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卓有成效的管理者-第2部分
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但是组织本身就是个抽象的概念。从数学角度来看，它只代表一个点，既没有大小，也没有延伸。与其所处的现实环境相比较，就是最大的组织也会显得难以捉摸。
具体地说，在组织之内不产生结果，结果部存在于组织之外。比如，只有当客户愿意以他的购买力来交换企业的产品或服务时，客户便将你的成本以及企业的努力转化为收入和利润，因此，企业的唯一结果是因客户的需要而产生的。客户是从消费者的立场出发，根据市场的供求关系来作出决策的。如果客户是社会主义的政府，那它就会在基本上不考虑经济价值的前提下来调节供求关系，并从这一立场出发进行决策。不管哪一种情况，决策者都是企业外部的，而不是企业内部的人。
医院所产生的结果主要表现在病人身上，这与上述情况是相仿的。不过病人并不是医疗机沟的一个成员。病人在那里治病时，医院对他说来是〃看得见摸得着〃的，而他最大约愿望是尽可能早地离开医院，回到原先的大地里去。
在组织内部发生的只是人工和成本。我们喜欢谈论企业的〃利润中心〃，那只不过是一种出于礼貌考虑的委婉语而已、组织里面其实只有人工中心。为了实现既定的效果，如果组织不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。如果要用10万人来生产市场需要的汽车或钢铁，这从根本上说是策划上的严重失误。企业的人手越少。规模越小，内部活动越有限，那组织就越接近于完美，组织存在的唯一理由就是为周围环境提供良好的服务。
这一外部环境就是我们今天所面临的真实环境，想从内部对这一环境进行有效控制是很困难的，充其量也只能由内外两方面共同作用才会产生结果。比如，战争就是这样，其结局往往是敌对双方采取行动和决策约结果。在商业上，人们可能通过促销以及广告等手段来影响顾客的价值观念及对商品的选择。除了出现像战时经济这样商品极端贫乏的局面外，顾客仍然拥有最后的决定权以及最有效的否决权。可是，对管理者来说，看得最清楚的是机构的内部。内部的事是他首先需要考虑的，诸如内部的关系、交往、问题和挑战，他还随时可以听到内部的不同意见及闲言碎语。除非他能做出特殊的努力，以使自己与外界保持直接的联系，否则他就会在内部事务中越陷越深，考虑问题只从内部事务出发。他在机构内的职位越高，就越容易被内部的一些问题和挑战所吸引，就越不容易看到外界的发展情况。
组织是存在于社会之中的一种人工制品，与生物有机体完全不同。然而它同样也要受到支配动、植物的生长的那条规律的制约：面积与半径的平方成比例，而体积则与半径的立方成比例。动物的体积越大，它所消耗的资源也就越多。
阿米巴虫的每个部分随时都与周阁环境保持着直接的接触。因此，它不需要任何持殊的器官去察觉周围的环境，或将自己的各个部分联成一体。可是一个大而复杂的动物，比如一个人，就需要有一副完整的骨架子才能将身体支撑起来。他还需要各种各样的特殊器官来进行吸收和消化，完成呼吸和散发功能，把氧气供给全身的组织，进行生殖等等。最重要的是人需要脑器官以及许多复杂的神经系统。阿米巴虫的机体大多与生存和繁殖直接有关，而高等动物的绝大部分机体，包括其能量储备、食物供应、能量供应以及体内组织，都是为克服结构的复杂以及弥补与外界的隔绝而服务的。
组织与生物不同，存在并不是其根本的目的，仅仅使同类繁衍不绝也不算成功。机构是社会的一个器官，它应该完成的是为外界环境作出自己的贡献。然而，机构如果越变越大，表面上看越来越成功的话，那么机构内部事务也会变得更多，这些事务就有可能会占据管理者更多的精力、兴趣和才能，最终会使他无法顾及自己真正的任务，无法为外界提供有效的服务。
由于电脑和信息技术的出现，上述这一局面正在变得越发不可收拾。计算机是机械白痴，只能处理可被量化的资料，而且处理起来快速、精确、很少发生错误。因此，它可以向你提供迄今为止尚未获得过的大量信息。但是从总体上说，计算机目前只处理机构内部的信息，诸如成本与生产的数据、医院有关病人的统计数字、培训报告等等。而关于外部的有关情况还缺少可用的量化形式，因此未能在计算机上加以处理，而到发现时却往往已为时太晚了。
这倒并不是由于我们对外界信息搜集的能力落后于计算机的技术能力。如果事情是这样的话，那倒简单了，那我们只要加强统计工作就行了，计算机可以帮助我们有效地克服这一局限性。真正的问题是：那些重要而又有关联的外界情况往往有质的方面，但却难以被量化。它们还不是〃事实〃。作为〃事实〃，那毕竟是由某人定义并分类过的。特别是已被赋予了某种关联性。在对其进行量化前，还必须先要有一个概念，必须先要从无数现象中抽象出某个具体方面的概念来，并对其命名，最后才能对它进行计算。
使用萨立多胺所造成的悲剧就是个例子，它造成了许多胎儿的畸形。等到欧洲大陆的医生们面对充分的统汁数字开始意识到畸形胎儿的数量已大大超过正常数字时，他们才觉得其中一定有什么特殊的新原因。到这时才意识到问题的严重性，往往太晚了，因为损害已经造成。而在美国，没有发生这种损害，那是因为一位公立医院的医生察觉到一种质的变化——用此药后会出现一种轻微的皮肤刺痛感——并将这一现象与早先所发生的事件联系了起来，于是在该药被广泛使用之前就向大家敲响了警钟。
福持公司的埃泽尔骄车是另一个类似的例子。在推出埃泽尔车前他们搜集了一切能够得到的数量方面的资料。这些数据充分说明当时正是将此车推向市场的最佳时机。至于美国消费者在购买汽车这类消费品时，他们的想法是否已出现了质的变化，是否已从考虑收入转变到只考虑到兴趣与爱好了，统计数字并没有对此提供有说服力的证据。等到有了充分数据可以说明时，却已经太晚了，埃泽尔型车已经投放市场，并且在销售中失败了。
关于外界情况，真正重要的并不是其发展趋向，而是这一趋向中的一些变化。因为这些变化最终决定了机构及其工作的成败。对这样的变化，必须要有所察觉；但却无法被计算、定义或分类。就是做出来，结果还是那些数据，就像福特公司为埃泽尔型车所做的那样，但这样的数据与实际情况已不相一致。
计算机是一架逻辑性很强的机器，这便是它的力量所在，但这也给它带来了局限性。外界的重要情况无法以计算机可以接受的形式输入进去。而人的逻辑性虽然不是持别强，但他有察觉性，这是人的力量所在。
危险在于管理者对那些尚不能被计算机逻辑和语言所接受的信息可能采取不屑一顾的态度。管理者也许会只重视事实，而对那些可以察觉出来的变化却视而不见。这样一来，大量的计算机信息反而会使他与外界的实际隔离开来。
计算机是潜在的最有用的管理工具，最终它将会使管理者意识到这种隔离，帮他们从内部事务中解脱出来，将更多的时间和精力花在外部事态的发展上。可是，在当前，还存在着〃迷恋〃只会处理内部事务的计算机的危险，对计算机一旦迷恋上之后，再要想摆脱也是很难的。
计算机只能反映已存在在眼前的情况，而管理者出于无奈不得不在机构内部生话和工作。因此，除非管理者能主动地去了解外界的情况，否则内部的事务会使他忙得无暇顾及外部的现实。
这四种现实环境是管理者无法改变的。它们是管理者赖以生存的必然条件。然而管理者必须明确：除非他能努力地去学习如何提高效率，要不他的工作将会是徒劳无益的。
卓有成效的前景不断提高效率也许是大幅度改善管理者工作绩效、取得更大成绩、使工作达到令人满意程度的唯一可行的办法。
我们当然可以使用各方面能力更强的入，也可以使用知识面更宽的人。不过我得承认、在这两方面已没有太多的潜力可以挖掘，过不多久我们就会发现，我们正在试图做一件不可能办到的事，或者是想做一件原本就是无利可图的事。我们不可能为此专门培养出一批新的超人来，我们还得用现有的这些人来管理我们的机构。
不少关于经理培训的书籍都把〃未来的经理〃描绘成真正的〃全能者〃。我们被告知，高级经理必须要有非凡的分析和决策能力，他应善于与人相处，通晓组织、机构中的权力关系，对数学有很深的造诣，对艺术有很强的洞察力，既有创造性又有想像力。看来是想要一个全才，而全才总是非常难觅。人类的经验可以雄辩地证明：你随时可以找到的人肯定不会是全才。于是，我们就只好用一些在某个方面能力较强者来管理我们的机构。这些人只有某个方面的基本专长，而对其他方面却很可能是一无所知。
我们必须学会这么一种筹建机构的方式：若某人在某一重要方面有一技之长、那就让他充分发挥这一长处（本书第四章将详细讨论这一问题）。然而，如果我们一味拔高管理者的能力标准，那是没法提高管理者的工作绩效的。如果把希望寄托在全才上，那更是不会有任何结果。我们只有通过改进他们工作中必须使用的一些工具的办法来充分发挥人的能力，而不应该把希望寄托在人的能力的重大突破上，这一情况或多或少也适用于知识。不管我们对更有知识以及有更好知识的管理者是多么急需，为实现重大改进而作出的努力往往未能取得应有的效果。
15年前，当〃运筹学〃刚刚开始出现时，有些年轻有为的业内人士为未来的运筹学者开出了一张必须达到的条件清单。他们提出的要求是：他必须是一位通晓一切的、在各个知识领域都能完成高级和独创性的工作的广见博识者。有一份研究报告认为，运筹学者必须具备大约62门先进的自然科学与人文科学方面的知识。要真能找到这样一个人，并让他来做库存水平或生产规划方面的研究，我倒真觉得那实在是天大的浪费。
经理的培训计划当然不会像培养运筹学者那样地雄心勃勃，但它也要求经理具备会计、人事、营销、价格、经济分析、行为科学（诸如购买心理学）等一大堆知识技能，他还要了解从物理学到生物学到地质学等一系列自然科学方面的知识。我们当然也希望他们还能懂得当代的技术发展动态，了解现代世界经济和政府的复杂性。
其实上述的两个方面都是一个大领域。有些人把他们毕生的精力都花在某个领域亡也不见得就能怎么样。一些学者只敢就其中的某一个领域里的某些细小方面从事专门研究，就是他们都不敢自吹自己已经获得了多少这方面的知识。
当然，我的意思并不是说我们连各个领域里的一些基本知识都不必再去掌握了。
今天一些受过高等教育的年轻人有一个通病：不管他们是企业界的，还是医务界的，或者是政府部门的，他们陶醉于精通某项面很窄的专业，而对其他领域的知识却装出一副不屑一顾的样子。作为一名会计师，他当然不必详细地之了解〃人际关系学〃方面的具体做法；当一名工程师，也不必去了解如何促销某个新产品。但他至少有责任要了解那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域想要完成什么任务。一个称职的泌尿科医生并不定要精通精神病的治疗，但他还是应该了解精神病学是一门什么样的学科。农业部的官员不一定要熟悉国际法。但他还是需要懂得一点国际政治，以免他会制订出地方保护主义的农业政策，对国际关系造成损害。
不过这与全才专家可不是一回享。全才专家是没有的，而我们需要学会的恰恰就是如何充分发挥在某个方面有专长的人员的积极性，这就等于提高了工作效益。既然不能增加资源的供应量，那就只得设法增加资源的产出量。提高工作效益就是让能力和知识资源产生出更多更好结果的一种方法。
考虑到机构的需要，管理者的卓有成效应该受到高度重视。它也是管理者完成任务，取得成绩的必要手段，因此，提高管理者的有效性理应占有更为重要的位置。
卓有成效可以学会吗？
假如卓有成效能像音乐或绘画天赋一样是生来就有的话，那么事情就糟了。谁都知道，每个领域里有天赋的人总是极少数。于是我们不得不去找那些在效率方面有很大潜力的神童，早早对他们加以培养，让他们充分发挥自己的才能。不过以这种方式根本无法找到足够的人才来满足现代社会对管理者的需要。另外，如果卓有成效只是一种天赋的话，那么我们今天的文明社会如果还不至于一触即溃的话，那也一定会是非常脆弱的。大机构的文明取决于是否有大批能讲点效益、并有可能成为管理者的人。
假如卓有成效是可以学到的，人们也许会提出这样的问题：卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学些什么？怎么个学法？那是不是一种必须通过概念才能学到的知识？还是必须通过系统学习才能获得的知识？或是要像学徒那样学习才能学到这一技术？要不就是得通过反复实践来养成习惯？
好多年来我不停地在思考这些问题。我为许多机构的管理者当顾问，为他们提供咨询，因此，卓有成效对我来说起码有两方面的意义。首先，当顾问顾名思义只是做智囊，而没有任何权力。所以做起事来必须要讲效益，要不就会一事无成。其次，最有效益的顾问也得仰仗机构里的人来把事情做好。因此，顾问工作效益的高低就决定了他最终是否能有所贡献，是否能对别人有所帮助，还是只当一名光花钱而不起作用的宫廷小丑而已。
我很快便了解到，世界上根本没有什么〃高效率者的共同个性〃。就我所知，称职的管理者的脾气、能力、业务范围、工作方法、个性、知识以及兴趣都是各不相同的。在他们中间，只有一点是共同的，那就是他们有把该干的事情干好的能力。
在我所认识的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交际，有的洁身自好、超然离群，有的甚至病态似的害怕陌生人。有些是侵入，有些则是循规蹈矩者。有些是胖的，有些则很瘦。有的总是忧心仲仲，有些则悠然自得。有的视酒如命，有的滴酒不沾。有的充满激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人根符合〃受欢迎的领袖〃的标准、有些人却显得毫无吸引力。有些是学者。有些则几乎没有受过什么教育。有些兴趣十分广泛。有些除了自己的专业领域，对外界的切既一无所知又从不过问。有些人虽算不上自私、但考虑问题时总以自己为中心，而有些人却慷慨豁达。有些人将自己的工作放到高于切的位置，有些人的兴趣却在工作之外——诸如对公益工作、教区工作、学中国诗歌或对现代音乐感兴趣。在他们之中，有些擅长逻辑和分析，有些则相信自己的感觉和直觉。有些人做决策轻而易举，有些人在每次采取行动之前总要经历一番犹豫不决。
这就是说，卓有成效的管理者相互之间也各有不同，这就如同医生、中学教师或小提琴手之间完全不同是一样的道理。卓有成效的管理者与不称职的管理者部有各种不同的类型，如果光从类型、个性和才智上去鉴别，那是很难把两者区分开来的。
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练。这一训练使他们工作起来都讲效益，不管他们是在企业里，还是在政府机关，还是在医院里或者是在大学里当系主任。不管他们是干什么的，这些训练的内容却是一样的。
我的发现是：无论一个人的才智有多高，知识有多广，是多么勤奋以及富于想像力，只要他没有做过这些训练，那么他在工作效益上总是有缺陷的。
从另外个角度讲，讲究工作效益是一种习惯，是一套练习，是可以学到的。这套东西看上去很复杂，其实十分简单。就是对7岁的小孩也不会有理解上的因难。不过这些练习要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地养成习惯。就好像我们背乘法口诀一样，你反复背诵，直到6×6＝36脱口而出，成为种条件反射，成为你自己的一个根深蒂固的习惯。这些训练就是要通过反复的练习来达到目的。
小时候，我的钢琴教师对我说过的一番话也许可以被应用到这种训练上来。他说道：〃你不可能像阿瑟。施纳贝尔那样将莫扎持的乐曲演奏得那么生动、但这并不等于说你就不能按他的练习办法来练钢琴。〃我的教师还忘了一点——她也许认为那是不言而喻的——即使是施纳贝尔，如果他当初不进行持之以恒的音阶练习，那么他今天也不可能将莫扎持的乐曲演奏得那么漂亮、动听。
这也就是说，没有任何道理不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。若要将什么东西掌握到炉火纯青的地步是不容易的，那也许需要有特殊的天赋。但卓有成效所要求的只是能够胜任，它只需要做钢琴手们通常所做的那种音阶练习。
这主要是指以下五种练习——作为个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯：1。卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。
2。卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道：〃别人希望我做出什么样的成果来？〃
3。卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。
4。卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里。这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。
5。最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的种判断，它决不会是〃大家意见一致〃的产物。他们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织真正需要的是正确的战略，而不是大轰大嗡那套。
以上这些便是管理者卓有成效的要素，也是本书的主要内容。
2掌握自己的时间讨论管理者的工作任务，绝大多数都是从工作计划开始的，这听起来似乎很有道理。但是这种说法有一个毛病，就是在实践中不太可行。计划是纸上谈兵，只是美好的向往而已，很少能够真正实现。
依我看来，卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：*记录时间*管理时间*统一安排时间卓有成效的管理者懂得，时间是个限制因素。任何流程的输出量都会受到最紧缺资源的制约，而在我们称之为〃出成就〃的这条流程里，这一制约因素就是时间。
时间也是一种非同一般的资源。在其他一些主要资源中，资金实际上还是很充裕的。不过我们原先并不知道，对经济增长以及经济活动产生制约的并不是资金供应不足，而是对资金的需求量不大。人才是第三种制约因素，但总还是可以雇到人才，尽管耍雇到足够的理想人才并不容易。然而，我们的确无法通过租用、雇用、购买或者其他手段来获得更多的时间。
时间的供应是没有伸缩性的。不管需求有多么强烈，时间的供应就是这么多。它没法用价格来进行调节，也没法为它来绘制边际效用曲线。另外，时日稍纵即逝，根本无法储存，昨天的时间已是一去不复返了。所以，时间才是最最短缺的东西。
时间失掉以后是完全无法补偿的。在一定的范围内，我们可以用一种资源来替代另一种资源，比如，用铜来替代铝，用资金来替代劳力。我们可以使用更多的智力，也可以使用更多的体力。但是没有任何东两可以替代已经失去的时间。
做任何工作都要耗费时间，时间是必须具备的一个条件。完成任何工作都要耗费时间。可是，绝大多数人都将这独一无二的、失去之�
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