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给你一个公司看你怎么管-第1部分
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前言 于“至拙”处见“至巧”
管理到底是什么？是一种技巧，还是一种能力？抑或干脆称它为一门科学？
关于这个困扰着众多管理者多年的命题，可谓是仁者见仁智者见智，每个人心中各有自己的答案。
我也不例外。只不过也许略有不同的一点在于，对于管理，我更多地把它视为一个哲学命题，甚至于是一个心理学命题。即，管理学的真谛其实并不在于怎样做（操作技巧或技能），而在于怎样想（如何认知）。这就像一个脑筋急转弯的游戏，当我们将所有注意力都本能地集中于某个看似明显的事物（我们之所以会这样做，往往是出于一种传统认知的影响，而且这种传统认知的影响力往往极为强大，强大到几乎成为我们的认知本能，以致到了几乎不可能被质疑的程度），常常上下求索而不得其解，直弄得自己脑门冒汗、身心俱疲的时候，才往往会突发灵感，猛然意识到原来那个看似明显的事物旁边的原本毫不起眼的事物，才是你要寻找的真命天子。管理也一样。在这个领域里存在着太多不可侵犯的常识。明明照着这些常识做总是让人碰得头破血流，那些常识却依然不可侵犯，只能令人埋怨责任全在自己不是自己缺乏慧根，根本不可造就；就是自己时运不济，老天不长眼。总之，都怪自己废物。真正敢于站出来对常识发出质疑之声的人，实在是凤毛麟角。
那么，在这些常识（应该称其为伪常识才对）中，到底是哪些东西总是在阻碍人们成功的脚步呢？
答案其实很简单。就是这些常识总是过于强调取巧——有一种神奇的管理方法，可以让你的公司和员工的效率提升300％；你也可以成为比尔。盖茨；你的智商和爱因斯坦其实没有区别；我的成功可以复制；你的公司也可以成为世界500强
你也许对这些煽情的语言并不陌生，因为它们已经作为一种常识充斥了我们这个世界。你也许曾经参加过一些令你热泪横流、血脉喷张的励志培训；也许曾看过不止一本令你觉得你真的与比尔。盖茨其实只有一步之遥的励志书籍，但是，你肯定会有过不止一次这样的体验——这种热血沸腾的感觉撑死只能持续一个星期（这还算长的），那之后你会发现自己又回到了一个自己习惯并熟悉了的世界，看到了那个一如既往的，茫然若失，找不到方向的自己
久而久之，励志本身就成为了一个行业——能让你激动一下，身上打个激灵就行，至于是否能把你真的带上成功之路，则不是我要关心的事情。但有一样，激动这玩意儿有时候会上瘾的，我的下一次培训你肯定还得参加，我的下一本书你一样照买不误。赚钱这事儿我可不能耽误了。这就好像是一种成功学兴奋剂，明知没用，却又欲罢不能。
平心而论，这些常识本身并没有什么过错。甚至可以说它们中的许多确实代表了一种真理。只是这些常识与真理其实离我们绝大多数普通人很遥远，远不是在我们触手可及的范围之内。但是这些常识的制造与鼓吹者们的高明之处在于，他们善于把本来遥不可及的东西拉近了给你看，成功地让你产生离我很近的错觉，这一点上。
我们这个世界现在充满了浮躁。每一个人都在渴望速成或速效。管理的世界也是一样。每一个管理者都在渴求出现一种神奇管理药方，或者是类似于一阳指之类的点穴神功——只要此招一出，必定药到病除。反之，只要招数不灵，没有立即见效，则肯定是一个损招，必须立刻淘汰，再去寻找新的一招灵妙药如此周而复始，在狗熊掰棒子的幼儿游戏中虚度光阴，眼巴巴地看着自己的企业一天不如一天，逐渐病入膏肓。
只要我们这个社会一天不将取巧二字除去，我敢保证量产成功人士这一励志学的终极目标将永远只会是一个遥不可及的梦想。同样的道理，如果我们的管理者不将浮躁二字去掉，他们的企业也永远不会踏上可持续发展的坦途。
与取巧者相比，真正的成功者没有一个不是大拙之人。他们成功的秘诀恰恰在于一点——将取巧者不屑一顾，扔掉的东西一个个地捡了起来。仅此而已。而做到这一点，是绝对需要一股拙劲儿的。这种拙劲儿，追求的不是想入非非，而是务实与脚踏实地的精神；不是一鸣惊人，而是十年磨一剑的韧劲；不是一步登天，而是日积月累、积小胜为大胜的执着；不是一块巨石，而是对一粒一粒沙子的珍惜，归根结底，成功的最根本秘诀在于两个字：坚持。任何一种坚持都会带来不同程度的成功。而真正能够做到坚持二字的，无不是大拙之人。这些人也许会博览群书，但是我敢保证他们不会真正把什么励志书籍当回事，因为书中说的，都是他们曾经并正在做的事。
我作为一个auto。ifeng。/
汽车经销4S店的管理者，也曾不止一次地听过高水平的培训课。但现在就算绞尽脑汁，也很难回忆起这些课程的些许片段了。唯有一个短短的视频培训资料，令我至今记忆犹新。那是日本一家叫做南国car。auto。ifeng。/brand/20016
丰田的汽车经销商（这家经销商的传奇事迹我会在本书中向读者详细介绍）老板的一席话我实际上没有什么秘诀，我所做的其实只有一件事：要求我的员工每天都比平常水平好一点点，这样一直坚持下去，10年就会是一个翻天覆地的大变化。20年来，我就是一直这样做下来的。如此拙人拙语，却足以振聋发聩。
所以，如果你问我管理有什么神奇妙招，我还是要这样回答你：眼睛不要看得太远，就看着你眼前的事物就行。把那些平素被你忽略掉的事物一个个地捡起来，并持之以恒地坚持下去，假以时日，必定大有收获。但同时我要提醒你：这件事其实一点都不简单，绝大多数人都做不到，你可要做好必要的心理准备。
从今天开始，你要努力把浮在半空中的脚强行拖回到地面上，尝试着做一个至拙之人。
而本书，也是为这种至拙之人而写。她不幻想能够为期待成功之人提供一块巨石，只希望能够洒下一粒一粒沙子，并能够为有心人细心地捡起和收集。
正文 “闲人”与“忙人”
在职场中，未必忙人越多越好。有时候，闲人也会大显神通。
所有的老板都会关注一个员工工作量满负荷度的问题。这本身是一个最基本的管理学课题，并无差错，但如果将其绝对化就会有失偏颇。因为可以肯定地说：对于全体员工来讲，绝对不是所有人都越忙越好。只要所有的人忙得团团转就是一片繁荣的高效率景象，老板就会开心、满意，这绝对是一个低级的思维方式。因为，俗话说越忙越乱、瞎忙，人在忙的时候往往是忘记了效率二字的（就是说，忙的时候往往是乱的），往往是疲于应付的，使出吃奶的劲儿弄完就行。所以，忙的时候十有八九效率是低的（至少是非常容易陷入这种局面）。
我公司最重要的业务部门初始时只有一位女经理，可是经过一段时间发现她实在是忙不过来，部门内问题成堆她也无暇顾及。无奈只好又为她配了一位副经理，以为情况会有所好转，但是过了一段时间发现这两位经理又都忙得不可开交，而部门内堆积如山的问题不但没有得到丝毫的解决，反而有愈积愈多、越演越烈之势。情急之下，公司只好又为他们配备了两位全脱产的经理助理，以为这下总会使局面能有个彻底的转变。但是，结果却令人极为失望——该部门的领导从一位变成了四位，尽管每个领导从上任伊始就会立刻成为忙碌之身，但是部门内的问题却依然不见丝毫解决的迹象。
我百思不得其解，只好采用最原始的盯梢的方法，一对一地近距离观察这几位部门领导的工作过程，想从中看出一些端倪。
经过几天的贴身跟踪，我终于发现了个中奥秘。
原来，这几位部门领导根本没有履行任何的管理职能，他们的所有精力，都被一些业务琐事所占据，令他们疲于应付，无暇他顾。
他们的手机总是一天24小时响个不停，所有大小琐事，员工都一律推到他们这里寻求解决，而他们也总是来者不拒，颇为尽职尽责地一一予以处理。他们就像是一个个的救火队员，哪里出了问题就第一时间飞到哪里。他们总是亲自灭火，却从不认真思考问题的起源以及解决问题的方法，更不要提去落实这些方法了。因此，所有的问题都得不到根本的解决，不停地重复发生，而他们所能做的事情，也只能是不停地重复灭火。虽说把自己累个半死，四周却依然是火情四起，令他们身心俱疲。
简单点说，这是一种典型的治标不治本的管理方式。虽说意识当中也明白治本的重要，但是，仅治标这一件事儿已经占据了他们几乎所有的时间，根本没有多余的精力去治本了。到头来，尽管表现得极为敬业，却也只能落得个有苦劳没功劳的结果。老板不满意，自己也沮丧。
相信我公司的这种现象绝非独有，在许多其他公司也会是一种日常风景，所有的管理者们都不会陌生。
因此，总得有几个不忙的人，在一旁静静地看，静静地发现问题，静静地思考，静静地想解决办法。总得有个人静下来，不能都是忙人。静下来的人耐心观察一个星期，解决一个问题，就可能顶上几个大忙人忙活两个星期浪费的效率。所以，这样的静绝对不是一种效率的浪费，或者是养了闲人，相反，这样的静与闲恰恰是为了保证高效率的实现。当然，这样的人素质一定要高，素质低的人是不可能担此重任的。这样的人要老板亲自选，要通过长期观察进行资格判断。否则，就会有养闲人的风险。
所以，我认为，所有的公司，甚至于所有的关键部门，都应该有一个（或几个）闲人。他们主要负责管理的工作，必须从繁重的业务工作中解脱出来。当然，他们对业务要有深刻的了解，但是又绝不受制于业务（具体业务可由其他的专人去做）。他们只须负责在一旁冷眼旁观，发现并解决问题就行。而做这样的工作，他们需要时间，所以他们必须要闲下来。受制于业务从而琐事缠身的人是无法闲下来的，闲不下来他们也就必然会加入瞎忙的队伍，从而丧失掉为公司作出更具建设性贡献的机会。
如果我们想起部队上的政委一职，就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的师团长，也需要有个好政委替他把关。否则，多大、多牛的英雄也会吃败仗。
正文 “专才”与“全才”
全才，亦即复合型人才未必带来高效率。有时用专才要强于用全才。
专才，顾名思义，就是指只会做一件事儿的人，所谓一招鲜吃遍天；全才就是指会做很多件事儿的人，也就是我们经常说的复合型人才（一般指博而不精之人。当然，也有又博又精之人，但实属极少数，甚至堪称异类。）
用哪种人好？
首先，这要看情况，一般说来，最佳情况应该是（尤其是规模越大的企业越应该这样）：全才专用。就是说，人才，还是复合型的好，但最好固定在一个岗位上用。
但在现实生活中，大家往往会对全才有着过多的期待，甚至于接近神话。因此，我在此主要针对复合型人才的缺点进行剖析（但这并不意味着否认复合型人才的意义与价值）。
人们喜欢复合型人才的理由很简单，也很合乎逻辑。复合型人才可以提高工作效率（什么活儿都能干），也可以降低人力成本（雇一个人顶上三个人），因此，不喜欢这种人才的老板肯定是脑袋进水了。
但是，用复合型人才也会存在一个巨大的陷阱。那就是，复合型人才也是人，毕竟精力有限。他可能能把所有的事情都做到八成，而把所有的事情都做到十成则绝无可能。然而，用专才则有可能大幅度提高或改善做事的效率与成果。比如，与一个全才相比，十个专才可能会把所有事情的效果提升到九成，这多出来的一成，将会成为企业异常宝贵的生产力与竞争力，这种竞争力所带来的潜在收益，将会远远超过用全才不用专才而节省下来的成本。
全才还有一个弊病。因为全而不得不凡事事必躬亲，而他的时间毕竟有限，这就会使他无暇他顾，疲于奔命，不得不把有限的时间平摊给太多的事项，使本来时间充沛的话可以做到十成的事情，也只能做到六、七成。最终搞到所有的事情都是不好不坏，不上不下，别别扭扭，死气沉沉。这种情况给企业带来的生产力的浪费也将是巨大的，所以是得不偿失的。
由此看来，专一些，闲一些，也许也是一种高超的用人之道。而满负荷、全才之类的想法在很多时候则很可能只是我们的一厢情愿，或者是自己给自己套上的紧箍咒而已。
所谓先入为主、画地为牢说的可能就是这个意思。
正文 “管理型人才”与“业务型人才”
管理与业务本是两码事——业务好的人未必懂管理，管理好的人也未必精业务，但在现实世界中，这两个概念却被极大地混淆了。
中国企业中对于管理这个概念有正确理解者实在是凤毛麟角。我们通常都极大地混淆了管理与业务的关系。
实际上，简单点说，业务就是事儿（对企业来说，就是赚钱这件事儿的具体途径、手段），而管理就是把事儿做好的方法（对企业来说，就是如何做才能赚到最多的钱）。这两个概念虽说乍看相似，仔细咀嚼、品味后却可以发现它们其实大有不同。说得极端一点儿，做事儿的方法要远远重要于事儿本身。只要有好方法，什么事儿都能做成；反之，没有好方法，你不可能做成任何事儿（或者说，即使做成了也难以持久。这就是打江山易，坐江山难的道理）。
而中国企业往往很可悲的一点，就是它们往往不可救药地存在着（或者说固守着）以业务来断管理的惯性思维。说得直白一些，它们的用人思维往往是这样的：提升某某当经理了，因为他（她）的业绩（业务）很出色（或，因为他们干的时间长，业务经验很丰富）。这真是一个奇怪的逻辑，一个人的业务（业绩）好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个团队负责的，这能是一回事儿吗？把干的时间长，经验丰富作为评价一个人是否适合做管理者的依据之一，也难免有失偏颇之嫌。因为一个人干的时间长，只能证明这个人办事的熟练度高而已，未必能证明这个人办事的理念先进、思维明晰、富创造性、高效率。就是说办事的熟练度高，未必能证明办事的质量高。这本是两码事。恰恰相反，经验的丰富以及高熟练度往往会让人产生思维与行为的惯性与定式，从而使这样的人容易固执、抱残守缺而缺乏进取心与创造性。这也就是我们常说的所谓经验主义害死人的道理（当然，这么说并不是否定经验的价值和意义，而是对于唯经验论的一种有益的警惕）。
我们经常看到这样的场面：一个在某个行业工作了10年的人，为了否定一个新人的创新建议而用这样的说辞在这个行业里，你干的时间长还是我干的时间长？这句话看似十分在理，实际上好好想想也有点蛮不讲理——对不起，一件事情的对与错取决于这件事情的本身，而不取决于看谁干的时间有多长。你如果要否定我，请拿出充分否定这件事的证据，而不是给我摆老资格。
实际上，在现实生活中，这种思维的害处已经无所不在了。我们经常可以看到，一个好好的业务人才，提拔到了管理者的岗位上后便迅速凋谢；我们还可以看到，在现实中数不清的管理得一塌糊涂的垃圾企业，其实并不缺乏拥有十年乃至几十年业务经验的业务高手。
说得极端一点儿，业务在很大程度上是可以泡出来的。只要别太废物，一件事儿干个八年、十年，业务想不熟练都难。而管理是需要学的、需要悟的，它是一门知识，一种智慧（千万别和我抬杠，我这样说并不意味着我认为业务不需要学、不需要悟，不是知识、不是智慧）。
正文 伪“人才重视论”
打着人才第一的旗号行无视人才之实的老板们是可耻的。
现今的许多老板，别看平时把人才第一叫得山响，但是真正把人才放在眼里的，实在是少之又少。
我称这种人的理论为伪人才重视论。
我曾经在一家较具规模的集团公司工作过一段时间，那家公司的老板天天感叹没有人才，手下几百名员工却在天天流失——那家公司的员工平均每年都要走掉三分之一，最多的时候一个季度就有近60人辞职。甭管人力资源部门如何大力招工，都赶不上人员流失的速度，急得负责招聘的主管直掉眼泪。
原因也很简单，那家公司的员工满意度极差，我的感觉是打30分都不值。企业氛围死气沉沉，几乎可以说是人人思走。有员工打趣地形容道咱们公司就是一家人才培训学校，好不容易培训好了却被别的公司挖走了。
情势已经到了如此地步，偏偏老板还振振有词——没事儿，大浪淘沙，留下的全是精英。
听闻此言，真让人哭笑不得——您这可不是大浪淘沙的动静，而是大浪淘金的动静。淘走的全是精英，留下的全是没人要的主儿才对吧？
也许是由于对员工的不忠行为极为愤恨，这位老板在员工离职时总要给员工添点儿堵，不是想方设法找个借口克扣工资，就是扣押员工的保证金不还——反正不能让你全身而退，一定得给你添点恶心。
这一招确实很灵，绊住了不少人。但员工也不是吃素的，他们总是想方设法地在正式离职前找个借口拿回自己应得的东西，然后再悄无声息地人间蒸发。
不止如此，就算那些暂时没有离职的员工，看到公司如此对待离职人员也是心凉了半截，真可谓人人自危，还能指望他们为公司忠心耿耿地服务恐怕已经是难上加难。这种糟糕的企业文化对员工示范作用之恶劣无以用言语形容。
其实，还有一笔极为重要的账老板没有算清楚。那就是，一个员工从青涩到成熟，企业需要付出多少成本进行培训与教育的账。当企业付出巨大的人力、物力、财力，好不容易将员工培养成熟，终于可以指望他们出成绩的时候，他们的离开将会给企业带来多么大的账面损失与潜在损失，到底我们的老板是否认真地计算过？
如果资本家真的是自私的，那么让自己的企业成为他人，尤其是自己的竞争对手的人才培养与输送学校实在是傻得可以，简直可以用大公无私来形容。
正文 别拿自个当“省委书记”
民营企业最为重要的价值观就是务实。任何一种形式的官僚主义都是荒谬可笑的。
都知道民营企业是以做事为本、赚钱为本的。这个大前提决定了对于一介民营企业而言，一切事物的出发点都应该是两个字：务实。任何与务实无关的东西，都应该扬弃。
但在现实世界中，搞混了这一点的民营企业真是何其多也！不知是小时候电视看得太多，还是从前计划经济时留下的遗毒太深，现在的很多民营企业的管理者看上去几乎与省委书记无二，十分有领导派头，说话必打官腔，言必谈开会。诚然，开会是在任何一种组织中落实管理工作的重要形式之一，不可或缺。但如果事物仅仅停留在会开了没有，而不是事儿办了没有的程度的话，那么会议本身就仅仅流于了形式，成了为开会而开的会，开会这件事儿就会成为一种在民营企业中极为可笑的官僚主义的典型象征（尽管在事业机关中这样的事情司空见惯，但人家那是吃的皇粮，有国家养着呢，而你是民企，你的食儿得自个儿挣，千万别搞错了角色）。
当然，也许每个人都幻想着自己拥有一个梦幻般的团队，做事儿刷刷刷，利索得不行——遇到问题赶紧开会，会开完了弟兄们立马儿行动，齐心协力，三下五除二就把事儿漂亮地办了，根本不需要你操心——多爽！这种执行力不是盖的！
问题是，你是否拥有这样的梦之队？
恐怕绝大部分时候让你郁闷甚至痛苦的事儿是——甭管你开了多少会，基本上说的都是重复的话，讲的都是重复的事儿——意味着你的会开得极没效率，开了也等于白开，因为什么事儿都没解决，什么事儿都没办成。也就是说，你这就叫为了开会而开的会，或者也可以称之为典型的官僚主义——甭管事儿干没干成，反正会我开了，事儿我布置了（意味着我已经尽到了自己的职责），没干成是他们的事儿，和我无关。
现在问题来了，你虽说可以这么理解这件事儿，但就像我前面说的一样，你毕竟不是国家队，有国家养着，你是民企，得自食其力，如果企业垮了，你也就没饭吃了。没人给你包底儿，你的底儿得自个儿包。事情就这么简单。
归根结底，开会是为了解决事儿，解决不了任何事儿的会不如不开，或至少应该少开。
那不开会的话，怎么解决问题呢？很简单，有些事儿一对一地做效果更好，且更结实。
因为开会，说白了就是把大伙儿招到一起商量一件事儿。这种形式重不重要？实话实说，重要。但走了形式主义的话就失去了意义。所以很多事儿可以不用把大伙儿招到一起商量的话�
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