练方法来提高自己的速度。他应用间断训练法，即每段跑四分之一英里，中间有两分钟的休息。在赛跑训练中，他和队友已经把四分之一英里全速冲刺的时间缩短到61秒，然后停滞不前。他们停止训练几天，去徒步旅行和攀岩，回来后跑四分之一英里的时间缩短到59秒。　
班尼斯特的方法对心理状态与生理状态同等地关注。他写道：“心理方法是很重要的，因为思维的力量和能力是没有局限的”，“所有的能力都可以被正确的心理态度调动起来。”＇5＇　
正是长跑者的心理定式使他们无法超越在四分钟内跑完一英里的限制——由班尼斯特创造的新模式解放了他们——我们的心智模式会限制或扩展我们看待的世界的方式。和我们一样，班尼斯特面对的挑战是认识到这些心智模式，然后可以持续地检验模式的局限。我们必须能够区分出我们世界观中的柔软、可调节部分，它们可以根据深层的现实而重新被塑造。对在四分钟内跑完一英里的突破并不意味着有了正确的心理状态，人们就可以在一分钟内跑完一英里，但是它的确展现了许多新的可能。　
在事业和个人生活中，在哪里存在着类似于在四分钟内跑完一英里这样的机会，而你还没有认识到呢？心智模式又是如何扩展或限制你看待世界的方式的？　　　
富有想像力的飞行　
一些国际航空公司参加价格战，使自己处于破产的边缘（或真的破产），这可以作为心智模式带来限制和机会的例子。这种价格竞争会走多远？传统的思维认为应该会有一个尽头，但Ryanair航空公司的首席执行官迈克尔·奥利里（Michael　O'Leary）　　认为，今后某个时候航空旅行可以免费提供。基于Ryanair航空　　公司在多个航班中已经提供过数千个免费座位这一促销活动，奥　　利里说，到2004年每十次航班中将有一次是免费提供的，并且这个数字还会持续增长。＇6＇　
是奥利里昏了头吗？不是的，他只是突破了有关飞行价格和价值的常规思维的障碍。例如，他追求的是“多元”模式，类似于电影院如何从供应饮料和爆米花上，而不是从放映电影上得到最大的利润。这种模式的航空变式就是给乘客提供免费的飞行座位，但是从乘客使用卫星电视、游戏、互联网以及其他娱乐项目上收费。奥利里也想像有一天旅客可以免费乘飞机旅行，由推销旅游业的企业和城市付费。＇7＇　
通常的想法可能会认为，Ryanair航空公司推出免费和打折的机位，一定会深受其害。但实际上Ryanair航空公司迅速发展，它在2003年中期时的利润率是31％，远远超过英国航空公司的3。8％和美国西南航空公司的8。6％＇8＇　　　
转换心智模式　
在商业中有许多转换心智模式的机会，这些机会并不总是技术革新的结果。商业上许多关键部分正在经历根本的检验和可能的变化，如下文表格所示。仓库中的存货过去被认为是资产，即时供应的出现却意味着它也可以被看成是负债。商业的目标从拥有很多存货变为使供应链尽可能精干。人员在过去被看成是组织的支出，在知识社会，员工是企业最重要的资产。一般情况下技术资产可以变成资本，但是由于技术变化很快，许多人现在认为，它们应该被看成是支出。以往财务报告是一季度或者一年做一次，但是采用思科系统公司（Cisco　Systems）新开发的“虚拟结账”系统，现在可以实时地完成。在所有的例子中，心智模式已经束缚了我们如何思考问题；通过转换心智模式——就像班尼斯特打破在四分钟内跑完一英里的神话一样——我们就能够改变自己思考和行为的方式。　　　
转换模式　
存货是资产　
存货是负债　
人力是支出　
人力是资产　
技术可以转变为资本　
技术需要支出　
每季度或者每年进行财务报告　
实时地进行财务报告　　　
上表中所列出的哪些是正确的？答案取决于不同的条件。在20世纪90年代末期的繁荣年代，准时制（j　ustintime，JIT）存货对于稳定的或不断增长的订货状况来说是合情合理的。准时制供应链使公司明显地降低了在仓库中存储部件的花费。但是一些年后当经济开始疲软时，因为难以预测订货量，应用这样的系统就出现了问题。因为没有足够的存货，公司在把货物送到顾客手中时就需要更长的时间，或者为加急递送业务付钱。　
没有适合所有时间的模式，只有在某个时间内正确的模式。即使是在我们将于第四章中讨论的航天时代，你也有可能需要马匹来承担运输工作。　
落后于时代的心智模式　
当环境发生变化、旧模式不再合适时，心智模式会出现问题。肯尼思·奥尔森（Kenneth　Olsen）使用一个杰出的小型计算机模式，把数字设备公司（　Digital　　Equipment　Corporation）建成信息技术的发电厂。但是他变得非常依恋这个成功的模式，以至于没有看到个人计算机的兴起，导致公司债台高筑。　
我们的模式如此强大、无形并且持久稳固，以至于当旧模式不能解释现实时，我们还试图让自己的经验适合于它。这些模式很难消亡，有时只有当上一代支持者去世后才会消亡。思维定式则更少会不经过损耗就能被改变。当比尔·盖茨终于意识到网络对他的软件事业的潜在威胁，决定重新定向时，他为雇员们制作了一盘录像带，在其中，商业和文化界的名人，如史蒂文·施皮尔贝格（Steven　Spielberg）和查尔斯·施瓦布（Charles　
　Schwab）表示他们有多么喜爱网络。这就使得任何人很难把网络看成是某些大学生的时尚或者技术玩具，从而弃之于一隅。它是严肃的，且已经到来。　　　
心智模式的力量　
掌中宝（Palm　Pilot）是种很出色的设备——不只是因为它是技术上的奇迹或它在市场营销上的成功。它之所以突出，是因为它的成功代表了新的心智模式的辉煌。　
当苹果公司的总裁约翰·斯卡利（John　Sculley）最先宣布了“个人数字助理”（　PDA）概念并在1993年开始生产“Newton”时，它被看成是下一代信息技术产品——一种很小的掌上电脑，可以随时提供日历和联系信息。但是这种诱人的美梦很快就被证明是技术上的噩梦。当时的技术达不到值得大肆宣传的水平，因为它会对手写输入给出离奇的显示。“Newton〃的手写识别被大家所嘲笑，以至于被加里·特鲁多（Gary　Trudeau）画进了当时流行的讽刺连环漫画《杜恩斯比利》（　Doonesbury）里。这可不是让新产品吸引注意的理想方式。在“Newton”上花费了5亿美元后，苹果公司中止了这个项目，但它已经为公司后来的濒临破产作了铺垫。　
而苹果公司并不是独一无二的。一个很有希望的新兴企业GO公司花费7　500万美元来推广掌上电脑。为了建立掌上电脑市场，各大公司总共花费了约10亿美元。在这场大溃退中，Palm　puting公司因其在1994年推出的花费巨大、定价过高的产品“Zoomer　PDA”而失败。　
但Palm公司从教训中学到了很多东西，从而在完全不同的模式上创造了“Pilot　PDA”产品。首先，Palm公司认为，与其开发能够识别所有不同种类的手写方式的复杂软件，不如采用另一种方法。公司创始人杰夫·霍金斯（Jeff　Hawkins）一生致力于研究人类的认知和学习。他意识到，训练人类与机器交流要比让机器来理解不同使用者的手写体变化容易得多。　
“人比设备聪明，他们可以学习，”他说，“人们喜欢学习。”＇9＇　
他创造了一个叫“Graffiti”的手写识别程序，该程序仅仅要求操作者通过一支笔点击改进过的字母。人可以很快地学会这种字母，机器也可以有效、准确地做出识别。霍金斯和同伴们也强调了设备的尺寸和简单性，重新考虑了该设备的各个方面，降低了成本。　
心智模式的价值是什么？Palm公司只花费了300万美元来发展“Pilot　PDA”，不到苹果公司在“Newton〃上的花费的百分之一，然而“Pilot　PDA”却成为决定并统治掌上电脑市场的产品。它在1997年赢得了《新闻周刊》（　Newsweek）的“年度高技术发明奖”以及《信息周刊》　　（Information　Week）的“1997年最重要产品奖”。到2000年，它为Palm公司每年带来超过10亿美元的产值。到了2002年1月，公司报告说，已经售出了超过2000万套使用公司操作系统的装置，市场占有率达80％。＇10＇　
通过把心智模式从技术转向人机互动和学习，霍金斯在思想上的突破带来了市场上的突破。在许多其他人曾经尝试却失败了的问题上，Palm公司成功地跑完了“神奇的一英里”。（并且像班尼斯特一样，公司接着发现自己面对许多有同样渴望的竞争对手。）　
技术在持续进步，新一代技术的产生导致对新的心智模式的追求。许多公司试图合并电话和PDA，并加上诸如录像之类的功能。带有小键盘的装置，比如BlackBerry，已经扩展了便携装置在收发Email和其他信息上的功能。这些变化取决于技术的进步，也取决于我们的心智模式。什么是电话？它是谈话的工具还是用来管理多种交流方式的工具？什么是PDA？什么是计算机？每次试图转变人们使用的技术的方式都始于试图转变他们的思维方式的努力。　　　
心模式的危险　
正如新的心智模式能够推进公司的发展，过时的心智模式也能够拖累一些公司。这些模式使得这些公司做不到类似于“在四分钟内跑完一英里”的事情。网上音乐商务证明了旧的思维定式是如何试图阻止新潮流的。大多数大音乐公司都在考虑如何保护知识产权，不被Napster这样的公司盗版，它们使用法律诉讼和加密等手段来保护珍贵的知识产权。　
然而，消费者们不赞成这种模式。他们在寻找更好、更方便的方式来获取音乐。他们希望能够把音乐从家里带出来，放到便携装置里，或者与朋友们分享新歌曲。从他们的角度来看，音乐公司及其严厉的知识产权律师妨碍了他们的这种享受。　
音乐公司把消费者看成是在门口等着突袭城堡并把皇冠上的珠宝抢走的野蛮人，所以他们把吊桥升起来，并在护城河里放入鳄鱼。他们甚至控告消费者。这种保护性的心智模式使得他们不会采纳其他的方式。结果是他们成功地消灭了Napster，但Napster却是一只有九条命的猫。其他公司，如KaZaA和Grokster很快地出现并占据了Napster原来的位置。就像农夫们对大门的攻击被击退后，只会带来更多的、来自不同方向的攻击。音乐界不得不冒无视未来传播变革的风险与消费者打仗。就像玛丽·安托瓦妮特（Marie　Antoinette）曾说的，“让他们吃蛋糕吧。”正如历史告诉我们的，这经常是让自己丧命的捷径。　
尽管音乐行业已意识到变革正在进行，它们的反应却软弱无力，为旧心智模式中包含的恐惧所拖累。音乐业采用了基于订购的服务，比如Rhapsody和press　play公司，但是为了保护知识产权，音乐只在订购期间可以使用，并且很难或者不可能把音乐转存到CD或便携式播放器中。使用者没有得到像购买CD或共享音乐那样所具有的“拥有感”。订购服务只吸引了大约35万的订户，而超过3　000万的用户通过KaZaA同伴互助软件分享10亿个音乐文件（虽然后面的数字是非官方的，但是它们反映了订购服务所占的份额之小）。　
坚持旧模式可能要付出很高的代价。毕马威公司（　KPMG）的研究表明，音乐行业对保护知识产权的关注导致音乐公司每年丧失了大约80亿美元100亿美元的收入。这个研究总结说，该行业需要重新思考为阻止盗版而进行加密或者采取其他限制措施的商业模式，转而关注已被证实的消费者需求。每一种新水平的加密只能使消费者更难获得音乐和交流音乐，这只会增强消费者破解密码、复制音乐和进行同伴互换的决心。毕马威公司在2002年的研究中表明，只有43％的媒体公司让它们的部分产品以数码形式存在＇11＇，剩下的公司根本没有对消费者做出反应。它们被自己的心智模式拖累了。　　　
改变规则　
尽管既得利益者可能受害于过时的心智模式，机会的窗户还是会为后起之秀敞开的。2003年4月，苹果公司开设了它的iTunes音乐商店，更多地考虑消费者的需要而不是版权问题。甚至在音乐公司实行新的诉讼来阻止大学生共享音乐文件的同时，苹果公司创造了一个系统，允许使用者从一个包含20多万首歌曲的数据库里花99美分下载一首歌。一旦歌曲被下载，它们就可以被制成CD和上传到其他设备上，除了针对成批的盗版外，对个人只有较少的麻烦和制约。虽然最初只有苹果电脑的使用者可以使用这种服务，但在头两天内使用者下载了50万次。在一周内，使用者们下载音乐的次数就比音乐业在18个月中售出的还要多。在最初的两个月里，iTunes卖了五百万首歌。苹果公司接着宣布，计划在2003年末向个人电脑使用者提供这种服务。＇12＇　
苹果公司（作为iPod数字音乐播放器的生产者）是音乐行业不起眼的一员，所以它在处理那些音乐行业最棘手的事务时似乎并不占有优势。然而作为外来者，苹果公司具有思维和行为的独立性，可以做到圈内人做不到的事情，即以新的心智模式来看待问题。苹果公司的总裁史蒂夫·乔布斯（Steve　Jobs）意识到，只卖CD专辑的旧模式强迫听众为了听一两首喜欢的歌而要买整张CD，这种旧模式将被单独卖某一首歌的用户化模式替代。乔布斯发展了一个推广数字音乐的模式，既保护了音乐所有人的权利，也尊重了用户的需要。苹果公司有能力——用它广告中的话来说——“以不同的方式思维”，这使得它在别人只看到威胁的地方看到了有利可图的机会。　　　
打造SEGWAY：走向新模式的崎岖之路　
音乐行业发现自己被局限于过时的模式中，但试图引发运输革命的Segway超级踏板车进步缓慢则说明了新模式的另一种危险：想法过于超前。新模式在现实中很难发展，它们的进步在很大程度上依赖于使用者感受到的实用性。　
Segway的这一新发明可以载着使用者沿着城市的人行道前进，使用者利用精巧的身体姿势来改变速度和方向。它的出现引起了广泛的轰动。电视中脱口秀节目主持人踩着它们在舞台上绕行；超级踏板车在系列幽默小品——比如《欢乐一家亲》（　Frasier）中亮相。魅力非凡的发明家迪安·卡门（Dean　Kamen）认为，他的新产品是交通史上的突破，将出现在整个世界的人行道上。2001年12月的新产品发布会可能是有史以来最有规模的新产品发布会。卡门预测，到2002年末，他将每周生产一万辆踏板车；发明家约翰·多尔（John　Doerr）预测，公司达到10亿美元销售量所需的时间将比历史上任何一家公司都要短。＇13＇但是这一切并没有发生。　
其他入有不同的看法。事实上，大部分世人都持有不同观点。销售滞后，反对意见增长。潜在的使用者，无论是团体还是个人，很快就失去了对它的geewhiz设计的兴趣，开始考虑它与其他形式的交通工具相比的成本和可用性。公共官员也并不都认为它会给城市生活带来幸福，他们甚至把它看成是潜在的危险。考虑到这一机器以每小时最高12英里的速度行驶可能会给行人带来危险，旧金山等城市干脆禁止Segway在人行道上行驶。一些关键的最初使用者，比如邮递员，发现它笨重、昂贵、电池寿命很短。因此，除了那些新技术最狂热的支持者，其他的人都认为使用这种踏板车的成本太高了。　
对新技术的采纳，尤其是代表了新交通模式的技术，这些挑战是相当典型的。第一代产品总是很昂贵、很笨重，很难为人所接受的。然而，一项新技术的最终成功——尤其是当它代表了一种新的心智模式时——在于它与其他方法相比所具有的实用性。Segway的进步缓慢，暴露了它所基于的模式的一些问题。在满足大家的交通需要时，自行车、踏板车以及徒步旅行都是短途旅行最有效的方法。汽车和飞机对长途旅行更为有用。问题是，在这些选择里，Segway适合于哪一种？人们会如何看待它？为了获取更多的消费者的青睐，它需要的不仅仅是被看作技术玩具。　
在第三部分中，我们会讨论摆脱现有的规则（比如行人和人行道系统）以及“适应性分离”时所面临的挑战，这种分离在现实中减慢了世人对新模式接受的速度。这些问题影响着新概念，比如Segway的发展历程。但除此之外，对模式的实用性还有更根本的影响。　
上述的例子阐明了使用新模式来改变世界时所面临的挑战。即使有优秀的技术和大胆的预见，也不能保证会赢得“赛跑〃。但可以肯定的是，如果没有正确的思维定式，那么就根本不可能有比赛。　　　
人类的精神是不可战胜的　
在个人生活、商业活动和社会中，我们的心智模式束缚了我们的行为。新模式的力量可以带来成功，如Pulm公司一例所示；旧模式的局限性可能会导致机会丧失，如音乐行业中知识产权保护战一例所示；转变模式的困难可能会束缚新发明的传播，如Segway　一例所示。　
在个人生活中，我们看待饮食、锻炼以及健康的方式对于我们预防和治疗疾病有显著影响。塑造我们与他人关系以及我们工作方式的心智模式，对于我们生活的质量和方向有着巨大影响。我们关于企业问题——如企业成长或者企业管理的心智模式可能会为我们的组织带来非常不同的战略。我们关于政府职责或者经济结构的模式——例如自由市场经济与集中计划经济——的决定可能会对社会的繁荣昌盛和人民的幸福产生巨大的影响。　
改变我们所见的世界始于转换我们思考世界的方式。在这一过程中，对心智模式的作用理解得越多，我们就越能更好地认识这些模式，更好地检验模式的力量和它们的局限性。我们可以维持目前有效的模式，摒弃那些束缚我们的模式。如果罗杰·班尼斯特接受了在四分钟内跑完一英里是实际的生理极限的理论，那么他永远也不会去试图超越它。　
认识那些塑造我们思维的模式，是开始理解它们和变化自身心智模式（如果必要的话）的第一步。如果我们能够认识到，在给定的时刻所看到和思考的大多数事物来自我们内心而不是来自外在的刺激，那么我们就会向前跨越一大步。当我们越来越关注自己的心智模式时，我们就更容易认清它们。看见窗帘后的小矮人可能会失去对《绿野仙踪》　　（Wizard　of　Oz）的某些神秘感，但是它也会揭示寻找勇气、知识、同情或其他品质的新方法。　
理解心智模式并改变它们看起来似乎是不可能的。但正如罗杰·班尼斯特克服了不可能在四分钟内跑完一英里的心理定式，我们不断地看到人们能够做到难以想像的事情——环游地球到新世界或者是穿过令人望而却步的虚空到达月球上。我们完全有可能改变我们的心智模式。人类已经反复证明，他们有能力征服看起来不可逾越的障碍。正如班尼斯特所写的：　
战斗的愿望潜存于每个人的心中。社会和工作越束缚我们，为自由找到出路就越变得越有必要。没有人会说，“你不能比这跑得更快，或比这跳得更高。”人类的精神是不可战胜的。　　　
超常思维　
*　在个人生活和工作中，什么是阻止你前进的“在四分钟内跑完一英里”？　
*　如何挑战这些限制？对每一个制约，问问自己：如果这一障碍不复存在，你会得到什么新的机会？如何消除这些制约？　
*　有其他人已经挑战这些模式的局限方面了吗？如何快速跟上别人的步伐？　
*　采用新模式的挑战和风险是什么？世人准备好接受它们了吗？　　　
注释　
＇1＇　Bannister；　Roger。　The　fourMinute　Mile。　Guildford：　The　Lyons　Press。　　1981。　　p。　210。　
＇2＇同上；　p。　184。　
＇3＇同上；　p。　133。　
＇4＇同上；　pp。　6970。　
＇5＇同上；　p。　229。　
＇6＇　〃Ryanair