管理中的心理学-第10部分

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缅因州的汤姆斯公司（天然牙膏制造商）鼓励员工拿出5％的带薪时间去做志愿服务和感兴趣的工作设计。结果公司的业绩非但没有因为工作时间的减少而衰退，反而有不断的创新成果出现。　
苹果公司在其创业初期员工们每周的工作时间不止80小时或90小时，这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定，反而来源于工作本身的乐趣与挑战性，员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗。　
不难看出，员工之所以在工作中达到忘我的境界，品尝着“痛并快乐着”的幸福是因为工作本身在很大程度上激发了员工的内在潜能，而将这种潜能、幸福感与工作相连的一个最重要的因素就是兴趣。　
兴趣作为个体的典型心理倾向，在很大程度上决定着员工的行为和努力程度；影响着员工是否能在工作中感到幸福和满意。作为心智的重要组成部分，兴趣还影响着管理层的激励手段尤其是精神层面的引导、激发和鼓励是否有效。如何才能通过有效的管理激发员工的兴趣成为管理层和学术界正在探索的课题，而充分的尊重和工作空间的给予是管理员工兴趣的出发点和不变的前提。　
因此，作为管理者，只有真正用心发现员工的兴趣所在，了解他们的这种心理倾向，才能真正激发员工的工作热情和激情。　
安抚诱导情绪不稳定的员工　
员工作为企业最有活力和创造力的一部分，理应得到更多的关注和爱护。作为上级，不是简单、技巧地区管员工，而应该深入他们的内心，寻找取得心理共通的因素，这样管理的效果才能更好。　
平心而论，员工同企业领导一样有血有肉有情感，有个人的期望与企盼。员工在企业工作，一方面是自身生存和养家糊口的需要；另一面则希望能够得到企业更多的关注和培养，使自己获得能够充分体现自身价值的更大的发展空间。包括精神的鼓励和情感的满足。但在实际工作中，往往由于我们工作的粗糙、方法的简单、自身的情绪波动和愈来愈明显的“代沟”等原因而忽视了员工的要求，以致员工只能带着压抑的情绪工作。这就必然会伤害员工的情感，甚至使少数员工产生消极或抵触情绪，进而带来潜在的危机。　
但往往许多管理者很容易忽略这一点，他们总是抱着员工来工作就应该有工作的态度的信条，不关心或者很少关心员工情绪的波动，甚至压制员工情绪的外漏，但这种做法却总是适得其反。员工是一个正常人，他的正常情感反应必然会影响到工作时的表现。显然，管理者忽视这一点，甚至采取压制的手段都不是明智之举。　
许多因素都会导致员工情绪的波动，比如，企业的发展前景、领导的信息暗示、同事之间的人际关系、工作进行的顺利与否、同一阶层员工的升迁状况、安定程度、薪金差别、工作受挫、面临改革、人员调动、劳资冲突、岗位危机，甚至于个人家庭生活的和谐与否、父母身体状况等等，都会造成企业员工的情绪波动，从而给企业带来潜在的危害，一般来说，处于情绪低潮的员工的工作效率将会大大下降，暴躁的情绪还会造成企业员工的内耗（抵触情绪的孳生，导致工作环节效率降低），情绪问题严重的话，可能造成企业大面积的不必要的人才流失。　
那么，作为一个管理者，面对这样的情况，面对一群情绪不稳定的员工，首先应该要做的是用心来安抚他们，从他们的立场出发，从他们的心理状态入手，有针对地做好安抚工作。　
但很遗憾的是，员工情绪管理是现代新兴企业人事管理的一个盲点。国内很多不同规模不同资产构成形式的企业内的人事经理们从来没有注意到的地方，即将员工情绪纳入到企业人力管理的范畴之内。　
我们通常喋喋不休的讨论总是围绕企业的人才的筛选机制、人才的激励机制、人才的福利留任机制等进行，习惯着手考虑如何得到优秀的人才，如何让优秀的人才在利益的驱使下高效的工作，如何在企业福利及文化上让人才沉迷（在某种程度上的自我满足）并在企业中留任下来……　
我们将人才假设为一种没有情感的资源来考虑利用，却常常缺乏最起码的人文关怀。　
这确实是企业人力资源管理上的一个盲区。由此，现代管理人性化的新要求向我们提出了“情绪管理”的新课题、员工是企业的根本。我们的企业能有今天的兴旺，靠的是全体员工多年来共同的艰苦奋斗。企业要做强做优，实现新一轮的发展目标，更要坚持以人为本，真心实意地依靠全体员工埋头苦干，扎实工作。因此，我们在任何时候、任何情况下，都必须善待长期以来与企业同甘共苦、唇齿相依的每位员工。　
基于这样的要求，我们应该对以往的工作进行深刻的反思，从中找出亏待员工的缺陷，认真加以弥补。从现在开始．我们一定要在把握企业总体方向的同时，多花一点精力对员工的“情绪”进行细致的分析研究，认真做好理顺员工情绪这篇大文章。作为企业的领导者，要更多地倾听强化员工“情绪管理”的具体建议和意见，通过干群的共同努力，与员工建立更加亲密融洽的关系，把尊重员工、理解员工、关心员工的各项举措一一落到实处，既注重解决员工的思想问题，又积极帮助员工解决实际问题，让员工共享企业改革和发展的成果。同时，要引导员工正确处理个人利益和集体利益、局部利益和整体利益、眼前利益和长远利益的关系，不断地为企业快速、持续、健康、和谐的发展增创后劲。企业的工会、共青团组织以及人事部门要深入研究“情绪管理”这个新课题，把“情绪管理”具体化、制度化、经常化，使企业的各项工作在严格执行规章制度的前提下更富人情味，更具时代性。　
员工利益无小事。为了企业的正常运转、工作的顺利开展，作为管理者，还是要用心体会员工的这种心理波动，对员工讲明利害，帮助他们调整好心态，来迎接新的上级和新的工作。管理者要始终能够站在维护员工利益的高度，不断强化“情绪管理”，使全体员工做到以企业为家，爱企业如家，并为“家”的兴旺爱岗敬业，尽心尽力的工作，那么，企业就一定能够经受任何风浪的考验，战胜一切艰难困苦，拓展广阔的发展前景，共创更加灿烂美好的明天。
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利用好耿直的员工　　　
利用好耿直的员工　　　
有一类员工，他们性格耿直，往往被人称做“硬汉”，也就是那种很有个人原则、不轻易接受失败的人。这种人个性很强，有自己独立的见解，他们性格直爽坦诚，说话从不拐弯抹角。　
因为性格耿直，所以他们一般不受领导喜欢，因为他爱当面提意见，并且毫不含蓄，批评领导也不避讳，常使领导感到难堪。　
这种人头脑清晰，思维敏捷，遇事果断。他从不会因困难吓倒，往往具有“明知山有虎，偏向虎山行”的精神，而相信人能征服一切艰难险阻。他不会因一时的挫折而情绪低落、一蹶不振，他相信乌云之后必是晴天。　
这种人优点很多，但在公司内的日子并不好过，那些懒散职员憎恨他，那些无才无学的人妒忌他，那些阿庚奉承上司的人疏远他……遇到英明的领导还好，若遇到专制昏庸的领导还会给他穿小鞋，使他这匹“千里马”，找不到用武之地。　
所以，英明的领导不但应会用这种人才，还应会栽培改造他，给他一些私人辅导，使他在接人待物，应付人际关系时掌握一定的技巧。　
有许多英明的领导，在选择自己的接班人时，往往把目标对准这种“硬汉人”。领导无论年轻年老，总有要退位的那一天，如何选择、安排接班人，是判断一名领导人是成功还是失败的标志。　
对于那些有才有识但性格耿直的“硬汉人”，成功的领导是绝不会计较他的直言不讳的，因为这种员工的才识，才是他最器重的，千军易得，一将难求。作为领导，一定要善待那些有才但也有缺点的人，这对你事业的发展非常有用。　
一个聪明的管理者是不会拒绝这样的员工的，相反还会积极接受这样的员工。但不可否认的是，由于这类员工的性格耿直，容易给管理者带来不必要的麻烦和困扰，也容易和周围的人产生矛盾和摩擦。因此，管理者需要更耐心，更要以平常心来对待和管理他们。管理者应该首先用心了解他们的内心，掌握他们的心理活动规律，在遇到问题时，多从他们的性格入手来了解问题的原因，这样就能更好地利用他们的这种性格，引导他们潜能的开发，而尽可能地避免性格引起的摩擦了。　
注意引导性格孤僻的员工　
无论在什么企业，都会有性格孤僻的员工存在。员工的性格孤僻，不是一天二天才产生的，是有很多原因引起的，有生活上的原因，有工作上的原因。这些员工们虽然在大多数情况下还不属争端的制造者，因为他们通常习惯单独行动，并且不屑与一些凡夫俗子共同谋事，但是他们冷僻的性格，或是偶尔犀利的言语常常会给群体内带来一些消极的影响。　
作为管理者，你不必强迫自己帮助他们改变什么，但是你完全有理由像关心其他员工一样关心他们。一旦他们从心底接受了你，那么尴尬的局面必然会得到控制，你的能力和领袖形象也会稳步攀升。　
有一位心理学家曾说过：“人类得到情感上的满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。一个人的孤独程度，取决于他同这四个方面的关系如何。”一般地讲，性格孤僻的人因为处理不好上述四种关系，必然缺乏友谊，缺乏让人依恋的温情体验。而且，由于他疑心很重，干任何事情都担心别人议论，因而惶惶不可终日。　
因此，管理性情孤僻的员工，首先必须深入了解这种人的心理特点，然后再有针对性地对他们进行管理。　
首先，拒绝冷落、施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其增添人世间的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为对方做一些实实在在的事，尤其是在他遇到了自身难以克服的困难时，友谊的温暖便会消融他心中冰霜的屏障。在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度，你要像对待其他的员工一样来对待他们。这里就需要你的宽宏大度了。对于一名高瞻远瞩的管理者来说，多一些宽容，多一点耐心；少一些急躁，去一份虚荣，对这类尴尬的局面一笑了之。　
其次，性格孤僻的员工一般不爱讲话的。对此，关键是选好话题主动交谈。一般而言，只要谈话有内容触到了他的兴奋点，他是会开口的。但你也得注意，性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细微末节胡乱猜疑，一句非常普通的话有时也会使其恼怒，并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔阂。因此，谈话时要特别留神，措词、造句都要仔细斟酌。　
再次，从这类员工心理特点来说，他们有自己的生活方式，不希望被别人打扰。如果你为了能和他接触，而整日耐着性子，装出一副热情有加的样子和他称兄道弟，保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到你是为了某种目的而想和他们“套近乎”时，他们一定会从心里认为你是一个十分虚伪的人。其实，只要他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他进行帮助应该是在他遇到了某种困难的时候。　
另外，保持耐心很重要。对性格孤僻的人进行管理，有时很容易遭到对方的冷遇，如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心”，“事实胜于雄辩”，只有到了他们能够完全信任你的时候，你的说话才会有分量，你的管理行为也就具备了威信。　
最后，要投其所好，直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享受这独处的时光。仔细观察了解，看看脾气古怪的员工，是以什么方式打发时间的，以此作为突破口，打开彼此间的僵局。　
作为管理者来说，尊重他们的选择是创造彼此间良好交往氛围的前提条件。对每一个员工，你都有义务去关心和爱护他们，不要轻言放弃，用心的努力，你会得到他们的认同的！
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正确面对下级的桀骜不驯　　　
正确面对下级的桀骜不驯　　　
每个员工都有自己不同于别人的心理，因此，作为管理者来说，不是去压制他们的想法，而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。　
所以，一个贤明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯，属表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划（一定用书面形式），否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。　
就像美国IBM公司的总裁小沃森用人的特点一样，叫“用人才不用奴才”。　
有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”　
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。　
沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。　
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”　
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。　
后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”　
小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他桀骜不驯，但却有真才实学的人。他说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，他们看起来是那么的桀骜不驯。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”　
管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。　
准确认清阿谀奉承的现象　
作为管理者，必然会有人对你阿谀奉承。很显然，抱有这种心理的人，自然有着不寻常的目的。而且阿谀奉承的人多是制造是非的人，他的人格是扭曲的，他奉承人是有目的的，他会捧你，也会毁你，所以在管理中，要认清员工的阿谀奉承现象，不给他们这么做的机会。要与阿谀奉承的员工保持一段距离。如果他就在你的身边而你又摆脱不了他，那么，你就在心里与他保持距离，不能被他的几句奉承话把你变成了一个平庸的爱听假话的人。　
溜须拍马是管理者在日常工作中经常碰到的事情。“拍马屁”与“被拍马屁”，本来也没有什么太多的坏处，大可不必过于在意。然而就管理者而言，对于“被拍马屁”这件事还是应该多注意才是，尤其不能对“拍马屁”者大开绿灯。　
在日常工作中，就有那么一些员工，专以“拍马屁”为生，而且他们还具有相当技巧，拍起“马屁”来不显山、不露水，让你浑然不觉，不知不觉中上了他的当，最终受害的还是你自己。明智的管理者则不会这样做，他们即使表面上“接受”，但在心理上早就否定了这种行为。　
作为管理者应当保持一个清醒的头脑。哪些是实事求是的评价之辞，哪些又是阿谀奉承之辞；在阿谀奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承而达到自己的某种企图；哪些奉承之辞中含有可吸取的内容，哪些奉承话都是凭空捏造、子虚乌有等等，诸如此类。对于这些绝对要认清。　
对于出于真心而稍稍过分地赞美几句的人，不妨一笑了之，抑或谦虚一下。让别人在真心赞美你的能力的同时，也认识到你的人格魅力。这样，岂不是更有助于你赢得员工的信任和尊重吗？更可以促使你更加充满自信地进行管理活动。　
如果满足于小人对自己的吹捧而昏昏然，最终会导致自受其辱。　
美国迪斯尼公司创办者沃尔特在给妻子写的一封信中说：“这个行业是最搅不清的。这个行业没有机智，没有应变能力，没有专业培训是不容易显露头脚的。有些一肚子诡计的人，看起来很可爱，往往是由于没经验，反而容易上当，之所以我没有像羊入狼群，是因为我庆幸我请教了一个人。我很乐观，自信……我认为很值得让人放心的是鲍维斯。”　
然而，欺骗沃尔特的人，不是别人，正是他非常信任的那个鲍维斯。鲍维斯说，卡通影片录音，他拥有一组称为“电影声”的独立录音系统。据说只需要一两位音效人员和五六件乐器即可。沃尔特的信任，使一笔又一笔的钱流进了鲍维斯的口袋，最后他对沃尔特假惺惺地说：“我特别想帮助你。你的米老鼠也可用来推销我需要的电影声。比大公司给你的钱还要多，我可以帮你做到。我可以负担卖到每一个州的放映卡通片的权利的一切费用，包括推销员的开销。给我十分之一的毛利就行了，这是摄制卡通片的钱。我先借给你。”　
一个月过去了，但一直没有支票汇过来，满怀希望的沃尔特派人去了一趟纽约，还是没有拿到，这时的沃尔特才恍然大悟：鲍维斯是个大骗子。　
沃尔特请律师去纽约找鲍维斯谈判，鲍维斯说，他并不重视米老鼠，米老鼠的成功不过是无意的，他只负责推销电影声，他希望续约在一年后顺利进行。沃尔特提出不付清旧帐，免谈续约。鲍维斯说他能判对方续约，随后，他拿出一封内容是乌比和鲍维斯签约，并由他每星期给乌比300美元摄制新卡通片集的电报给沃尔特看。　
沃尔特一下子像被推下深渊，呆呆地愣在那里。　
“害人之心不可有，但防人之心不可无。”管理者必须认清那些对自己非常不利的阿谀奉承现象，在心理上坚决地摈弃他们，让他们完全没有“用武之地”。
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解读“老黄牛”式的下属　　　
解读“老黄牛”式的下属　　　
在一个企业中，既需要那些很有创意的员工，同样也需要那些“老黄牛”式的下属，所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的下属，往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实，不事张扬的下级。这样的下级虽然可能上级并未太注意，他们可能也没有太突出的业绩，但企业同样离不开他们。因此，作为管理者不能因为他们的低调，就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁，像对待那些为企业做出突出贡献的下级一样来用心对待他们。　
对于管理者来说，平时的工作常像赶场似的忙忙乱乱，那些不事张扬的员工，平时干的好事和成绩未必都能得到及时的表扬。年终了，员工认为上级未必知道的功劳，不奖也就不奖了，要好话都不给一句，岂不让人心凉？如果上级此时脱口而出，对他们的鼓励作用可能比奖金更可贵。此时讲不讲那么多理并不重要，重要的是“懂事”，懂这类员工的心理。　
“老黄牛”式的下级虽然平时一声不吭，但他们的心理同样有问题，有对上级不同的看法，有对企业发展的建议等等，平时这些问题不可能充分展开，大多数是上级占尽上风。但管理者非常有必要抽出时间，听听他们从自己的角度（见识、思维模式）和心理对心中块垒的宣泄。有时只须带着耳朵，耐心听完他的叙述，甚至不必做出什么回答，对方的不平心理就已经得到舒展。　
相对来说，“老黄牛”式的下级不是没有需求，只是他们很容易得到心理满足而已。因此，作为管理者只需要把“饼”画得清楚就行了。也