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[世界因你不同--李开复自传]-第14部分
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想。
当我正绞尽脑汁想办法的时候，我听说诺曼先 行一步，已经在 ATG 开起了员工大会。他一方面要 求相关人员必须亲自表达意愿，才可以加入我的团 队，另一方面又告诫大家，开复要研发的新产品有 不小的风险，希望大家慎重选择。这样一来，我更 被动了。我怎样才能说服大家跟我走呢？如果没有一 个人愿意跟我走，我的处境将相当尴尬。
我没有放弃。在一个风和日丽的下午，我把我
的团队拉到了一个酒店，在吃饭前，我打开自己熬
了一个通宵写的 PPT，讲起了新产品的规划和设计。 我描述了互联网与多媒体相结合的新技术和新应用， 以及它将形成的巨大发展空间，还与他们分享了新 产品部门的愿景。然后，我鼓励他们分成小组，讨 论这个愿景的可行性，以及在这样的愿景下自己的 潜力将怎样得到更充分的发挥。
我还请来了专家，让他们指导员工扮演动物， “如果你是一只动物，你会怎么拯救苹果公司？”而 员工则作了各种各样精彩的表演。这个游戏让大家 格外感动，也格外地团结。在苹果利润持续下滑的 几年里，这样的气氛已经越来越少了。
最后，我诚恳地对并肩战斗了几年的员工说， “我并不是让大家今天就作出选择，而是作一次心 灵的沟通。我把我的设想和前景跟大家分享，最后 大家的选择，还是遵循内心的感受。毕竟，有的人 适合做研发，有的人适合做产品。但是，在苹果最 危急的时刻，我认为做产品是最迫切的。让我们的 产品去战胜我们的对手，苹果才可能真正得救。”
我清了清嗓子。开始朗诵我精心准备的一首诗
——美国诗人罗伯特弗洛斯特（Robert Frost）的
《未选之路》（The Road Not Taken）。
全诗的最后几句，深深打动了大家。“一片树林 里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决 定了我一生的道路。”我看着台下的员工，动情地说： “这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个 理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”
正是这次会议，让 90％以上的员工作出了“冒 险”的决定，离开相对稳定的研究部门，随我加入 全 新 的 互 动 多 媒 体 部 门 。 这 个 部 门 ， 正 是 后 来 QuickTime、iTunes 等许多著名网络多媒体产品的 诞生地。一年后，乔布斯回归，他们成为了乔布斯 的爱将、公司的宠儿。这也说明了，制定并与员工 分享美好愿景，能充分激发员工的参与感和积极性， 可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，这 是领导艺术的重要组成部分。我必须承认，这是我 最美好的体验之一。
而对 ATG，乔布斯只说了一句话，“我们公司无
法负担一个研究院。”整个 ATG 就这样被宣判死刑，
所有科学家都遭到了裁员的厄运。
最年 轻 的副 总 裁
我在苹果公司产品部门待了 6 个月，做出了几 个重要的产品，而且在没有任何实权的情况下，我 协调了多个部门的合作。1995 年秋天，苹果公司任 命我为互动多媒体副总裁。33 岁的我，成了公司最 年轻的副总裁。
我心里也知道，这 6 个月里，来面试这个工作 的人不少，但后来都被公司的困境给吓跑了。而且， 在这一年里，苹果的离职率达到了历史高峰，公司 的 C00、CF0、CM0 都已离职，47 个副总裁走了 29 个，很多年轻人都得到了提升。
“蜀中无大将，廖化做先锋”，正是在这样的背 景下，我又一次得到了提升。
作为副总裁，我开始把 QuickTime 技术面向多
平台的互联网推出。我鼓励这个团队成为公司多媒
体平台的核心，让用户和开发者接触内容的时候， 和微软有一定的距离。我的团队制作多媒体创作工 具 Apple Media Authoring Tool，开发 QuickDraw3D， 与 l3 本 Bandai（万代）玩具公司合作多媒体产品 Pippin，可以说是 Sony Play—station 的鼻祖。
同时，我也制定了一系列的战略，希望苹果能 成就互联网上的多媒体标准。我希望与更多的业内 公司携手，促成网景（Netscape）的浏览器、Sun 的 Java、SGl 的 3D（OpenGL）与苹果的 QuickTime 的合 作，让软件开发者脱离 Windows 来开发先进的互联 网软件。这个项目虽然大家都有着共识，但是到底 每个公司的目标不同，所以合作虽然取得了一定成 果，但还是不尽完美。
1995 年到 l996 年，苹果继续在风雨飘摇中度 过。在最关键的 l995 年圣诞节期间，苹果决定生产 大量低档 Mac，最后导致 20 亿美元的机器无法出清
存货。1996 年 1 月，苹果再次裁掉 l 500 人。 这一年，再也撑不下去的斯平德勒也选择了离
开，他的告别信是这么写的：“In fading away from
the place which I loved and feared，1 will bee whole again，hopefully renew the father．husband and self I am．（在我离开这个让我又爱又怕的地 方后，我将重新变得完整，重新成为一个父亲、丈 夫和我自己。）”
离开 苹 果
斯平 德 勒走 后， 灾 难中 的 苹果 连物 色 一个 新
CE0 的时间都没有，他们直接邀请董事吉尔·阿梅
里奥（Gil Amelio）来接任这个职位。阿梅里奥开出 了天价，几天后，他就成了苹果的新 CE0。
阿梅里奥曾经拯救过国家半导体公司，1994 年， 他受邀加入苹果董事会。阿梅里奥一上任，就立刻 摆出一幅力挽狂澜的专家形象。加人公司的第一天， 他就找到了我。阿梅里奥的助理希望为他塑造一个 平易近人的形象，听说我的部门当天要召开一个员
工大会，有几百位员工参加，而这个团队又是公司
最前沿的技术团队，于是，他要求我把最后 15 分钟 的时间给他，我欣然答应。
阿梅里奥如约在会议上发表了演讲。他说：“不 必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回 的那些公司好多了。给我 l00 天，我会告诉你们公 司的出路在哪儿。”他的出现确实像是一个救星，而 且当时员工还活在前任 CE0 的阴影当中，所以对他 还是非常欢迎的。
但当我陪他走出这个会议室时，我问这位新的 领导，对我的团队感觉如何？他竟然说：“苹果真是 没有纪律，一点也没有。”他说这话的时候，我心中 充满愤怒，我注意到了他的肢体语言，那是相当自 负，而且有一种阶级观念。他要求大家称呼他为阿 梅里奥博士，这相当不符合苹果，或者说不符合所 有高科技公司的习惯。
这时，我对“我们的救星”就开始有一种担忧
了。
后来，阿梅里奥的自大问题逐渐被放大。在头
100 天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公
司的“战略计划”，从来不听广大员工的心声。100 天后，他果然推出了新的战略计划，但是，员工们 对这个计划既不理解也不支持，他的声望也开始走
下坡路。
半年后，公司业绩继续下滑，这位 CE0 召开了 一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而 在台上指着所有员工说：“Damn it（真他妈的，你们再也不可以让我
这么为难）”
而当公司节约开销，甚至面临裁员的时候，他 却开始修建一个 CEO 套房，里面有私人的洗手间。 这样的奢侈作风让很多员工不满。
他在公开场合的表现也开始让人失望。在一个 派对上，阿梅里奥对一位记者说：“苹果就像是一个 有破洞的船，而且每一个水手都在划向不同的方向。 我的工作就是让这些水手往一个方向划。”那位记者 问他：“那破洞怎么办呢？”
这样的例子不胜枚举。它们让我们看到了一个
思维并不缜密却爱夸夸其谈的领导。
逐渐的，阿梅里奥失去了大多数员工的支持， 不久，他就被董事会解雇了。后来，有人这样评价 他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切， 他作了战略决定后就直接开始执行，却没有花时间 寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道 理，但他做事的方法是完全错误的——他不是一位 懂得倾听、懂得理解的好领导。”
在阿梅里奥的领导时代，有更多的新的工作机
会开始出现。在以前，我会对这些机会视而不见。 但是，在阿梅里奥的苹果时代，日子开始变得令人 窒息，我隐隐地感觉到，我无法继续在他领导下的 苹果工作了。
从 1995 年开始，我参加了许多硅谷高层合作的 会议，我结识了 SUN 的 CT0、后来成为 Google CE0 的艾瑞克·施密特（Eric Schmidt），网景创始人和 浏览器之父马克·安德森（Marc Andreessen），也认 识了很多 SGl 的领导，例如 SGl 的 CE0 艾德·麦克
莱肯（Ed McCracken） ， 总 裁 汤 姆· 哲 莫卢 克 （Tom
Jermoluk）。
有一天，来自 SGl 的邀请悄然降临了。我接到 SGl 公司人事部的电话，对方说，“我们现在正在扩 张和改组整个公司，公司有很多新的计划，我们的 项目有互动电视、3D 动画和网络服务器。你过来看 看吧，我们目前想收购一些公司，你可以告诉我你 想做什么，然后我们针对你的兴趣对公司进行改组。”
这样的盛情邀请，再一次让我心向往之。因为 一般公司的“挖脚”都是有一个职位空缺，然后公 司有针对性地请人来“填充”这个职位，很少有公 司针对你的特点和兴趣，专门为你量身定做一个职
位。
在 SGl，很多工程师的技术水平甚至比苹果还
要强，SGl 的办公大楼是紫色的，非常酷。这里几 乎是所有硅谷工程师梦想的归宿。
和 SGl 多次交流后，我表示我对互联网最有兴 趣，希望能够负责公司的互联网业务。SGl 做到了 它的承诺，把所有互联网业务改组成为一个新的部 门 Web ProductsDivision（互联网产品部门），由我
担任副总裁兼总经理。他们给了我很好的薪酬，但
更关键的是，他们尊重我的意见，让我“设计自己 的工作”。
1996 年 6 月，我向阿梅里奥提出辞职。他对我 说：“你是我们产品部门最好的两位领导之一。你不 要走，你开条件吧。”但那时，我已经对公司彻底灰 心了，我告诉他我去意已决，感谢他的挽留。7 月， 我离开了这个我曾经热爱的、为之奋斗了 6 年的公
司。
很多年后，经常有记者朋友问起我在苹果公司 工作的感受，我想，这 6 年时光对于我来说是弥足 珍贵的，作为我工作过的第一家商业性的公司，苹 果给了我足够的空问与很好的机遇，去学习和成长。
也是在苹果，我完成了从研究到产品的转型。 我深深感受到了“用户第一”的重要性。苹果做的 产品都力求完美、近乎苛刻，比如说，一个特殊的
弹出（ejectdisk）功能，为了能让用户易用，每一台 电脑可以多花 5 美元。这种对完美的追求可以牢牢 抓住用户的心。在苹果，我看到那些苹果铁杆粉丝
们是那么爱他们的产品，就算苹果没落的阶段，他
们依然付出超额的代价去买性价比并不好的苹果产 品。这对我以后从事高科技产品的研发工作，有着 深深的影响和启发。
另外，经过 6 年在苹果的浸润，我理解，苹果 的平等、自由、民主的风气固然好，但是，公司还 是需要一个有战略眼光的决策者，需要一个核心人 物来维护公司的文化。乔布斯走了以后，公司失去 了决策者，也失去了灵魂。各个部门各自为政，产 品经常延期。这种情况，只有在乔布斯复出之后， 才得到了改变。
1996 年，乔布斯成功地重返苹果公司的领导岗 位，他让苹果公司奇迹般地起死回生，人们惊呼： 苹果的灵魂回来了乔布斯大刀阔斧地改革，认真地 研发新的产品，iMac、iPod、iTunes、iPhone？？ 苹果又变回了那家让全世界尖叫的、超乎想象的公 司。在他的领导下，苹果公司的股票上涨了 12 倍， 这件事被一名传记作家称为“商业舞台上最伟大的 第二幕”。
第六章 SGI
■产品的 成功。不 光取决 于技术，而且取 决于 市场，尤 其是渠 道建立得 是否正 确。
■作为技 术出身 的管理人 员，既有 好处也 有弊 端。好 处是技 术人员 可以看出 一个产 品的发 展趋势 ， 预测它的 未来。 而弊端就 是，技 术人员 喜欢追 求真 理，而忽 视整体 运营，注 重智商 ，而忽 略了管 理中 需要的情 商。而 作为一个 管理人 员，情 商比智 商要 重要得多 。
■更重要 的一点。我可以 到中国 工作，将 招聘 中国的人 才，帮 助中国的 学生， 带领一 批中国 的研 发人员进 行最先 进的技术 探索， 在最前 沿的科 技中 畅游。不 管怎么 说，回中 国工作 ，这是 父亲的 梦想 和希望， 也确实 是令我激 动的梦 想。
没有 用 的创 新
我 几 乎 没 怎 么 休 息 ， 就 去 SGI（Silicon
Graphics）报到了。
SGl 是硅谷创业之神詹姆斯·克拉克（James Clark）在 1982 年创立的，他后来离开了 SGl，接连 创立了网景和 Heahheon 等著名公司。
SGl 的产品主要是高端服务器和具有超级计算 能力的可视化工作站，因为拥有特殊技术，并垄断 了图形设计和电影特效的市场，也就获得了很高的 利润。《玩具总动员》、《侏罗纪公园》、《泰坦尼克号》 等影片均是在 SGl 的图形工作站上制作的。
因为利润高，SGl 对员工非常慷慨，这种慷慨 近乎“浪费”。
第一周上班，我看到办公桌上放着一只漂亮的 盒子，里面是一只价值 l 500 美元的瑞士豪雅表（Tag Heuer）我还以为公司为了感谢我的到来，特意给我
买了昂贵的见面礼，但很快我就发现，这竟然是每
个员工都有的“年终礼物”。此外，公司还给每个人 都发了件小羊皮的皮夹克，也是价格不菲。我在苹 果 6 年，从未见过如此丰厚的年终大礼。
那年的年终派对，在最豪华的饭店，在最著名 歌星的歌声中，数千人翩翩起舞，场面真是盛大。 SGl 的工作环境也很宽松，每个团队都有很大 的自由度，团队总监只是给出一个研究方向，并不
干预具体的研究过程。跟今天的 Google 非常像。 然而，我还是忍不住担心。因为很多人都告诉
我，SGl 的天才工程师们对“空降”的高管都心存 疑虑。一位同样来自苹果的副总裁跟我诉苦说：“第 一天，员工的刁难就让我无法招架。离开苹果加入 SGl，简直就是刚从油锅里跳出来，又掉进了火焰山。”
他这么一说，加重了我的不安。更何况，3D 和 互联网也并非我的技术专长，但是，我还是得硬着 头皮去给 SGl 的员工开第一次大会。
幸好我一上台就忘记了恐惧，真诚地谈起了内 心的忧虑。
“SGl 是一个非常天才的公司，有你们这些硅
谷最优秀的工程师。不过，我忧虑的是 SGl 的未来 选择哪一条路的问题，要不要联合 Windows 呢？我想， 这就如同莎士比亚所说的，生存还是死亡？我虽然知 道，在硅谷工作的人里没有谁喜欢微软，但是我想 我们的软件不放在 Windows 上就是“掩耳盗铃”，我 们就不会有用户。目前的形势证明，我们只有让硬 件与微软的操作系统结合，才有可能最终不被市场 抛弃。这就是我心里想的全部。”
话说完了，我紧张地等待大家的反馈，等待可 能出现的“挑衅”。这时，一个员工开口了，“开复， 你说的对啊，我们一直觉得用 Windows 操作系统是 对的，可惜我们的管理层并不这么认为，他们觉得 这么做不会帮助我们的硬件销售。我们从来都没有
找到共鸣”
我点点头，说：“我们做的是软件，必须停止用 硬件的思维模式来思考。要想做成功的互联网软件， 我们就必须接受 Windows；要打败 Windows，我们就 必须先联合 Windows。”
“开复，你这个观点太好了，以后就让我们吃
Windows 的，喝 Windows 的，拉 Windows 的吧。”一 个员工说。
台下哄堂大笑。我说，“拉一个 Windows 出来， 那恐怕很痛啊，要拉就拉 SoftWindows 吧（业界一个
模拟 Windows 的产品）。”他们笑得更欢了。
当天的交流很愉快，我发现这些工程师其实很 孤独，没有人重视他们在公司战略上的思考。
计算机行业是各领风骚三五年，20 世纪 90 年
代正是 SGl 风光无限的时候，就像 80 年代的苹果， 至于微软的鼎盛期，还要等上 3 年。
但是，一些人已经开始感觉到危机的征兆：SGl 价格昂贵，非一般人所能承受，只有专业人员才会 感兴趣。当我仔细考察了一下公司的情况和市场的 现状以后，我发现以 Windows 和 Intel 作为平台的 Pc 已经渐渐独领风骚，而苹果自成一体的 Pc 也已 经渐渐式微，像苹果公司这样的模式则很难延续它 的竞争优势，尽管苹果的工程师个个都是天才，但 是自成一体的不竞合态度使得这些成果无法让更多
的用户使用。当时，苹果的 Pc 价位都在 3 000～10
000 美元之间，但是微软和 Intel 模式的 Pc 价位却 在 1 000～2 000 美元左右。这样的差价已经让昔日 雄心勃勃、恃才自傲的苹果公司在市场上溃不成军。 而 SGl 虽然暂时势如破竹，但是潜在的危机也已经 存在了。它的机器的价位更高，也不是基于 Windows 平台的 。SGl 虽然暂时 仍处 于强势 地位 ，但 面对 Windows 平台的挑战，必须居安思危。
加入 SGl 之后，我就一直在思考如何保住 SGl 的战略地位。我想，无非就是两条路。其一，顺着 微软，让 SGl 使用 Windows 的操作系统，使 SGl 成 为一个独特的硬件提供商；其二，拒绝 Windows， 基于开源，开发一个 Linux 平台，放入 SGl 的硬件 里，借助全世界开源工程师的力量与 Wintel 模式分 庭抗礼，给 SGl 开一条新路。
为了让高层知道我和员工的想法，我找到了公 司的总裁汤姆·哲莫卢克，跟他探讨 SGl 的未来之 路。汤姆是一个天才工程师，以前在贝尔实验室工 作，之后进入 SGl，从技术岗位一路升到总裁。很
明显，他是一个技术型的总裁，我的想法，他根本
听不进去。他看着我说，“开复，不要对我说 Windows 有多么好，Linux 有多么好，因为这两个操作系统， 我都比你了解。不信，我们要不要来一场技术辩论？”
话说到这个份上，我就没有接着往下说了。说 实话，我完全能够理解汤姆的感情。因为当时，在 硅谷，微软被视为“全民公敌”，谁跟微软合作，谁 就会被视为硅谷的“叛徒”，所以，很多公司宁可饿 死，宁可倒闭，也不和微软合作。
有趣的是，在我离开 SGl 一年以后，SGl 经过 多次选择，还是采用了 Windows 操作系统，结果还 是失败了。失败以后，SGI 又尝试了 Linux，不过， 当时的市场机会已经完全被微软霸占了。今天，SGl 已经宣告破产，沦落到被并购的境地。有时，我也 会想，如果那天我真的应战，跟汤姆辩论，并幸运 地说服了他，那么，SGl 会不会有截然不同的命运
呢？
操作系统上的建议未被采纳，于是我把目标定
在了互联网上。1996 年，美国的互联网刚刚有了浏
览器的概念，微软的 IE 和网景公司的 Netscape 正
在激烈地竞争。作为互联网产品部门副总裁，我觉 得随着互联网的发展，互联网的服务器会广受欢迎， 而我们的工程师们通常可以把服务器的速度调整得 非常快 ，我们 就顺势 推出 了这一 系列的 产品 。从
1996 年到 l998 年，我这个部门互联网服务器的生 意做得风生水起，从零开始做到了 2 亿美元。
公司的另一个技术强项则是 3D 动画。如果让
3D 走进互联网，让互联网的世界都变成三维的场景， 那将会是多么生动人们总是说，“当你有个锤子的 时候，什么东西看起来都像是钉子。”而 3D 就是 SGl
的锤子，SGl 的工程师们总是在幻想 3D 如何改变一 切，例如 3D 动画、虚拟 3D 世界、3D 仿真决策系统、
3D 互联网等。
现在想来，工程师的梦想总是有些脱离实际， 有些点子能获得惊人的成功，例如 3D 动画，但更多 的时候，这些令人兴奋的点子，总是忽视了用户的 真正需求。
当时，我们设想 3D 的发展将有两个方向：一是
把互联网上的动画做得更漂亮；二是做网上的虚拟
世界，网络世界里也有一个我，每个网站就像一个 房间一样，点击 URL 的链接就像打开了一扇房门， 门里有小的房间，人们在房间里聊天、游戏、喝咖 啡、跳舞。
我们一想到这个技术如果实现会有多酷，就激 动不已。但是，我们并没有想到用户到底需要 3D 来做什么。可以说，我们犯了一个工程师最容易犯 的错误，为了自己的技术而牺牲了用户真正的需要。 当时，我们还沉浸在“技术至上”的理想当中，把 我们的产品起名叫做“Cosmo（宇宙）”。
当时，我还曾经来过中国，专门推广所谓“第
二代 Web”的概念，我对记者说，“第二代 Web 就是 要做得像
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