我的成功你可以复制-第11部分

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一一个对解决方案找到论证办法的人。”我的直接上司这样评价我。
我思考改造　Windows多语言版本的开发模式期间，还发生过一个小插曲。1995年初，
后来新浪的创始人王志东带着自己研发的中文平台　RichWin来到西雅图与微软洽谈合作。
那时候我进微软才两个多月，刚开始思考多语言版本的开发模式问题。作为一名普通软件
工程师，我参加了接待王志东的业务会议。在会上，王志东自信满满地讲述着　RichWin是
如何伟大，微软是多么需要　RichWin，没有　RichWin　微软在中国很难推广等等。他对
RichWin如此自信的理由很简单，就是因为微软当时做不到中文系统和英文系统的同时发
布。
王志东对　RichWin技术上的自信让我深感佩服，可也深深刺激了我。“你看不起微软的
技术，我就一定要下狠心改变这样的局面，因为我是微软的员工。”
十余年后，已离开微软成为盛大总裁的我在一次　IT业高端会议上和王志东邂逅。我给
他讲起了当年的那段因缘，“你应该感谢我。因为当年微软使用了我提出的　Windows多语
言版本的开发模式，所以拒绝了和你合作。否则你可能还在享受着　RichWin给你带来的巨
大利润，根本不会想到去创办新浪。”他听了哈哈大笑，“你说得很对。不过我怎么也想不
起来，当时一起开会的还有唐骏你。”
听罢他的话，我不禁也报以一笑。他的确无法回忆起来，因为那时的我实在太普通、
太平凡了。
写给盖茨的邮件，3个模块领导　2800个模块
在做出　Windows操作系统的新开发模式方案，并获得实验模块的测试成功之后，我非
常兴奋。带着些许想一鸣惊人的念头，我给比尔·盖茨写了一封电子邮件。在邮件里，我把
自己新开发模式的想法、内容悉数写下来，附件里再附上模块范本所得出的详细结果。整
封信写得很长。
盖茨给我回了一封短信。他说：“我没有时间看你的具体的东西，我建议你和你的直接
领导沟通一下。如果能证明这是一个很好的想法，我相信你的主管会很感兴趣。”这是我第
一次收到他的私人邮件。
与上级沟通的正确方式
坦白地说，当时我很有点心高气傲的感觉，以至于想得到盖茨直接的认可。但我这样
越级报告的行为本身，从管理的角度来看，是非常错误的。
这种动不动就找最高老板，并认为这是职场制胜法宝的心理，在中国不少企业的员工
里并不罕见。
盖茨当时的回信其实是很有技巧的。他没有表扬我，也没有批评我，也没有把信转发
给我的直接领导。他通过这种方式，教会了我正确和规范地与上级沟通的方法。
所谓的规范方法，就是我应该先和直接领导沟通，再一级级地向上汇报。如果在一家
大公司里，大家都和当时的我采取一样的越级行为，中层管理者就失去了应有的意义。
收到盖茨的回信后，我去找了直接领导。他再去找公司的高级副总裁，对我的方案进
行确认。几天后，主管技术部门的高级副总裁把　Windows　NT开发部门的好几位经理召集
在一起，让我去作一个现场解说。这次演示让我真正地体会到，在公司里应该如何去和领
导进行沟通和交流。
在那次会议中讲解我的方案时，我相当紧张。我从来没有面对过如此多的微软高层讲
话。对于方案本身的内容我很有信心，我知道他们一定会予以认可。但这次讲解关系到我
在微软的前途，可以说进退成败在此一举，难免有很大的压力。
为了说服他们，我甚至说了些不合适的话。我说如果采用我的方案，Windows　NT开发
部门的中国部、日本部、法国部、德国部等这些非英语版本开发团队都可以裁员了，可以
给公司节约很大的成本。话本身虽没错，但不是我这个普通工程师在这样的场合该说的。
要知道下面坐的都是各部门团队的老板。后来我也特别注意到，说话一定要有分寸，我当
时的任务只要提出技术方案就可以了。
还好这些经理们都没有介意。我作的演示得到大家一致的认可。我对他们说，只要把
我已得出结果的　3个模块不断地重复，Windows操作系统的　2800个模块都可以实现开发模
式的转变。这点也得到一致的赞同。
很快，微软就调派了资金和人手，放手让我去解决多语言版本问题。由我领头，组建
了一个约　20人的团队，让这　20个人去教会总部　Windows开发部门的　3000多名软件工程
师，让他们学会新的程序开发模式。
于是，顺理成章地，我就从一个名不见经传的普通工程师一跃成为了微软总部　Windows
NT开发部门的高级经理。
从一到三：执行力的境界
我改变的　Windows开发模式，是微软此后也许数十年都会一直遵循的。如果我不通过
这种方式，而是循规蹈矩地做一个技术人员，肯定没有机会成功。为什么我说唐骏的成功
可以复制，而且可以加强性地复制？就是因为我的方法是大家都可以学习的。
我的技术当时在微软公司是倒数第一的，我并不是因为技术获得了提拔，也不是因为
创意获得了提拔。在我之前有很多人提出了建议和创意，但是只有我一个人去做了这件事
情。这就是企业里非常强调的执行力。正是由于这种执行力，我得到公司的认可，从而有
了更大的平台实现我的抱负。
在微软，我的执行力一直很强。就任微软中国总裁时，总部告诉我在中国要推行什么
样的战略，我通常都会在这个战略之上做出更大的东西来。我把执行力做到了这样的境界：
很多人讲到执行力时，是指让你去做一你就做好一，而我是让我做一我可以做到二做
到三。这是我觉得自己在微软最成功的地方。
创新的多重意义
现在的中国，大家都热衷于谈论创新。因为人们已经意识到，中国的下一步发展需要
通过创新来将“中国制造”变为“中国创造”。只有这样，中国才能成为真正意义上的经济强
国。但是很多中国人都有一个误区，似乎只有技术上的突破才叫创新。其实创新有多种意
义，不但指技术的创新，更包括应用的创新、商业模式的创新、管理模式的创新等。
在当今高度成熟的科技社会中，突破性的技术创新已经变得相当罕见。如果我们中国
的企业没有做好长期的技术投入，要想达到真正意义上的技术性创新是非常困难的。我们
其实更需要认真地研究市场和需求，争取更多市场应用的创新、商业模式的创新。
微软的成功一开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把他的　MSDOS操作
系统整个产品卖给　IBM公司，而只是出售这个产品的使用权，这样可以长期从对方那里获
得收益。这就是微软公司在商业模式创新上的成功。
我提出的　Windows操作系统国际化版本开发新模式，这一创新为微软公司每年节省上
亿美元的成本，更重要的是大大加强了微软公司的市场竞争能力。虽然这次创新与技术有
关，但却不是由技术起的主导地位。因此，
真正的创新必然是基于对市场的了解，对客户反馈的观察，开发出来的产品一定要适
应市场，提出的模式一定要能解决现实的问题。而在这其中，技术只是一种实现手段。
在微软组建第一个团队
组建团队的第一步是招聘。因为这个团队的成员要求对　Windows操作系统的开发非常
熟悉，所以我招的人多来自公司内部。我的招聘原则非常简单，只要技术好的就是我要的
人。
此时，我对微软的面试程序已非常熟悉。在进入微软的第二个月，我就开始参与对新
员工的面试。软件开发部门要招新人时，我都会经常收到参加面试的邮件通知。微软的面
试没有规定什么能问、什么不能问，只要不涉及个人隐私的都可以。无论是专业的技术问
题，还是关于社会、文化、艺术以及日常生活的问题，包罗万象、应有尽有。对题目的难
度也没有限制。微软的标准是面试官觉得合适就合适。
经典面试题之井盖
微软面试题中有一道广为流传的经典题目：井盖为什么是圆的？原创者就是我。有人
说：多无聊的一个问题！的确很无聊。因为那时我在微软总部时面试别人，实在想不出更
好的题目，于是就想出这个问题来考考美国人。
我在江苏一个小城长大，在黄梅季节经常看到有人把井盖打开泄水。于是我就问我父
亲井盖为什么是圆的。我爸的回答是：“从美学的角度来说，圆是最简单的美，所以人们就
把井盖设计成圆的。”可是小时候的我觉得方的更美，就又去问隔壁一位专业人士，他是建
筑工人。他说：“这个再简单不过，从力学的角度来说，什么最容易搬动？一定是圆的。”
其实这个问题并没有标准答案。很多时候，我的面试并不看重问题的结果，而是在考
察应试者分析、处理问题的能力，以及他是否能享受解决问题过程的乐趣。
如何让总部　Windows部门这　3000多位工程师都来按照我的开发模式编程序，这是一
件理论上非常简单、操作起来却相当麻烦的事情。每一个模块都要按统一的模式进行修改，
就像一台复杂的机器，有一个零部件不匹配，这台机器就开动不了。只要有一个人不按要
求做，这个项目就进行不下去。完成这项任务再次体现了执行力的重要性。
为了说服这些工程师，我和我的团队做了很多工作，给他们挨个发放新模式的书面资
料，按照部门分别组织给他们上课、作推广。但即使这样，工程师们临到写程序的时候，
还是经常会忘记照新模式编写。一段时间之后，我的团队中负责测试的成员向我报告，大
约有　1/3的模块没有做成功。毕竟传统的开发模式已经做了很久，想要短时间内换一套做法
并非易事。
执行力靠的是勤奋。因此，后来我想出了一个小贴板的主意。我把新模式的主要内容
总结成简明扼要的“唐氏开发模式五条”，用纸条备忘的形式贴在每个工程师的电脑旁边。
这样做的效果很明显。
而且我还会发动我的员工去定期检查。我把　3000多位工程师分到每个员工（包括我自
己）头上，每人负责约　150间办公室，两天走完一遍，看见哪台电脑旁边的纸条掉了就重
新贴上去。
对于那些经常不按要求做的工程师，我们召集他们开会，非常有耐心地对他们说：我
们测试下来就你们这几个模块做得不够好，我们想知道是不是有什么细节我们交代得还不
够清楚明白。这些工程师被感动了，觉得我们做事太认真了，自然会好好配合。在这种勤
奋加认真的团队精神下，我的团队顺利完成了　Windows　NT　3。51版本整个操作系统的开发
模式转换工作。
Windows　NT　3。51版本出来后，我给盖茨发了封邮件。我把他的前一封回信附在上面，
我写道：“感谢你鼓励我找到了很好的工作方式。经过部门同事的共同开发，我们做出了微
软历史上第一版全球通用的　Windows　NT操作系统。对微软公司来说，这是个里程碑式的
版本。对我来说，这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用，这让我无比的兴
奋。感谢微软给我这样的机会，让我实现了我的价值。”盖茨在回信中说：“我听说了你做
出的成绩。你提出了一个很好的想法，特别是这个想法能得到顺利实现，我非常高兴。在
任何意义上这个版本都是一个非常好的里程碑。继续努力。谢谢你为微软作的贡献。”依旧
是简短的信，但让我印象深刻。
令我强烈感受到成功喜悦的，不仅有盖茨的肯定。我在微软总部做　Windows　NT的部
门经理时，先后主持设计、开发了中文版、日文版和韩文版的　Windows　NT　3。51、NT　4。0
和　Windows　2000远东版，这些版本最后的发布都是我签的字。那一刻，我觉得自己好伟大，
因为我做的软件全世界有那么多的人在用！
从程序员到职业经理人的角色转变
进入微软以后，我身上发生了两种蜕变：一是从创业者到打工者，一是从做技术到做
管理。
其实，管理是一个循序渐进的实践过程。没有一个人是生来就注定是要做技术还是要
做管理的。如果一个人拥有技术方面的教育背景，他就不能做管理了吗？或者一个人学了
MBA，就一定要做？？？？？？？？　理吗？
一个程序员不可能一夜间突然转变去做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。
在微软总部的几年中，各种工作经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然
后不断地实践。因此，
从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，其次是一个潜移默化、循序
渐进的实践过程。
对微软管理模式的理解
在微软总部的初期管理实践，也使我反思自己当年的软件公司存在的问题。为什么我
的软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题。
10个人的企业的管理模式，是没法把　100个人管理好的。很多软件企业创业时只有　10
个人，可以接受那种家庭式的管理。企业老板就像父亲一样，是家中的权威，一切都可以
由他说了算。但当公司发展到　100个人的规模时，就已经超出了他的能力范围。这时不是
只有权威就可以了，你还需要有策略、有方向，这就是一个管理模式的问题。
在微软，虽然大家都很相信比尔·盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威
在企业的日常管理中是感受不到的。即使我后来做到了微软中国区总裁，平常我还是根本
看不到他。从这个意义上讲，
微软已经完全超出家族式的管理模式，微软公司真正的权威是它的管理机制，微软的
管理理念是通过一套规范的流程来实现的，它的成功之处就在于此。
火热的微软股票，篮球生涯的开始
初进微软时我的年薪是　5。5万美元，加上　2000股微软股票的期权。单就现金收入而言，
较之我以前自己做公司，收入大幅减少。但这是一个融入美国主流社会的机会，同时我还
能考察到微软实际运作的经验，因此在前去西雅图之前，我给自己一个期限，去微软工作
两年。没想到，我很快融入微软，在微软找到了真正的工作激情。而且，仅就收入来说，
我的所得也迅速赶上并超过了我自己创业时的盈利。奥妙就在于微软的股票。
微软把公司当成所有员工的公司，这一点值得很多中国公司学习。微软的每一名员工，
甚至包括助理、前台，都有权持有一定数额的公司股票。微软员工在一起时，最重要的讨
论话题就是公司股票今天涨还是没涨。因为涉及每一个人的利益，大家都千方百计想把公
司做好。这不但是非常重要的激励机制，而且大大加强了公司的凝聚力。我在微软西雅图
总部供职的　1995~1997年间，正是微软股票最叱咤风云之时，每年翻一到两番，不停地增
发。我仅仅入职时的股票期权，后来的价值就高达　140万美元。
微软不但在员工入职时就给予股票期权，而且每一年根据员工的工作表现都有不同数
额的股票奖励。决定员工表现的重要依据，是微软每年两次5　分制的员工评比。评比的平
均分是　3。5，较好是　4。0，非常好是　4。5，3。0意味表现一般，2。5就是警告。我在微软　10年
的平均分数达到　4。0，这在微软公司里是非常不容易的。
在洛杉矶自己做公司时，我还毫无理财概念。有点积蓄就放进银行里，我还清楚地记
得那时的银行年利息一直在　4。25％上下徘徊。进入微软后，我发现周围的同事都对公司无
比狂热，坚信微软的未来一定无比美好。受到这样的气氛感染，我也把自己所有的钱都投
到微软的股票上。公司奖励的股票期权一到了套现期，我就又去购买更多的微软股票。这
成为我当时投资的唯一渠道。
争取加薪的时机
薪酬是职业经理人价值的体现，薪酬当然需要争取，但是设计薪酬需要从职业生涯一
开始就制订完整的计划。有两种人不应该去和老板谈薪酬：
一种是职场新人。这时候应该多考虑适合自己的行业和工作岗位，并以积累经验为主，
过分追求薪酬没有意义。一般来说，在工作　7~10年之后的上升，会让你有机会在工作第　11
年里，1年赚到前　10年赚的所有的钱。
另外一种是已经成为职业经理人的人。此时，有需求的企业事先会对你的薪酬进行明
确的了解，肯定会给出高于你原有薪酬甚至数倍于原有薪酬的条件。这时候你更应该考虑
的，是选择适合自己的企业。
而介于两者之间，在职业初步和中等上升阶段的，应该勇敢争取职位和薪酬的提高，
因为如果不争取，往往会丧失提高自己的机会。
以职业生涯金字塔计算，塔尖和塔基不应该谈薪酬，除此之外应该尽力争取，争取加
薪的最佳时间段是在工作　7~10年左右。
我加入微软后，我太太带着刚出生的女儿在　1995年　1月也从洛杉矶搬到了西雅图，并
在当年3　月通过了面试进入微软工作。她刚开始是个工程师，后来也成为部门经理。和我
一样，她也在微软工作了整整　10年后才离开。
在放弃了滑雪爱好之后，我真正的篮球生涯从加入微软后开始了。我对篮球的喜爱由
来已久。太太刚到美国时，我安排的第一个娱乐节目就是带她去看　NBA。第一场球是在洛
杉矶著名的斯台普斯中心观看快船队的比赛。斯台普斯中心是湖人队和快船队的共同主场，
但湖人队的票太难搞到了，所以我们退而求其次去看快船队。比赛时，主队每进一个球我
们都站起来振臂欢呼，到散场时我们俩胳膊都酸了。
1995年　6月，我在微软公司的内部网上发了一个帖子，创建了微软的第一个华人篮球
队。每到星期六，只要不下雨，下午3　点到6　点，球队成员肯定在公司一块固定的篮球场
上打球。后来我回国先后在上海微软和北京的微软中国公司工作，也在上海和北京分别组
织了球队。从此，打篮球成为我的一项超级爱好，也是我业余生活中的主旋律。特别是在
微软的　10年中，只要一到打球的时间，什么事都放在一边。
迈克尔·乔丹是我在罗纳德·里根之外的第二偶像。我特别喜欢看他的比赛。在美国时，
只要是乔丹打球的现场直播，我都会把它的优先级排得很高。我甚至一度认为，只要乔丹
上场，球队就不可能输球。但事实上乔丹也经常输球。打球是个5　个人的运动，配合非常
重要。职业队和职业队抗衡，实力悬殊并不大，这时比的就是团队协作。
在这个意义上，篮球和乔丹也对我的管理实践大有启发。在这个社会里做任何事情，
不是靠一个人就能包打天下的。特别是一家公司，只靠一个人的能力是远远不够的，要让
机器的每一个零件都顺畅地运转起来，这台机器才能发挥最大功效。因此，后来回国创建
上海微软，以及在北京领导微软中国公司时，我对员工讲得最多的就是怎么加强团队管理、
增进团队人气、创造团队氛围。
给比尔·盖茨讲我的人生故事
1997年，微软公司发现自己已经站在一个崭新的互联网时代的门槛儿上。那时，正值
新兴的互联网概念被热捧之际，甲骨文公司推出了一款名叫　NC（Net　puter，意即网络
计算机）的新概念个人电脑，立即获得了很强烈的市场反响。媒体纷纷炒作说　NC将是全
球个人电脑的未来，甲骨文公司将是未来电脑业的旗手，而微软将让出行业领导者的宝座。
为对抗红火一时的　NC，微软决定在最短时间内推出一款新产品NetPC（Net　Personal
puter，意即网络个人计算机）。总部的　Windows部门让我组建一个团队来负责这款新
产品的设计工作。由于我和日本的渊源，我找到日本的几大电脑厂商　NEC、日立、东芝、
富士通、索尼等，和它们签约，由它们负责　NetPC的硬件部分。三个月后，匆匆上马的　NetPC
完成设计，总部选择在日本东京的帝国饭店进行全球首发仪式，由比尔·盖茨亲自出席产品
发布会并作发布演讲。作为主设计师，我和微软日本分公司的负责人一起参与了接待盖茨
的整个过程。
盖茨应我们的要求提前一个小时到发布现场。为盖茨的演讲，我事先准备了9　张幻灯
片，内容包括　NetPC的概念和应用上的优点。在帝国饭店的一个会议室里，我花了半个小
时向盖茨复述和解释幻灯片上的内容，过一会儿他就将按我讲述的内容发表新产品发布的
公开演说。
盖茨不作声地听我讲完，立刻犀利地指出：“你这个系统就是个假　PC。从技术层面上
看，你的电脑存储根本没有好好利用起来。NC火暴的主要原因是因为做得简单又便宜。你
把简单做出来了，但便宜没有做到。这款电脑根本不实用，性价比太低。硬件厂商可以做，
但消费者没人会因此买单。如果只是为了今天的新闻发布会，对抗一下　NC，这个产品是可
以的，你们已经做得相当好，但是你们回去要重新考虑一下，