我的成功你可以复制-第10部分

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那一类追星族。当人力资源部的招聘经理对我说那番话时，我还一度相当不解。
然而上班短短几天后，我已经不存在任何幻想了。眼前的现实告诉我，在制度严谨规
范的微软，如果我没有特殊的作为，可能永远也无法和比尔·盖茨说上一句话。身处世界上
最宏伟的软件帝国，我无法不生敬畏之心。就像一条小溪突然汇进了浩瀚的大海，　我感觉
自己一下子就被淹没了。我不禁自问：“唐骏，你什么时候才能在这里熬出头？”
一年以后，我才终于见到了比尔·盖茨。那是在微软的年度员工大会上，在租来的超大
体育场里，我的目光从几百米之外，掠过上万名同事，默默地落在那个模糊而又清晰的身
影上。在那一刻，我又感觉到了自己身上的巨大力量，和想要靠近那个身影的强烈愿望。
我要证明，即使不能达到他的高度，我也有一颗同样向上的心。
为什么我要面试所有员工
微软人力资源部的招聘经理告诉我不可能见到盖茨时，我当时就和他开玩笑：如果有
一天，我成为一家大公司的总裁，有员工来面试我一定要让他见一面。
面试每个员工的想法就是那时萌发的。日后我回国任上海微软总经理和微软中国公司
总裁时，一直执行一个不成文的规定—任何到微软工作的人，都需要经过我的面试。当时
很多人不太理解，认为　CEO这么做有浪费时间之嫌。事实上，我的用意是：
通过　CEO的亲自面试，让所有刚进公司的员工感受到公司对他的重视。
有一次，我在美国开会，而国内有一个岗位急需招人，因此有位员工“逃过”我的面试
直接进入微软。在接下来的试用期，他表现得很出色。不过，几个月之后，他来找我，一
定让我再面试他一次。原因是，平时员工间互相调侃时，大伙喜欢拿他开玩笑，因为他没
经过我的面试，是溜进来的，类似“非正规军”。我对他说：他已经表现得很称职，不需要
面试。不过他依然很坚持。最后我满足了他的愿望，面试让他从心理上感觉自己是个纯粹
的微软人。
第一位上司，从最后一名开始（1）
上班第二天，我的直接上司戴维找我做了入职后第一次“一对一”（one　to　one）。在微软，
直接上级和下属在固定时间内会有一次单独的会谈交流，如果出差也会采用电话的形式进
行，这称之为“一对一”。它是微软的一种独特文化和管理手段。
在第一次“一对一”中，戴维告诉我，有任何事情都要用电子邮件的方式立刻请示他。
在我进入微软时，电子邮件已成为微软公司最重要的办公手段。我第一次使用电子邮件正
是从进入微软开始的。同事们都有单独的办公室，但遇上工作中的问题彼此间极少去敲同
事的门，最简单、最有效的交流方式就是电子邮件。哪怕请隔壁的同事下班后吃饭，也靠
发邮件。这种办公方式让我觉得十分新鲜。
当时我所在的部门正在做　Windows　NT的测试版，几乎每天都会出来一个新版本。有
一次我给若干同事及其他部门的经理写了封邮件，告诫当天新出的测试版系统不够稳定，
建议大家先不要用这个版本。这封邮件我也给戴维发去了一份。当时戴维正在纽约出差，
看到邮件后非常恼火。他立刻打电话给我，劈头盖脸骂了我一顿，严厉指责我怎么可以发
这样的邮件。擅自发给其他部门的经理，已经犯了越权的错误，而且邮件的内容也非常不
准确，很多用词出错。更严重的是，我不该贸然下判断说公司的测试版本不稳定，而且还
是在他不知情的情况下。
被戴维非常严厉地批评以后，我写邮件变得十分谨慎。如果只是一对一的邮件，我很
快写完。我的仔细程度随信件接收人数的多少而递增。重要的群发性邮件，写完后我会再
读好几遍，而且会请同事帮我再看一下有无问题。戴维也是个做事极其严谨的人，他会用
非常清晰的方式告诉我，邮件中如何用最精确的语言来表达内容。在初始阶段，别人总能
挑出我邮件中语言、文化或者专业上的问题。经过不断的努力，大约半年之后，我的邮件
已看不出任何毛病。而且内容清晰，一目了然。直到现在，我写邮件也非常的精练，这完
全得益于在微软期间受到的严格培训。
邮件从此成为我工作中最重要的手段。在微软　10年，我一共发了　65万封邮件。这是
一个十分惊人的数字。
第一个上司给我的管理启示
进入微软之前，我自己做公司，根本不知道管理模式为何物，自己想怎么做就怎么做。
因此，初次接触戴维非常严厉的管理模式，我很不适应，内心也颇感压抑。他的工作习惯
是对员工盯得非常紧，一有什么事就拿起电话骂人，让下属工作时无不战战兢兢。在他手
下做事的初期，我的心理是不求有功、但求无过。
作为一名普通员工，当时我就在想，倘若我是领导，绝不会以这种压制的方式对待员
工。后来我发现，很多管理者都爱犯这样的毛病。其实员工犯了错，乒乒乓乓先骂一顿，
非但达不到指正的效果，反而让员工丧失了工作的动力。在这样的老板手下，很多员工都
心惊胆战而不敢去做事，只要不犯错就是好的，更别提去创新了。
我在微软总部工作的三年，戴维在职业素养上给我很多的教益，但在管理模式上，我
则是颠覆了他的管理方式而形成了自己的风格。从上海微软总经理，到微软中国区总裁，
再到盛大总裁，十几年里，我从来没有骂过一次员工。我也从不拍桌子、摔东西……但也
没有一个员工会觉得我是柔性的管理，我的助理们曾跟我说，我是那种“不怒自威”的老板。
微软的一位全球副总裁则形容我的管理方式是“外软内硬”，我觉得他说得比较恰当。
我的管理风格很犀利，但方式却比较柔和，我以目的作为管理原则，达到目的就可以。
从三家小公司的老板变成微软总部二号楼里的一个大头兵，我颇不适应。过去都是别
人向我汇报工作，现在变成我定期向老板汇报，角色的转换，让我明显感觉到了落差。每
天的工作也很枯燥，虽说微软是个大平台，但我做的还是和小公司一样的事。我好像又回
到原点，最初“看上去很美”的微软也不那么美了。
我所在的　Windows开发部门有　3000多名员工，每个人都是很厉害的技术高手，程序
无不写得漂亮异常。我没一样比得过他们，语言能力不如他们，沟通能力不如他们，写程
序就更不用说。我完全看不到自己的机会所在。我甚至想，自己是不是作了一个错误的决
定？如果想体验一下大公司，我完全可以来这里参观一下就可以，为什么要付出这么大的
代价呢？和小兰通电话时，我忍不住向她倾诉苦闷。她安慰我说：没关系，先做着，做到
不行再说。听了妻子的话，我心情稍稍平静。我想：决定的对与错固然重要，但更重要的
是，作完决定后接下来该怎么办。
从最后一名开始努力
我进入微软时，只是一个写源代码编软件的普通工程师。一下子跨进一家上万人的大
公司，里面的员工都是世界上最优秀的员工。我感受到巨大的压力。我对　Windows了解甚
少，别人却已经做了好几年了。一个新手什么时候才能出人头地呢？我觉得找不到方向。
看到和微软其他员工的差距，我没有放弃。我告诉自己，没有关系，我一直就是从逆
境中走过来的。在这种情况下，
我只能认为自己在公司排名倒数第一，事实上我也就是倒数第一。如何脱颖而出？我
告诉自己只有勤奋这一条路。
勤奋与成功的概率
要获得职场竞争中的成功，一定要靠勤奋。其实每个人的智商都差不多，每天我比你
多工作　20％，也许就意味着我成功的概率多了　50％。
我在微软公司，有一个最大的特点就是勤奋。当年和我一起进微软的人都比我优秀得
多，令我印象深刻的有一个　22岁就拿到博士学位的天才。在微软，这样的优秀之才比比皆
是。像我这样的，真是普通得不能再普通的员工。因此，
要想成功没有更多别的诀窍，唯有“勤奋”二字。
我的住处是人力资源部安排的，在公司附近一套三室一厅的住宅，可以免费住三个月。
我在住处待的时间很少。每天下班后，我都留在办公室里看书，周末也是如此。有关　Windows
研发的书太复杂，看不懂还是硬着头皮看。头几个月，我完全没有所谓的休息时间，一直
在拼命学，希望慢慢地跟上同事们的节奏。那时我唯一的想法就是不要掉队，还根本没有
想过超过别人。我经常请别人对我写的源代码提一些修改意见，每个同事都很乐意帮助我。
5　个月之后，我渐渐缩小了和同事的差距，也有些余力了。我开始考虑，能否获得属于我自
己的机会。
第一位上司，从最后一名开始（2）
规划职业生涯的正确心态
每个人的职业生涯一定要有良好的规划，不能盲目努力。有的人只知道努力工作，但
是没有规划。有些人有规划，但又不切实际。有人刚进公司，就想要成为　CEO，这就是非
常不现实的一种规划。因为从一个普普通通的大学毕业生变成一家企业的　CEO，需要很漫
长的过程。如果把自己的规划定得太高，你会发现经过两年的努力，和　CEO的距离跟两年
前还是一样遥远，那时你会放弃自己的追求。也有很多人说：我不管，我自己做就可以了。
其实这样没有目标地工作，再勤奋也没有用，而且　5年、10年以后，你会发现你还在原地
踏步。
刚进微软时，我给自己的规划是要做一个技术管理者。当我做成了技术管理者我不满
足，我希望能够成为一个独立部门的管理者。所以我回到上海创建了微软大中华区技术支
持中心，并将其先后发展为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。但我觉得这还不够，
我希望在市场和营销上能有更多作为，于是我接受了微软中国区总裁的职务。此后我发现
我的能力也可以做一家上市公司，于是我加盟了盛大。做完上市公司后，我希望做一家集
团公司，所以我来到了新华都。在职业生涯中，我一步一步地在规划，我也朝着我的规划
一步一步往前走。
如果在初加入微软时，我对自己说，你未来要做一家集团公司的　CEO，那对我来说就
太遥不可及了。因此当时我定的目标就是这么简单：成为一个部门经理。然后一步步地，
从部门经理变成总经理，从总经理变成总裁，从总裁变成上市公司的总裁，再变成集团公
司的总裁。
我一直给自己定规划，而且是三年左右定一个规划，这是一个比较合理的规划区间。
职场新人的换位思考法
在进入微软一段时间后，我开始尝试站在一个换位的角度来观察和思考。比如，我和
我的直接上司进行一对一的交流时，我就在想，如果我是领导，用这样的方式问我的下属，
他的感受会是什么。如果我把自己的目标定位为下一步成为部门经理，我就不断开始考虑
如果给我一个团队，我将如何去做。
带着这种心理，我对微软的认识迅速超越了早期的兴奋和随之而来的迷茫。微软公司
的管理理念、运行模式、市场运作等一系列东西，在我眼前渐渐清晰地呈现出来。
对于初进微软的我来说，一些貌似不起眼的细节给了我极大的震撼和启发。比如，微
软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数将直接影响员工的晋
升与否和奖金多少。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3　分（5　分制）以
下的员工必须占到　25％，所以经理们评分时不能当老好人，也就没有办法对下面的员工进
行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会显示出，他在人员管
理的哪些方面表现优秀，哪些方面尚有不足。
后来我才知道，这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见，但微软在这个制度的
基础上形成了一种特有的激励文化。微软认为，软件行业特别需要员工的创造力。在一套
严格的制度下，员工会成为很规矩的人，但员工的潜力也仅会发挥到　70％就被限制住。而
微软要求每个员工都能发挥　100％的潜力。所以微软独有的激励文化能使员工在做到　70％
时，给员工提供更多的资源，为员工指出继续前进的方向，以鼓励他们达到　100％。
微软也特别重视普通员工为企业创造的价值。在微软，一位软件工程师的工资甚至可
以比一位副总裁还高。这是其他公司没有的机制。我认识一位在微软工作了十几年的非常
优秀的软件工程师，他的工资就高过许多副总裁。其实他有很多次机会晋升至管理层，但
他都一一拒绝。他告诉我，第一他对管理没有兴趣，第二他就想把自己所有的时间都花在
技术上。按照传统的企业观念，不从事管理工作的员工，工资肯定上不去。但按照微软的
价值观，评定职员收入高低的标准是依据其对公司的贡献而非职位。微软每年还会在它的5
万名员工中评选出　30~40名比尔·盖茨总裁杰出贡献奖，这个分量极重的奖项是面对每一名
普通员工的。正因为有了这套机制，微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更
多的激情—“公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的荣誉也够了，夫复何求？”
这些观察和思考，日后都成为我在微软学到的重要管理方法。
我眼中的微软激情文化
我心目中对各类企业有个归纳：三流企业靠人才，如果一个企业太依赖于某个人的话，
它就只能算做三流企业。二流企业靠机制，机制会把人的作用切成无数的碎片，因此谁走
了都不会影响企业的发展。而一流企业则是靠文化来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，
但文化却能做到。我到了微软以后，感觉微软比我想象的要深奥得多，它是靠一种文化在
管理着。
比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类
生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”在他看来，一个成就事业的人，最
重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任心或者其他东西，虽然它们也不可或缺。
他的这种理念，成为微软公司文化的核心，并有效地渗透到每一个微软员工的内心。在我
的观察中，微软文化渗透着一种激情，
每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能
给微软看门是一件异常荣耀的事。这种心理像基石一样支撑微软王国多年来在　IT界傲视群
雄。
Windows多语言版本的开发模式从此被我改变
任何一个企业，即使像微软这样近于完美的企业，也会有很多的漏洞。按照软件业的
术语，漏洞就是　Bug。我很快就在身边发现了一个超级　Bug。
我所属的部门负责设计、开发并向外发布简体中文版、繁体中文版、日文版和韩文版
等非英语国家及地区的　Windows　NT软件。整个多语言版本开发部门是一个　300多人的大
团队。微软当年开发多语言版本的思路是：先开发英文版，然后再将英文版移植到其他语
言版本上去。
以　Windows中文版为例。从英文版移植到中文版，并不只是翻译菜单那么简单，许多
源代码都得重新改写。比如　Word里打完一行字会自动换行，可英文是单字节的，中文却
是双字节，一个“好”字，就很可能“女”在上一行末尾，“子”却到了下一行开头。所以最初
的　Windows　3。0上市后，中文版过了　9个月才上市。到了　Windows　3。1，更是滞后了　1年多。
Windows　95情况稍好，也差了将近　8个月的时间。
我越看越不顺眼：常年雇那么多人做新版本，成本太高；全球各语言版本推迟那么久
上市，贻误商机。我很快得出结论：出现这样的问题，一定是开发模式没有找好。我开始
动起了脑筋……
当时我构想出的新思路是：改变　Windows的内核构造，把英文内核变成国际化语言的
内核。这样，移植便大大简化，只需进行简单的界面翻译即可，而且可以做到与英文版的
进一步开发同步进行。
思路确定以后，我需要得出改造模块的样本。Windows操作系统有　2800多个模块，如
果我一个人将这些模块逐一做出来，可能要花　50年或者　100年时间。因为　Windows操作
系统分三大部分，我认真分析这三大部分的共同之处和不同之处，找出一种模式可以同时
应用于这三大部分。然后我每部分各选做了一个具有代表性的模块，可以充分显示我的思
路的正确性。
之后，通过我的各种论证，证明这样的模式改造对公司有百利而无一害。我在提交给
上级的报告中指出，如果采用我的方法，可以就此改变　Windows操作系统的多语言开发模
式，而模式的创新将带来巨大的市场效应。微软产品在进入中国、日本及欧洲的非英语国
家时，将节省很多市场费用。同时开发部门也没必要再设立多语言开发部门，将大大节省
人力成本。
事实也的确如此。我的模式如今已成为微软　Windows软件的基本开发模式。我的设计
思想被　Windows　95和　Windows　98沿用，我还成了　Windows　2000多语言平台的主要设计
师。全部采用我的设计方案的　Windows　2000，在英文版发布了三个星期后，就推出了中文
版。我为微软抢夺了市场上的主动，多创造了数亿美元的利润。这是我对微软最大的一项
技术贡献。
站在公司的角度考虑：获得职场机会的诀窍
我曾经收到一封信，信中说：“我也是一位工程师，我如何才能像你一样，花7　年的时
间从普通工程师变成微软中国区的总裁？你有什么诀窍？”其实，我的诀窍十分简单：
虽然进入微软时是一名普通的技术人员，但我工作时的心态，就仿佛我是公司董事会
成员一般：我不仅做好自己的本职工作，还替微软考虑有哪些做得不合理或者不够完善的
地方。
进入一家企业，你会发现企业的问题很多（特别是中国的企业，问题就更多）。怎么办？
很多人采取的方式是抱怨。但抱怨是最简单、最直接，但也最无效的方式。年轻人到公司
里千万不能抱怨，因为很多人比你还聪明，他们已经抱怨很多次了，你无非就是　N＋1次的
抱怨。还有人会比这种抱怨的人好一些，他会提出一些解决问题的意见，建议公司应该这
么做、那么做。你自以为这些建议很了不起，但是从领导角度来讲，这属于小儿科。也许
领导当面会说这个建议不错，但是一离开办公室他就忘掉这个建议了。你花很多脑筋给领
导提出建议，但领导不会采用，因为谁也不知道这个方案能否成功。所以，
我们在企业里要做的不是抱怨，不是提意见和建议，而是真正地对公司作一些实质性
的改进。
从本职工作中提升自己
职场新人还容易犯的一个毛病是，很多人会喜欢挑别的部门的毛病。你是做技术的，
却说公司的人事制度需要改革。你是做客户服务的，却非得告诉销售部门说他们的市场推
广方案有问题。
问题的确是存在的。而且站在外部的角度看，特别容易发现问题。但是往往只有本部
门的人才知道真正的症结在什么地方，最终应该做什么才能解决问题。所以，
一定要做自己最内行的东西，一定要在自己本身的职位上来提升自己。这也是非常重
要的职场定律。
差异化竞争：找到自己的核心竞争力
与微软的其他员工相比，我在技术方面是最差的。我若在技术上与他们竞争，过许多
年我也不过是个普普通通的员工，顶多做上个高级工程师。因此，
我的思路是避开和他们在技术上进行正面竞争，走差异化的竞争路线。我只有找到自
己的核心竞争力所在，并把它发挥到极致，才有可能从上万人中脱颖而出。
当我发现　Windows在多语言开发模式上的错误后，我同时注意到，其实当时有很多人
都发现了这个问题，甚至有不少人向经理提交了自己的书面解决方案。后来我知道这些方
案共有　80多份。
我做过公司老板，知道当老板的管只会提建议的人叫挑刺的人，这类人往往会让老板
讨厌。老板对既能提出问题又能提出解决方案的人会有好感，但一般不会重用。而老板最
信任的则是，除了做到前面两点，还能论证出方案可行性的人。这些亲身体会和总结，成
为我在微软职场上的生存法宝。
既然仅提交书面方案效果甚微，我就开始发挥我的勤奋特长，利用晚上和周末的时间
将我的开发模式进行实验论证，并得到了完全可行的结果。然后我写了一份书面报告，不
仅提出问题也解决了问题，将我自己编的程序都放在报告中。
“Jun，你不是第一个提出这个问题的人，也不是第一个带来解决方案的人，但你是唯
一一个对解决方案找到论证办法的人。”我的直接上司这样评价我。
我思考改造　Win