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[世界因你不同--李开复自传]-第13部分
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率降到 1％？”我咬了咬嘴唇，说，“那好吧，约翰。”
3 月 12 日，早上 7 点，我和斯卡利带着我们的 “小精灵”来到了《早安美国》的直播问。这是美
国 ABC 电视台早上的黄金时段，我们知道，至少有
2 000 万观众在一边吃早饭一边看电视。漂亮的女 主持琼恩·伦敦已经开始致开场白了，她是全美最 有名的女主播之一，以机敏和才华著称。
“我们都知道，苹果公司今天有一项令人惊讶 的技术，就是电脑居然可以听懂人类的语言。现在， 在我们的面前，就有一台可以和人交流的计算机—
—世界上第一台，它居然能听懂你说的话，还能回 答你的问题。我想，是不是有一天，机器也会气急 败坏地和你大喊大叫呢？下面，就让我们见识一下这 位‘电脑小精灵’吧。”
“请帮我预约一个会议” 小精灵：“几点钟？” “下午三点。”
小精灵：“下午三点，第三会议室，开会。” 接连几个指令，小精灵都准确无误地完成了，
我们都松了一口气。主持人看完演示，微笑着面对 镜头说，“不知道什么时间，这样的技术可以变成真 正的产品，走到我们的身边来？”斯卡利正要开口回
答，这时，小精灵忽然又开口了，“你什么时间要和
我约会？”琼恩被逗得哈哈大笑。原来，小精灵一听 到“When（什么时间）”，就以为女主持人要它帮忙安
排会议。
节目非常精彩，小精灵“调戏”女主持人的那 一幕，更是堪称“经典”。节目播出后，苹果的股票
立即从 60 美元涨到 63 美元。
事后，斯卡利问我，“你到底是怎么把死机率降
低到 1％的？”我笑着说，“老板，这个很简单啊， 因为我今天带了两台电脑，我把它们连接起来，如 果一台出了问题，我们可以马上切换到另外一台。
根据概率原理，一台电脑失败的可能性是 10％，两 台都失败的可能性就是 10％×l0％1％，成功率自
然就是 99％了”
在当时苹果糟糕的市场状况下，我们的“小精 灵”确实是一个作秀的好卖点，这让美国人相信苹 果仍然是一个灵感不断的公司。我也从中得到了价 值的肯定，从纽约回到硅谷，我不断收到各个公司 的人写给我的信，有些则悄悄跑来挖我，但是，我
和所有的苹果人一样，心里只有“苹果”。为了留住
我，苹果又给了我一些公司的股票。
语音识别也成了公司的明星项目。1993 年的愚 人节，我们楼层里的电梯装配了一个话筒，按钮旁 边贴着一张纸，上面写着：告诉我你要去几楼。大 家都以为公司里的电梯已经变成声控的了，非常好 奇，就对着话筒说，“二楼”，二楼的按钮果真亮起 灯来。但是，如果大家在电梯里聊天，就会发现所 有的按钮都会慢慢地亮起灯来，比如，当有人问“How are you doing？”对方回答“Fine”的时候，电梯 会把这个词自动接受为“Five”，把 5 的按钮点亮。 大家不知道到底是有人在控制电梯，还是真的有语 音识别。那一天，苹果的员工都在相互转告，“进了 电梯就别说话。”
后来，我才知道，我们的工程师把我的机器偷 偷接到了电梯里，把它变成了“声控”电梯。这是 一个愚人节的恶搞。
学习 管 理的 艺 术
苹果的产品总被视为艺术品，而它们的创造者
——苹果的员工们，也颇有艺术家的特质，每个工 程师都是天才，都个性十足。因此，我深信“放权” 才是最好的管理方法。
我把自己看成公司员工和管理层之间的桥梁， 先从高层那里理解大的战略思想，然后传达给员工。 我压抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己过问 的冲动，充分信任员工，给员工一定范围的自由。 我深信，这才是真正有艺术的管理。而且作为管理 者，当员工的价值观与公司的不符时，你要大胆作
出决策。
当然，这些管理经验也是从大大小小的“挫折” 中得来的。l992 年，我成为语音识别小组经理的时 候，还只有 31 岁，没有任何管理方面的经验，我不 仅要管理和我年龄相仿的工程师，还要管理资历比 我深得多的“老苹果人”。
经过多次改组，一位年近 60 的老工程师分进了
我的小组，他在苹果工作了很多年，根本不把我这
个年轻经理放在眼里。他非但不按时完成工作任务， 还故意反对我的决策，在会上公开对我发难。我是 不愿意和任何人发生冲突的，只好一忍再忍。结果， 部门的某项指标经常完不成，我的火又发不出来， 憋在心里很难受。
怎么办？我想到了我的 mentor 佛瑞德·福斯 （Fred Foryth）。所谓 mentor，是苹果公司为每个 中层管理人员配备的“管理导师”，遇到棘手的问题， 便可向“管理导师”求援。我说起心中的烦恼，佛 瑞德语重心长地对我说，“开复，作为管理者，你的 性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候，你需 要拿起手里的武器。做经理，不仅要有智慧，还要 有决心。我命令你，一个月之内，把这个人开除。”
回到组里，我开始试着以坚定、严厉的态度对 待这个老员工。在公开会议上，他如果故意反对我 的观点，我会正告他，九成以上的人都赞成这个观 点，因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合， 对他漫不经心的工作态度，我也提出过严厉的警告，
另外，我给他明确了工作目标，当他达不到的时候，
我会及时提醒他。对他说话时，我也不像以前那样 像温吞水了，而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后， 他终于发现，开复已经不好惹了，苹果已经不好混 了，不久，他就开始另谋出路，主动离开了公司。
我把这些讲给“管理导师”听的时候，他说， “开复，我知道，一个月内裁掉一个人是非常困难 的事情。但是，好的管理者不能只是个技术专家， 他需要有多元化的领导力。在领导力方面，我觉得 你的同理心很强，所以员工大都喜欢你、信任你，
这很重要。但是，很多时候，你也需要展现你的魄 力。所以，我给你出了个难题，希望你能理解，并 不是对每一个人好，就能赢得尊重。尊重原则，有 效执行，才是管理的真谛。”
此时，我才体会到“管理导师”的良苦用心。 如果说，这一次裁员考验的是我的决心，那么 下一次裁员，就真的是考验我的勇气，因为我要裁 掉的这位，是我的“同门”师兄——他也是瑞迪教
授的学生。
这位师兄在我的语音小组里工作散漫，没有太
多的业绩，经过多方的打分和测评，他被列入了被 裁人员的名单。名单里的另一位是一个年轻人，他 刚来我的小组不久，还没有机会表现。我在心里掂
量了一下，觉得应该把留下来的机会给年轻人。 师兄知道面临被裁的危机后，跑来恳求我，他
说，自己年纪已经 40 岁了，又有两个小孩，希望我 念及同窗情谊，放他一马。瑞迪教授甚至也给我打 来电话，暗示我尽量照顾师兄。
那个时候我真是不知所措，于是，我用了从书 上学到的“报纸头条测试法”，来检验自己的言行。 所谓的“报纸头条测试法”，就是在一件事情还没发 生前假想一下，明天，如果你的亲朋好友都将读到 你做这件事情的新闻，那么他们会读到怎样的标题？ 你做的事情是否对得起你的价值观？
于是，我为自己做了“报纸头条测试”。第一， 裁掉那个新员工，头条是《徇私李开复裁掉无辜新 员工》；第二，裁掉师兄，头条是《冷酷李开复裁掉 同窗师兄》。虽然两个头条中的任何一个，我都极不
愿意看到，但相比之下，前者对我的打击更大，因
为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样，我将 无法做一个尽责的职业经理人。
最后，我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信自 己作出的是最正确的决策，但其实，这个决定也让 我痛苦，因为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原 则。师兄走的那天，我告诉他，将来有任何需要帮 助的地方，我都会尽量去帮他。
这之后，我经常郁郁寡欢地去上班。我的导师 看出了我的心事，他开导我说，“学会如何管理人， 其中重要的一步，就是怎样处理裁员的问题。当你 迈出了这一步，你已经在不知不觉地成熟和长大。”
被我裁掉的师兄十分气愤，他在后来参加一些 会议的时候，甚至在自己的名片上面印了一行红字
——“被李开复裁掉”。虽然我确实感到相当不舒服， 但是，当我反复审视自己的决定，发现我并没有做 错时，也就迈过了这道心理难关。
从 1993 年开始，苹果的业绩一直处在下滑的状 态，裁员经常发生，涨薪也被“冻结”了，员工们
总是带着失望的情绪工作，这对管理者的“考验”
是非常大的。
后来，我成为多媒体互动部门的总监以后，有 一次开会，一位员工因为自己的妻子和朋友全被裁 掉了，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我 的身上。他当时说了一连串很难听的话，其语言的 粗俗程度，即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。 当时，我的第一反应是气愤，因为他这种侮辱谩骂 的做法十分恶劣，就在即将爆发的那一瞬间，我想 到，“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会 在灾难来临时失去风度。”接着我又想到，虽然他的 表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工也持有同样 的想法，只是不敢表达罢了。最后我想到，作为这 个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为 一时的愤怒而影响了正常工作的进展。
于是，我非常冷静地告诉这个员工，“现在这个 时候，对你、对我、对公司来说，都是非常困难的 时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什 么建议，请你告诉我，你认为最合适的做法是什么
样子的，我们可以仔细聊一聊。”
后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有 在整个团队面前让他难堪。一段时间以后，这位员 T 举家搬到欧洲，他和妻子都找到了合适的工作， 每年都会寄贺年卡给我，也常常发邮件问候我。
在苹果的这段日子，我除了得到了世界顶尖公 司的工作经验，我想我得到的最宝贵的东西，就是 这些管理经验了。
自荐 成 为多 媒 体部 门 总监
1992 年到 l996 年的这段时期，苹果可以说是 一个失去灵魂的公司，财务报告一季比一季难看， 大多数创新都半途而废，员工多年的心血被付之一 炬。那几年，围绕苹果的，是一次又一次的裁员噩 梦，我一次又一次看到这样的景象：员工在自己的 座位上收拾东西，他们低着头，默默地流着泪离开。 我们在苦苦地煎熬，苦苦地思索，到底什么叫
做创新？多数时候，苹果做的技术都很超前，但这些
技术无法转变成产品，也就无法真正地进入千家万 户。到后来，我们渐渐明白，创新不仅仅可以是做 出一项前无古人、后无来者的技术，也可以存在于 一个更为广义的领域，商业模式的创新、产品的创 新、技术的创新，甚至把别人做过的概念重新汇集 起来，也是一种创新。
到了 l993 年，裁员风暴再次袭来，2 500 个员 工被裁，整个公司的气氛既紧张又沉闷。而这一年， 斯卡利也结束了他在苹果长达 l0 多年的职业生涯。 他被解雇了。
事情的经过颇有戏剧色彩：l993 年初，斯卡利 告诉董事会，IBM 公司正在考虑请他加入并担任 CE0 一职。董事会对此相当不满，因为苹果当时正在出 售自己，而 IBM 又是买家之一，斯卡利这个时候到 IBM 应聘是有利益冲突的。董事会要求斯卡利退出 IBM 的面试，他也答应了。但是最后，苹果与 IBM 的 合 作 没 有 谈 成 ， 而 IBM 最 后 雇 用 了 郭 士 纳 （Gerstner）。就这样，命运捉弄了斯卡利，他被苹
果公司解雇了。
斯卡利走的时候无奈地总结苹果的文化：“我认 为任何人都管不了苹果公司，它有点像意大利，充 满着创造力，也充满了混乱。”
斯卡利走了之后，取而代之的是苹果公司原来 的 首 席 运 营 官 迈 克 尔 · 斯 平 德 勒 （Michael Spindler）。
斯平德勒是一个大个子德国人，他说话的声音 及腔调和影星施瓦辛格一样，不过他总是唾沫横飞。 斯平德勒魁梧的身材、粗犷的五官让人感觉他是一 个有魄力的汉子，所以斯卡利前期挑选他做首席运 营官，大家都认为很合理，因为他有一个外号，叫 做“柴油机”，能 24 小时不停地工作。
但他做了公司的 CE0 后，竟忽然变成了一个毫 无自信的人。只要上台十分钟，他就会一身是汗， 大家都开玩笑说千万不要坐在前十排，以免听得一 头汗水和口水。最糟的是，如果没有排演，他的思 路就会杂乱无章，所以除了汗水和口水，还会听得 一头雾水。他的工作压力相当大，这让他得了心脏
病和恐惧症。他每天都戴着量心率的仪器，碰到一
点麻烦事，他就会趴到书桌下面，用两手抱着头。 他对苹果非常热爱和忠诚，但是他其实并没有运营 的能力，常常忽视细节，并且不懂技术。他对技术 一无所知，比学市场的斯卡利还要糟。因此，靠这 样一个总裁去改变苹果，几乎是不太可能的事情。 在斯平德勒时代，我们的语音识别技术终于落
实在了 产品上 ，不过 ，是 在一款 相当高 端的 产品
Quadra Av 上。这款一万美元一台的奢侈品很难让
这项技术达到普及的程度，也无法扩大市场份额而 得到经济回报，以形成良性循环地增加投资。这又 一次让我看到在硬件公司做软件的难处。
苹果在这一段时期的挣扎，主要是“软件”和 “硬件”的博弈。苹果是一个硬件公司，虽然有很 多软件工程师，但还是把软件看做硬件的附属品。 软件部门，是无法在一个硬件公司里蓬勃成长的。 之前，苹果一直在操作系统上领先于微软。苹果的 操作系统 Macintosh OS 非常易用，价位虽高，仍得 到了忠诚用户的爱戴，但是，Wintel（Windows＋Intel）
的迅速崛起让苹果走向了衰败。
1993 年，被苹果寄予厚望的一款 PDA 掌上电脑 出炉了，它叫牛顿（Newton）。不幸的是，这款产品 受到了业界尖锐的批评，被嘲笑最多的就是手写识 别功能。当时有个笑话是：“你知道牛顿有多少个 T
程师吗？”答案：“Fine hungry”。为什么不是一个
数目呢？因为，“Five hundred”输入牛顿就会产生 识别错误，变成了“Finehungry”。
苹果在牛顿项目上的投入了超过了 5 亿美元， 但收益很差。l998 年 2 月，乔布斯重回苹果的第二 年，已经苦撑了近 5 年的牛顿部门被整体裁撤。当 然这都是后话了。
在一次又一次的裁员风暴当中，大家士气非常 低落。可是我发现，公司有很好的多媒体技术，但
是当时 Pc 无法很好地利用这些多媒体技术。我看到 这些趋势很有可能经过互联网成为主流。如果再加 上用户界面的突破，这些技术也可能成为公司未来 的主流。想到这些，我心中涌起些许激动，提起笔 来写了一份题为《如何通过互动式多媒体再现苹果
昔日辉煌》的报告。
这份报告被送到多位副总裁手里，最后，他们 决定采纳我的意见，发展简便、易用的多媒体软件， 并且请我出任互动多媒体部门的总监。
多年以后，我遇到了一位当年的上司，他深有 感触地对我说：“当年，看到你提交的报告，我们挺 惊讶的。以前，我们一直把你当做语音技术方面的 专家，没想到你也能在公司战略方面有这么到位的 把握。如果不是这份报告，公司很可能会错过后来 在多媒体方面的发展机会。”
成为互动多媒体部门的总监以后，我们负责开 发许多新的项目。首先是牛顿的手写体识别功能的 改进，我们借鉴语音识别的方法，做出更好的手写 体识别技术，这让牛顿“焕然一新”，手写体识别率 大大提高。不过，我们还是失望地发现，当一个品 牌已经声誉尽失的时候，再扭转形象已经不可能了。 从这个案例中，我学会了一件事情，一个品牌的信 誉一旦跌入谷底，再想拯救它会非常困难。
在互动多媒体中心还有一个图形学组，这支队
伍由一位老科学家弗兰克·克罗（Frank Crow）带领，
在业界，这是一支论文写得最多、产品做得最少的 队伍。其实，可能的应用是很多的，我发现科学家 如果没有做产品的动力，就都会沉迷在演示、论文 攀比的游戏里。所幸，我在这个团队里发现了一个
奇才。
这个人就是华人科学家艾瑞克·陈（Eric Chen）， 他发明了 QuickTime VR，虚拟现实环境技术，就是 说用相机拍一套 360 度的照片，然后用软件把这组 相片“粘贴”起来，让人们能够在这些相片中“遨 游”。可能的应用包括虚拟博物馆，房地产展示等。 从图形学的角度，这个项目并没有涉及高深的数学， 相当简易，但它有很多实际的应用，于是，我大力 支持这个项目，把其他学术性过高的项目组的人调
过来。
后来，这个项目和“星际迷航记”合作，做出
了一个 CD—ROM 游戏，一个月之内就卖了 l00 万份， 在星际迷航记里遨游，简直是圆了人们孩提时代的 梦想。我们把这个技术做成了一个产品，让更多的
开发者、游戏都能使用。这是我领导下最成功的团
队之一，它小而精，而且大家都为这个了不起的技 术和“有用的创新”感到激动。直到今天，很多地 方都 在 用这 项 技术 ，Google Earth（谷歌 地 球）、 GoogleStreet View（谷歌街景）等产品不断在这个 产品的基础上推出，达到了真正的普及。
当时，苹果公司能说中文又懂技术的高级主管 只有我一个，因此，我也成为了公司的中国“大使”。 那时，苹果正在尝试创立中国研发中心，希望将产 品推广到中国市场。1995 年，我又一次来到了中国， 这一次是总部让我在北京香格里拉饭店举行的苹果 中国市场大会上作主题演讲。我的中国同事告诉我， 观众的英文水平都不高，不但不能用英文讲，最好 一个英文词都不要说。
在美国这么多年了，中文难免有些生疏，但我 一定要把自己的第一次全中文演讲做成功，我准备 了几个晚上，请我们的中国同事帮我逐字逐句把演
讲用的 P 胛翻译成中文。我上台演讲时还是有些紧 张，很多简单的词都忘记了，例如：“苹果对中国的
mitment——（承诺）”这个词都想不起来了。
未选 之 路
1995 年初，苹果公司的 ATG 研发集团的副总裁 也离职了。因此，苹果将提升唐纳德·诺曼（Donald Norman），一位著名的心理学家升任 ATG 的副总裁。 而当时，我的大老板仍然是当初把我挖到苹果的戴 夫·耐格尔。在唐纳德·诺曼的任命还没有宣布时， 大老板有一次叫我去办公室聊天，征询我对 ATG 发 展的意见。我看到老板来找我，就开诚布公地将自 己的意见表达出来。
“ATG 队伍庞大，而且并没有严格的考核指标。 因此，我认为，如果把 ATG 部门转换成产品部门， 则可以让这个部门的激情被激发出来。现在，公司 正在面临非常严峻的挑战，这种变化不失一个让苹 果的精 英们集 中起来 进行 脑力激 荡的好 方法 。让 ATG 的好技术帮公司渡过难关，同时可以大大减轻
苹果公司的财务压力。”
戴夫·耐格尔对我的看法不置可否，他沉默了
许久。
这一次，我的想法没有得到认可。这是因为，
新任的 ATG 副总裁唐纳德·诺曼对这个方案不认可。 他说，当 ATG 成立之初，很多业内大师保证给他们 做研发的空间，另外，在苹果公司，研究部门和产 品部门完全分开，这是一个惯例和传统，不能打破。 在苹果 公司的 市场份 额越 来越小 的情况 下， 唐纳 德·诺曼觉得，即使苹果要在这个时候缩减人员， 也只能把 ATG 缩小，变得更像一个研究院。
戴夫·耐格尔虽然是把我挖到苹果公司的，而 且对我很赏识，但是他和诺曼的思维方式更相像， 而且两人都是加州大学理学系毕业的，从大学开始 就相互认识。最后，一个奇怪的方案产生了，苹果 最终选择了诺曼的方案，但是同时又想照顾我的想 法，于是，我的大老板作出了一个新的决定。让诺
曼出任 ATG 副总裁，让 ATG 继续做研发的工作，但 是要分一些人给我做产品。这意味着，作为多媒体
互动部门的总监，我可以把我的团队整体带到另一
个副总裁手下，去做产品。
而诺曼听到这个方案以后，并不愿意我把 ATG 里的人员调走。他跑过来告诉我，“开复，你不能把 任何一个团队带走。你应该让员工自己有选择的空 间，选择你的跟你去做产品，选择和我做研发的就 让我带走。”我听了这个决定，心中些许震惊。因为 大家都知道，在研发部门工作，显然没有市场和考 核的压力。“谁会愿意放弃舒坦的日子，而和我去做 市场，去经历市场份额的严酷考验啊？”我心里这样
想。
当我正绞尽脑汁想办法的时候，我听说�
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