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超常思维的力量-第6部分
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锏氖称罚屠铩の鞫梗˙arry Sears）的40/30/30食谱则宣扬摄取40％的碳水化合物，30％的蛋白质和30％的脂肪。有些食谱基于适合所有人的假设，而另一些，如彼得·达达莫（Peter D'Adamo）在《为你自己选择合适的食谱》（EatRight for Your Type）一书中主张的，要按照不同的血型选择不同的食谱。这些食谱都可能是对的吗？
在评价所有可能的新模式时，你需要保持极为严谨的态度。这些模式的基础是什么？这些模式真的可以兑现吗？这些模式本身有什么盲点，你怎样克服它们？
了解你自己。依照你的个人经验，你可以面对变更模式带来的各种问题。缺乏经验的人们通常会盲目选择变换，但富有经验的人却易倾向于过分依赖旧模式。了解了自己，你就可以更好地防止发生错误。
如图31所示，年轻人或刚起步的公司通常更容易以新奇 的视角看待世界，但缺乏足够的行动能力。＇11＇随着不断的成长， 他们逐渐既可以看到新事物，也具备了行动的能力。等到成熟的 时候，他们的行动能力没有受损，却越来越被锁定于成熟的模式中，无法发现新的事物。他们积累了足够的经验，倾向于以此去解释一切，而不管自己的解释是否正确。最终，随着行动能力和创新能力的不断丧失，个体或组织走向了衰亡。
如图31
年轻人的灵活性和开放性可能带来这样一种倾向：他们从一个时尚变到另一个时尚，仅仅因为新奇而去追求新的模式。另一方面，成熟的个体或机构通常采取保持现状的策略，结果常常会忽视新机会或新的心智模式。这就是温斯托克爵士所犯的错误：对周围的变化视而不见，坚持旧有的模式。在一个成熟组织中，常常因为新信息被强行整合到旧模式中，而忽视了环境的变化。成熟能带给你丰富的经验和成套的心智模式，它们虽然曾经给予你帮助，但也构成了一定的阻碍。如果你无法面对新事物，并逐渐丧失行动能力，你就只有死路一条。
普通个体无法逃避从年轻到死亡的生理发展过程，虽然他们中的许多人不断改进自己以保持思想上的年轻。组织机构可以通过更换领导等方式获得重生，就好像GEC找到辛普森爵士时所期待的那样。这是一个机构的转折点，也是个非常危险的时刻。就好像心脏移植手术一样，虽然病人可能获得新生，但也有可能在手术台上去世。有些人在赌马时总是选熟悉的骑手和马匹，也有些人总是换来换去，追逐热门的新人或新马。这两种倾向都会引起某些错误。了解你自己处理心智模式转换的方式可以帮助你对这些错误保持警觉。
注意因推迟转变带来的中年危机。因其处理心智模式转换的特点，成熟的个体或组织常常会遭遇“中年危机”。他们会在相当长的时间内逃避改变，直到非改不可的时候，才进行一次极为剧烈的大变革，而结果往往不尽如人意。辛普森爵士的决策失误就是这类错误的典型。20世纪90年代晚期各个公司对互联网的狂热追捧，也是此类错误。这些公司在早些时候对互联网不理不睬。对个人来说，有些人会把自己的小货车换成跑车，放弃持续多年的婚姻重新去泡吧约会，或者放弃稳定的工作而去开始一项新的事业等等。确实有些人通过这样的方式获得了人生的新契机，但是也有很多人因此毁掉了家庭和事业，结果一无所获。它们对自己旧有的心智模式不抱希望，因而弃之而从新。
通过实验避免冒险行为。一种避免“中年危机”、防止剧烈变革的方法就是不断进行适应性实验（我们会在第七章详细讨论这一方法）。尽管亨利·米勒认为，带有一定冒险性的变革是机构成长的必要条件，但是冒险本身并不必要。人们总是将问题分成两方面看待（守旧还是变革，沉溺于GEC往日的辉煌还是从事新的投资），但事实上通常还有很多选择。新的心智模式显示的分叉口非常复杂，如图32所示。在这些决策点上，你可以选择保持旧有模式，也可以抛弃它们选择新的模式，像辛普森爵士一样。你还可以进行一些实验，检测该如何根据需要来调整你的模式。除非一个极端的巨变是必需的，否则你还是应该尝试第三条道路。通过实验，辛普森爵士本可以用更小的代价发现其模型中的问题。但在很多时候，正如莎士比亚所说，“谨慎是勇气的一部分”。为何在可以设计实验以获得对大量问题的洞见时，你还要选择危险性高的冒险呢？
图32变化的选择
在现实生活中，情况更为复杂。你可能不是简单地在新、旧模式中进行选择，而是要开发一系列模式，从中选择最好的以应对不同情况。辛普森其实本来不需要完全放弃温斯托克旧有的管理模式，这些已有的方法曾经很好地为公司服务，即使在新的条件下，它们仍然可能成为公司新的运作方式的一部分。通过这种方式，模式的变化就不再是绝对而单向的，而是一条“双行道”。
开始赛跑
马儿已经离开了赛跑的起点，你的生活和事业的步伐也持续前进。你已经在一种模式上下注，它到目前为止表现一直不错，但现在是不是该换马了？在改变商业和心智模式时，你如何避免犯与GEC同样的错误？你怎么知道什么时候必须变革呢？你如何避免在错误的马上下注、犯下一系列错误？
即使在最好的条件下，你也不可能总是赌赢。本章讲述的辛普森先生的故事并不是针对他个人的批评。每个人都或多或少会犯些错误，但重要的是：你能从中学到什么？
由于心智模式决定了你的现实生活，你对自己模式的理解——包括知道什么时候该变革——就决定了你成功的机会和失败的风险。下一章讨论如何在新旧模式之间建立联系，如何进行适应性实验，以及如何应对复杂性。通过这些手段，我们能够认识到模式变换的需要，逐步转向前景光明的新方向。
超常思维
》 ．你当前的心智模式是如何运作的？它们有什么不足？你是否需要换马？
》 ．有哪些新模式值得你考虑，可以用来重塑你的生活和事业？
》 ．在全心全意采用它们之前有哪些低成本、低风险的方法来检测这些新模式？
注释
＇1＇ Miller； Henry。 The Wisdom of the Heart；1960 by Henry Miller。 Reprinted by permission of New Directions Publishing Corp。
＇2＇ GEC Annual Report and Accounts。 1999。
＇3＇ Randall； Jeff。“Where Did Marconi Go Wrong？〃 BBC News。 5 July 2001 news。bbc。co。uk/l/hi/business/1423642。hlm
＇4＇ Kane； Frank。 〃Steer Clear Until Simpson Goes。 〃 The Observer 19 August 2001。 。guardian。co。uk/Archive/Article/0；4273；4241635；00。html
＇5＇ 〃Obituary： Lord Weinstock 〃 The Economist。 27 July 2002。 p。 85。Heller； Robert。 〃A Legacy Turned into Tragedy。 〃 The Observer。 19 August 2002。 observer。guardian。co。uk/business/story/0；6903；776226；00。Html
＇6＇ Staw； Barry M。 〃The Escalation of mitment to a Course of Action；〃 Academy of Management Review； V01。6； No。l （October 1981）；pp。 577587。
＇7＇ Staw； Barry M。 ； and Jerry Ross。 〃mitment to a Policy Decision： A MultiTheoretical Perspective；〃 Administrative Science Quarterly； Vol。 23； No。 1 （March 1987） ； pp。 4064。
＇8＇ Shubik； Martin。 〃The Dollar Auction Game： A Paradox in No cooperative Behavior and Escalation；〃 Journal of Conflict Resolution； Vol。15； No。 1 （March 1971） ； pp。 109111。
＇9＇ Teger； Allan T。 Too Much Invested To Quit； New York； Pergamum Press； 1980； pp。 5560。
＇10＇ 〃Want to Avoid a Firestonelike Fiasco？ Try the M3 Concept 〃Knowledge @ Wharton。 28 Sepiember 2000。 。
＇11＇这是基于诺贝尔者尔德 。埃德尔曼 （Gerald Edelman）的一部翻译著作 。
第四章 模式转换是一条双行道
所有的行动都有可能会走得太远。
伯特兰·罗素（Bertrand Russell）
你查看电子邮件
你把一些邮件打印出来，油墨在纸面上变成了文字。尽管这种打印方式可以一直追溯到古藤贝格（Gutenberg）在15世纪进行的通信革命，但你并没有感觉到500年前通信模式的变迁。你翻箱倒柜，寻找女儿送给你的钢笔，写下一封信。你用的纸，其实早在公元前105年或更早就已经由中国入学会制造了。你贴上邮票，开车去邮局。在路上，你买了一份报纸，不断转换电台以获取最新消息。到了晚上，你回到家里，你可能会看电视、读书、上网或者出去看场电影。
这里到底发生了些什么？这些不同的交流模式，在刚刚出现的时候，总是有人预测说，它们将会引起一场抛弃旧模式的革命。但实际上，这些旧模式始终存留了下来，就像阿米什农民在现代社会仍保持着旧的生活方式一样。为什么呢？因为这些旧模式有其自身的价值和用途。有时候你看待模式变化的方式过于绝对和单向了——看成是一张通往新世界的单程车票。但正如本章所论述的那样，模式变迁通常更像是一条双行道。
当汽车出现的时候，你可能会为那些马车夫和做马具的人感到悲哀。他们好比恐龙，经历着深刻的模式变迁。这种变迁使得由铁匠、马车夫等构成的马拉车运输方式发展成了汽车、高速公路和加油站的新兴模式。老式的马车模式已经一去不复返了，难道不是吗？
其实不然。运输业确实出现了巨大的变化，但马车运输模式并没有完全消失。马的角色改变了，但它们并没有像一些人预期的那样，在田野中休闲地啃草，而是从劳动力变成了娱乐消遣品。在一些地方，过去的马车工作模式也还在使用。事实上，据华盛顿的Barents Group估计，在美国大约有690万匹马、710万人从事与马有关的工作，每年为美国经济贡献数十亿美元产值。＇1＇这也意味着仍然有许多人在生产马具。
除了娱乐用途以外，在某些情况下，马仍然比其他运输方式更有优势。比如在经营农场，或是警察在拥挤的街区巡逻时。而且从情感上讲，马也具有吸引力。如我们在皇家婚礼或约翰·肯尼迪总统葬礼上看到的。
在2002年美国对阿富汗的战争中，特种部队和阿富汗盟军在夜间跋涉险恶山路时，都是以马代步。他们边骑着马，边用手提电脑精确制导空袭导弹。美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）把这称作“21世纪的第一场骑士战争”。＇2＇
这并不是说马可以重返高速公路，而是说旧有的模式仍然可以有效地工作，即使在当今拥有火箭的时代。如果军事指挥员不知道这个模式，或不考虑它，它们在制定作战计划时就少了一些有用的手段。
新的与旧的
新旧模式的转变并不需要像革命那样绝对，它们往往是可以共存的。当认识到这一点时，我们就可以用一种更为实际的眼光来选择不同模式。当汽车有效的时候，我们就用汽车；当马更方便的时候，我们就骑马。我们不是勒德分子，具有教条主义式的拒绝模式；也不是革命派，对新的模式如教条主义似的一往情深。我们综合考察所有的模式，选择其中最有效的那一个。
通过这种方法，模式的变迁就变成一条双行道。我们可以在新旧模式之间自由转换，这样的情况在许多领域中都可以看到（参见资料框：“双行道”）。
资料框双行道
互联网。在互联网革命刚刚兴起的时候，有人认为这种全新的通讯方式会取代旧有的方法。传统金融服务公司被一些新星如Wingspan公司彻底清除银行支行之类的口号所撼动；书商们担心他们的书店最终可能会变成亚马逊的分支机构；Webvan公司则声称在超级市场推着小车买东西的方式已经彻底过时，使得许多零售商胆战心惊。但事实上，互联网被整合进复杂的销售渠道中，形成了“打电话、网上订购和亲自前往”多种方式并存的情景。像Barnes＆Noble。Tesco或Schwab这样成功的公司，都将自己强大的网络结构和实际存在的分支机构结合起来．而最终形成由消费者选择他们偏好的购物方式的模式。尽管Schwab公司的不少顾客选择网上购物，但绝大多数人仍然选择传统的方式。
无纸办公。所谓的“无纸办公”其实比以前消费更多的纸。美国造纸业博物馆的报告指出，在当今数字时代，平均一个美国人每年消费675磅纸，全美目每年总共出版35亿份杂志，20亿本书，240亿份报纸。＇3＇现在我们仍然用钢笔和铅笔写字，尽管我们可以选择圆珠笔、水笔或者其他一些新奇的书写工具。所有这些不同的模式都同时存在，因为总有一些人或在某些情况下会存在不同的偏好。
电视。人们以为电视带来的变革会使得对收音机的需求彻底消失。这听起来很合理：如果人们可以在听到声音的同时看到图像，为什么还要选择只能听到声音的方式呢？尽管收音机并非是客厅里的宠儿，但人们在驾车或其他情况下依然广泛使用这种旧有的方式。在持续的演化和变异过程中，旧有的模式焕发了新生。类似地，在家庭影院系统极速发展后，有报道说电影院可能会从此没落，但事实并非如此。同样，书和报纸也仍然很好地并存着。
模拟化和数字化。数字手表的兴起并没有取代传统指针式的手表。这也许反映了传统的作用，但也反映了看待世界的不同方式和不同的偏好。这两种方式其实经常是共存的，人们可以在不同的条件下选择不同的时间表达方式。比如在汽车上，很多表盘是数字式的，可能因为它们更容易安置也更方便人们在驾驶时读表。但是大多数的时速表用的却都是传统指针方式，可能因为指针更方便于显示加速。数字和指针两种显示方式都一直并存着，汽车制造商、钟表和其他制造商可以自由地选择不同的方式，或者把选择权留给消费者。甚至某些时速表是数控的，可以在英里和公里单位之间切换，从而不需要在时速表上同时标示两种刻度。这种整合模拟和数字的“双项选择”解决方案也应用在英制和公制两种系统的并存方面。
航空公司。廉价航空公司如美国西南航空、Easyjet、Ryanair，正在向旧的航空旅行模式发起挑战。通过减少附加服务和缩短路线，这公司提供的“豪华大巴服务”的价格可以比大型航空公司低很多。虽然这些公司很成功，但大型航空公司并没有因此而破产。至少到目前为止，两种方式都存在。是旅行者而不是旅行社根据自己的喜好或实际情况自由选择不同方式。Ryanair航空公司还通过网上预订系统降低了日常费用。顾客可以通过传统的大型航空公司进行商业旅行，而通过廉价航空公司进行个人旅行。同样，旅行者也可以通过很多不同的方式安排自己的行程，包括依靠旅行社或互联网。
保护隐私权。在20世纪50年代麦卡锡主义盛行的美国，人们愿意牺牲一定程度的隐私来对付“红色恐怖”的威胁。但随着冷战结束，保护隐私又重新成为焦点。“9·11”恐怖袭击发生后，争取隐私权又一次让位于对恐怖主义的打击。我们在不同的观点之间摇摆——一方面，公民有社会允许的绝对权力保护自己的隐私，但另一方面，安全的考虑又会超越隐私权。这些不同的观点会延续未来这方面的争议。当落基山脉研究所（ Rocky Mountain Institute）负责改进华盛顿特区内白宫和其他政府机构的通风系统时，重新使用了原先运转正常但现已停用的一部分通风系统，虽然它们并不符合现在流行的空调系统的要求，没有封闭建筑、中央空调和加热单元。落基山脉研究所的设计者们试图建造一种“能自己呼吸的”建筑，有利于环境，但不同于流行模式。他们发现，旧的模式仍然有相当多的闪光点。＇4＇
婚姻生活。当一对恋人结婚生子时，他们便放弃了单身生活的模式，开始以父母的角色生活，他们开着家庭轿车，为孩子上学的事情着急。但这并不是说，他们就放弃了以往的单身生活方式。他们在承担新的父母职责的同时，可能仍然保留了以前的兴趣、爱好，他们可能会找时间出去吃一顿浪漫的晚餐，或者和朋友出去玩一个晚上。
流行的管理模式。正如第三章讨论的，每一次新的流行好像都是一场绝对革命，但通常事实并非如此。全效管理、过程重新构建以及其他模式对商业成功都有作用，但并非绝对正确。那些狂热地追求某一种模式的公司，最终都发现结果并不尽如人意。在“重新构建”的热潮下，很多公司放弃了诸如关注人力资源和员工动机之类的模式，结果它们不得不经历相当痛苦的过程来重建以前的模式。有时候最成功的转变并不是一场革命，而是将新的思维方式整合到已有的组织模式中去。
医药。医疗研究变化得如此之快，以至于一位医生兼老师曾说，他们在医学院里教授的内容在今天来说有一半是错的。＇5＇虽然人们最初认为，使用β阻断物来降低心率以治疗高血压法将威胁心脏病人的生命，但是十年之后新的研究表明，这些β阻断物可以降低心脏病人的死亡率。古代的治疗方法，如用水蛭给病人放血现在又被重新应用于治疗关节炎引起的疼痛。＇6＇伴随着医学研究成果的不断涌现，医疗模式也得到持续发展。
科学革命的结果
20世纪60年代，托马斯·库恩（Thomas Kuhn）在其著名的《科学革命的结构》（The Structure of Scientific Revolutions）一书中，最早使用了“范式转换”这一概念。他提出，科学的发展往往不是在某一给定架构下进行的，而是突然跃迁至新模式的。当旧理论不再适用或其内部矛盾已激化后，“常规科学”时期的旧模式就动摇了。例如牛顿物理学在解释光速问题上的失败，直接导致了爱因斯坦发展出相对论，后者成为一种新的
范式。
库恩讨论的“范式”和我们讲的心智模式有些相似。它是一种试图解释和理解现实特别是智力活动的模式。库恩及其后继者通常认为这种范式或模式转换是一种单向的变革，是绝对的、不可逆的。与著名的模棱两可图形（一幅既像少女又像老太婆的图形）中的“格式塔跳跃”不同，库恩认为科学家不能在两种思考方式之间转换。结果，如史蒂文温伯格（Steven Weinberg）指出的，这种革命“似乎并不是理智的行动，而是更像宗教信仰的皈依”。＇7＇
事实上，科学家就是在不同思考方式之间转换。在普通物理学课程上，教授会讲授牛顿力学以及詹姆斯·麦克斯韦（JamesMaxwell）的场理论，因为这些理论在解释现实时仍然有价值。不同的模型是可以共存的，它们可以用来解释某些不同的特定问题。
当人们肯定新模式的效力并采用它们的时候——比如汽车比马好用得多——这种单向的“宗教皈依”可能导致了对新模式的过分狂热。比如，人们可能会开车去仅有几街区远的商店，或可能开车20分钟去健身中心的跑步机作运动。人们不再认真思考新模式的真实用处，完全放弃了旧模式，而不是试图将新模式整合到一个综合的解决方案中。
也许库恩自己陷入了人类最古老的一种思维漩流中——一个非黑即白的世界。如果只有两个选择，我们总想找出到底A与B哪个更好，而不是想办法把它们整合起来。我们总想当一个清晰的赢家，不喜欢那些模糊的情况。上一次美国总统选举就是如此，投票人在乔治·布什和阿尔·戈尔之间摇摆不定。
人们对确定性的需求常常会导致新旧思维定式之间的“皈依过程”，皈依者成为新模式的坚定拥护者。这在很多管理改革中都有所体现。他们把新模式看作解决一切问题的手段，忘记了旧模式的优点或没能以更宽广的视角看待组织。它们不是把新模式看作一个有价值的应付挑战的工具，而是把它看作手中的榔头，每一个问题则都是一颗钉子。
其实变革的目的并不是要推翻旧模式。变革的支持者，不管是对于管理变革还是政治变革，往往只强调沿用当前模式的危险性，而在本书中，我们要采用一个更实际的观点，我们需要认识到当前模式的优点和缺点，理解旧模式和新模式在变化的环境中的作用方式。尽管变革总是吸引人的，但它通常也会产生极大的危险，甚至产生比保持现状更大的危险。
有时我们只能朝着一个方向前进
我们小心地避免自己走向极端。虽然认识到范式转换的双向性非常重要，但这并不意味我们要同时采用两种方式。有时候我们只能朝着一个方向前进，从旧模式变为新模式。Email很好地满足了今天许多交流的需要，但是我们没有忘记笔和纸仍然存在，因为在某些沟
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