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大话西游团队-第15部分
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2、 这些优势或资源，胡经理是否也具备或控制着？
3、 如果他不具备，这些优势的持久性有多长？
4、 胡经理对这些资源的需求度或依赖度有多高？
5、 胡经理的弱势我掌握了多少？哪些可为我所用而制服他？
6、 我到底想达到什么目的？是想削减胡经理的势力，并从胡经理手中得到客户控制权，还是想把他踢出公司并让他声名狼藉，亦或还想与其携手合作，只不过要重新明确和划分责、权、利。
末了，猪八戒又补充道：“只有知己知彼，并明确自己行动的目标，才能制定并实施有效的应对策略。因为胡经理之所以能混到今天，绝非等闲之辈，如果刘总不能对以上这些问题有一个清晰地认识，盲目行动，可能会有风险。”
听完猪八戒发言，孙悟空摇摇头：“每一个人思考问题的角度都是不同的，刚才八戒提出了一系列问题，这些问题要一个个认真分析透了回答并不容易。有时可能只是主观臆断或猜测。不说别的，要搞清楚这些问题付出的时间成本和精力成本就不小。所以，作为刘总，最关键的就是要对自己重新定位，重新确立与胡经理关系中的优势，并明确行动的目的以及达成的目标。此项明确了，才能决定相应的策略：是现在行动，还是不行动，或是等待时机行动，如何采取行动，以及如何防范类似事件的再度发生。”
讲到这儿，孙悟空再一次兴奋地发表其观点：
如果我是刘总，一方面，我会悄悄请资信调查公司去了解胡经理那家贸易公司的资产和财务状况，由此，即可了解到他那家公司的运营水平、整体实力和销售状况；
另一方面，我会向供货商申请，获得本类产品的全国总代理权/省总代理权，总之，就是要抓住进货渠道，卡住胡经理和其他竞争对手的产品来源。
如果查出胡经理那家公司的实力较弱，根本不足以与顶点公司抗衡，就可以立刻将其拿下，倘若证据充分，还可移交司法部门处理，并借媒体之势向外通报申明，以彰显其恶行。假若其实力较强，可与公司分庭抗礼，而要将其送上法庭的证据又不足，此时可用怀柔政策。
首先，向其摊牌，表明公司已掌握其劣行，但考虑到他多年为公司所做出的贡献，公司愿放他一马，既往不咎，但条件是：
第一，必须交出所有客户资料；
第二， 离开公司；
第三， 成为公司的经销商。由于货源牢牢地掌握在刘总手中，胡经理想不依从都困难。
其次，召开客户答谢会暨新闻发布会，届时向外宣布新经理的继任事宜，并邀请多家媒体现场报道。
最后，向所有客户寄发胡经理离职申明，以及新的客户服务和咨询联系人和电话。这样，既确保了行动的安全性、有效性，不至引起大的波澜和震荡，又能掌握主动权，实现权力的平滑移交或过渡。
“咦，孙总，你那个资信调查不是要花费大笔的资金吗？相较于我的人力成本和精力成本，并不是一笔小的付出呀。”猪八戒不服气地望着孙悟空。
“呵呵，你们俩怎么争论起谁的成本高来了？这可是有点偏题喽！八戒，你刚才的那些问题，对于解决胡经理事件都很重要，但是你却没拿出具体的实施办法，比如，由谁通过什么途径去了解和掌握那些信息？因为只有将方案具体化，才具有可操作性。而大圣则不然，对于涉及到胡经理的财务、销售等问题的调查，他具体说明了由谁去操作；对于如何控制胡经理，他又提出了从货源、经销权上控制的办法。看得出，大圣的每一步行动，都是把住了胡经理的命门，使其只能服手称臣。”唐僧看了看猪八戒笑道。
继而，唐僧又说道：“沙总的三步曲也很不错，目标明确、条理清晰，操作性也很强。无论是对处理眼前胡经理的问题，还是对日后的客户维护与管理，都是很有指导意义的。记得夏新公司总裁李晓忠曾说：‘客户是选民，客户手中的钞票就是选票。’倘若客户不选你，你的企业就要归隐山间了。”
沙和尚接过唐僧的话说：“客户对于一家企业意味着丰厚的再生资源，以及体现竞争优势的无形资产。谁拥有客户，谁拥有高质量、高价值的客户越多，谁掌控客户的能力越强，谁在竞争中胜出的几率就越大。然而，许多公司，要么，对客户资料的管理不规范、不科学、不统一，没有实行专人专管，致使许多重要的客户数据被业务员或销售经理把持着，成为他们的个人资源或操纵、要挟公司的工具；要么，对客户不够重视，或对建立客户档案和客户关系管理还停留在表面和静态中。”
“比如，未对客户数据进行动态跟踪、调整和评审，很多客户数据不完整、失真、失效，致使数据的有效性和价值性大打折扣。很显然，顶点公司在这些方面都存在着问题，以前未加防范和管理，现在刘总只好亡羊补牢了。这对管理者来说，不得不说是一次很好的教训和警示啊。”沙和尚意味深长地说。
沉默了片刻，猪八戒噘着长嘴 ，若有所思地说：“为何患难与共，一起打拼了十年的同事、朋友加兄弟的胡经理会背叛刘总呢？是由于人性本恶，无论什么人，只要在管理稍有疏漏和大意的环境中，就会滋生出贪婪的本性；还是胡经理作为公司的一名元老，曾为公司的发展立下过赫赫战功，却未得到应有的奖赏和回报，致使胡经理心存不满，而生反骨的；亦或刘总本身用人、选才不当，胡经理原本只是个能共患难，不能共富贵的人，打下江山后，就应将其更换到另一岗位上，让其他忠诚、敬业、有能力的人来接任他的工作，或先将权力慢慢收回，经过栽培、考验、评估后，再慢慢予以授权。”
唐僧接过话说道：“虽然人们经常说，要‘用人不疑，疑人不用’，但这并不是说要做甩手掌柜，所有事情委派给他人后，便不闻不问，只看结果了。要做到‘用人不疑’，需要付出高昂的信任成本，信任从哪儿来？信任就来自于一次次的考验、监控和评估。”
考验就是经过栽培、指导后，给他安排适合的岗位和任务，并授予一定的权限，让其在工作中接受锻炼；而后，通过过程监控来观察他对角色的胜任、对任务的完成情况，其中包括工作态度和绩效两方面；之后，再通过评估系统，分析他的岗位适合度、角色成熟度，以及忠诚敬业精神、团队合作意识和领导能力等。
通过反复求证，循序渐进的过程，才能将最重要的任务、足够大的权限委以此人。否则，不是‘用人会疑’，就是被人所害。
沙和尚像是受了启发，又说道：“假若我是刘总，我还要反思一下自己的行为和管理体制上是不是有问题。比如，是不是太专注于业务，而忽视了对管理层和员工的栽培、教导？是不是在对管理层和员工的职业发展与规划上关心不够？是不是激励政策欠缺公允性和有效性，特别是对公司有功之臣的奖励上未做明确的说明？是不是公司的管理体制、管理政策过于陈旧，不具科学性和前瞻性，跟不上形势的发展等？”
“沙总所言极是！只有经过了这样的阵痛和反思，才能发现产生问题的根源所在，并做好防止类似事件再度发生的准备。这比简单处理了一个胡经理的问题会更加重要和有意义，它将起到防患于未燃的作用。”唐僧也赞同着。
二、刘总的小九九（3）
沙和尚独辟蹊径，从管理的深层次去剖析问题，让所有听者豁然开朗，眼前一亮，孙悟空不禁夸奖道：“沙总，你这个提法很有见地！是应该去找找管理制度上的原因。”
过了一会儿，猪八戒噘着长嘴 ，再次发表自己的观点。
我要是刘总，查明胡经理的不轨行为后，会采取以下几种做法：
第一种做法，我会和胡经理进行坦诚沟通，一方面，了解其真实想法，以及隐藏在其背后的真实动机和利益需求；另一方面，发现公司在管理上做得不到位，需要改进的地方。同时，晓之以理，动之以情，说明要把企业做大、做强，需要大家的共同努力，并真诚地希望他回到正确的轨道上来。也许这个办法的可行度不大，因为胡经理显然是人品问题而不是能力问题，实施不当还会打草惊蛇，所以，没有充分的证据和谈判的筹码之前，不要轻易使用这个法子。
第二种做法，此做法是第一种的延伸，即与胡经理商讨合作事宜，提升他的地位，适当做出让步和妥协，并争取达成利益均分的协议，这样对客户资源能够最大限度地予以保留。但在这里，胡经理可能会提出一些非分的、苛刻的要求，以致谈判破裂。因此，这个办法的可行性也值得商榷。
第三种做法，装成什么事也没发生和不知道的样子，一如既往地开展工作，以售后服务拓展，或进行客户满意度调查为借口收集客户信息，选择性地要求和胡经理一起拜访客户，在未公开矛盾以前估计胡经理也不好断然拒绝刘总的要求，毕竟刘总是他的上级领导；同时，在胡经理身边安插自己的亲信，监督其行为，并收买其业务员，取得客户资料，找出关键客户，然后对这些客户亲自登门拜访，在价格上、服务上和信用政策上给予优惠，经常派亲信去回访客户，与他们建立起紧密稳固的客户关系。
“只要刘总掌握了一定的客户资源，胡经理便不敢兴风作浪了。应该说，第三种做法更靠谱，实施的有效性会更高些，但总有一种派系斗争之嫌，也许这就是困扰管理者的‘办公室政治’吧。”猪八戒最后又补充了一句。
听完大家的发言，唐僧笑了笑说道：“大家似乎都在就事论事，所提出的办法或策略，仅是解决问题的表层症状结，问题的根本解到底是什么？如果只是找到了症状解，那只能是解决了某一个点的问题，清除了一个胡经理，收回了其手中的客户控制权而已。由于真正的实质性问题未解决，真正的隐患还存在，由此，还可能在系统中引发更可怕的后遗症或副作用。所以，分清什么是标，什么是本，对症下药，才能根除病魔。”
孙悟空显出不太友好的样子问道：“唐总，你的意思是说大家都在治标，而未治本是吧？那就请你和我们讲讲你的根本解吧。我们很想知道你有什么妙招。”说完，他象只好斗的公鸡似的昂着头望着唐僧。
唐僧见状，又笑了笑说：“要论妙招，我也没什么妙招。我只是想提醒大家，许多事物之间是相互关联、相互依存，盘根错节缠结在一块的，甚至会牵一发而动全身。因此，我们不管采用什么策略，都要从纵向、横向、交叉向，几个层面上去发现事物之间的关系，从中找出对该事件影响最大的若干变量，然后，分析这几个变量是如何影响该事件的，解决了这几个变量的问题，是否就化解和圆满地处理了该事件，会不会有后遗症或副产品出来。若有，它们的危害有多大，又该如何规避或去除。”
“虽然我没能给大家一个满意的标准答案，但我提供了一个思考问题的思路和方法。作为管理者，我们的工作不再于是否拿出了一个现成的标准答案，而在于是否能给予部属或员工指明方向、指导他们思考问题的方法。至于寻找问题答案的任务应交给我们的部属去完成，让他们充分发挥和施展潜能和创造力，开动脑筋，出主意、想办法，自己去解决问题。这样才能起到栽培部属，提高他们领导能力和工作技能，使他们尽快地成长和进步的目的。正如古语所云：要‘授之以渔，而非授之以鱼。’”唐僧侃侃而谈着。
“嗯，唐总把我们讨论的问题上升到了一个高度。他的观点是希望大家不要困囿在问题的之中，更不要局限在问题的表层，不要受情绪性反应的支配，而要保持创造性张力，思考事件更深层次、更本质的问题。同时，还提到了管理的工作本质，不是要代替你的部属去工作，而是要帮助他更出色地完成任务，并让他充分感受到自己努力完成任务的喜悦。在这点上，我们得向唐总学习，他看问题的确是更胜人一筹啊！”经沙和尚这么一点评，孙悟空才恍然大悟，明白了唐僧那些话的用意。
孙悟空一脸羞愧地说：“唐总，对不起，刚才多有冒范，大人不记小人过，还望多多原谅哟。”
“哈哈，孙总还挺能知错就改嘛！记住啊，以后不要嘴巴说得比脑子快，有些事情看起来或听起来，并不如你想象的那样。”猪八戒半开玩笑，半认真地说。
此刻，沙和尚建议道：“刚才大家被胡经理搞得够紧张了，我们放松放松吧。”于是，唐僧四人朝万寿山纵深处走去，徜徉在满目青绿、花香鸟语的山间，他们感到异常的惬意、畅快。想到这半个多月来历经的磨难，今天总算有了一天假，他们可以在大自然的怀抱中放飞心情了。
三、加乘倍增的成长（1）
唐僧四人一边悠闲轻松地走着，一边欣赏着山间美景，走着走着，唐僧说道：“我再出一道题考考各位，何如？”
孙悟空笑道：“唐总，你也想过一过当老师的瘾？”
唐僧笑了笑，没吱声，猪八戒在一旁说道：“孙总，你别打岔，让唐总说说。”
于是，唐僧用树枝在地上列出了这道题：
猪八戒望了望唐僧，喃喃说道：“唔，这题没法解呀！四种完全不同的东西怎能放到一块计算？按数学规则，只有同类项才能合并在一块呀。”
说完，猪八戒将目光投向孙悟空，试图从聪明的孙大圣这儿得到答案。
只见，孙悟空侧着头凝神看着这道题，一脸思索状。
过了一会儿，猪八戒突然笑道：“嘿嘿，唐总给我们出了一道难题。”
此刻，沙和尚开口说道：“这道题的答案是：16。”
“咦，你们是怎么算出来的？”猪八戒疑惑地问。
“很简单，撇开什么苹果、桔子、菠萝、香蕉，就将它们前面的数字相加起来就可以啦。”沙和尚很自信地说。
“沙总所言极是！其实，大家感觉这道题费解或无解，是因为这四种东西是完全不同的，但它们的相同之处是什么呢？它们都是水果！因此，我们就撇开其个性和差异点，利用其水果的共性，便得出了答案。”唐僧耐心地解释道。
接着，唐僧又说：“这是个脑筋急转弯的题，几个简单的数字连小学生都能算出来，为何却难倒了我们这些高智商的人呢？这是因为，大家陷入了细枝末节的泥淖中，过分专注于细节，被事物的表面现象所迷惑，而忽视它们本质的东西。”
作为组织的管理者，需要发展一种“直升机式”的思维，既能平地着陆，接触和处理日常的管理事务和工作；又能自由升起，以更高的视角鸟瞰全局，超越这些日常事务之上，设计组织的总体发展方向，并审视其是否沿着预定的轨道前行。
“嗯，经唐总这一讲解，这道数学题变成了一道管理题了。”孙悟空一边点头说着，一边回味着个中意思。
接下来，唐僧又道：“刚才你们每个人都设身处地站在刘总的角度，提出了一系列处理胡经理事件的方案，以及从中应思考的问题。应该说，有的方案的确很不错，可见动了一番脑筋。然而，这个游戏并不是要让大家拿出什么解决方案，而是有两层目的：第一，了解大家思考问题的角度和深度。”
说到这儿，唐僧特意看了看猪八戒和孙悟空，又继续道：“从刚才各位的表述来看，有的人思考问题较深刻、全面，而有的人则是浮于表层的，就事论事，或称为‘头痛医头，脚痛治脚’，没有挖掘到事物本质的一面，势必出现治好了这里，那里又出问题的局面。”
“为什么有的人思考问题更深刻，而有的人则更肤浅呢？”猪八戒噘着长嘴问。
唐僧想了想说道：“这就是时间边界的原因。”
“什么是时间边界呢？”孙悟空问。
“时间边界是用于度量一个人在事业发展过程中，其能力所能达到的水平和速度。说白了就是，看问题的深度和远度。有些人不到30岁就表现出超越其年龄的睿智和深刻，他们不仅有远大的抱负和志向，而且站得比别人高，看得比别人远，想得比别人深，展现出远见卓识的领导才能。别人需要10年甚至更长时间，付出了巨大代价才能取得的成就，对于他们则经过35年即可达到。”唐僧答道。
微软之所以在不到20年的时间便取得了如此辉煌的成就，与比尔盖茨独具慧眼的洞察力不无关系。他早在10年前就预测到软件业的发展状况和未来走向，通过不断创新和自我超越，公司由小变大，最终成为全球软件业的霸主。
时间边界越长，领导能力越强，获得事业的成效就越高。
“是不是每一层面的领导，都有相应的时间边界呢？”猪八戒又问。
“是的，比如，中层经理的时间边界只有312个月，这说明，他只要做好312月的工作计划，便是一位称职的经理了；而对于公司总裁，他则要预测到未来510年本行业的发展方向，并做出本公司510年的战略规划和构想。也就是说，价值贡献最大的领导，其时间边界是最长的。若某个领导不能达到其职位对应的时间边界长度，就说明其无法很好的胜任领导工作。”
说到这儿，唐僧又用树枝在地上画了一幅图（见图71）。
孙悟空一边看着图，一边在心里默默地总结道：
时间边界决定了领导能力，而领导能力与企业的成败有直接的关系。领导能力强，企业就可得到快速的发展；领导能力弱，则可能将一个极成功的企业带入深渊。
无论是作为在任的领导，还是即将走上领导岗位者，都要通过不断学习、不断锤炼，提高时间边界，增强领导能力。
接着，唐僧又说：“实际上，刚才那个游戏是一个栽培领导的训练。因此，第二个目的，就是要通过扮演刘总这个角色，培养我们每个人的领导力。”停顿了片刻后，唐僧又娓娓道来……
作为一个部门主管时，思考问题总免不了圈在部门的框框中，容易沉迷于细节里，被一些表面的现象所迷惑，看问题不够开阔和全面。如果放在一个更高层的位置上，比如作为刘总的角色，就应该从公司层面，更加系统、全面、更具前瞻性的分析问题和处理问题。
作为公司的最高统帅，他看到的不仅是个面和壳，而是一个立体的结构图，其中直线式职能、参谋式职能；主要部门，辅助部门；平行式、垂直式、交叉式各部门和岗位之间是如何分工协作，关联度强弱怎样，资源配置与调度情况，公司对内、对外的着眼点等，所有这一切都会影响他判断问题、分析问题和处理问题。
如果每一个部门主管都能站在更高的视角思考问题，就不会出现“按下葫芦又起瓢”的现象了。当然，具有高瞻远瞩的眼光和卓越的领导才能，并不是一天就能炼成的，需要长期的训练和培养，需要在工作实践中上级领导的悉心栽培和指导。
我们不仅要不断提高自己的领导能力，同时还要培养团队每个成员的领导能力，将你的宝贵经验、知识和方法无保留地传授给你的下属和团队成员，使其能力提升的同时，你的领导效能和价值便会得到极大的发挥，团队的绩效也会得到极大的提高。
沙和尚接过唐僧的话说道：“宝洁公司对销售人员的素质要求中有一项就是，领导能力。可见，领导能力并不仅是身居领导岗位的领导者的专利，对每一名公司员工或团队成员，同样是不可或缺的素质。”
《第一修炼》中写道：美国海军陆战队的领导力培养从新兵训练营的第一天就开始——其实应该说是始于在招募站的“潜在队员池”制度，并在队员的军中资历生涯中一直持续着。
海军陆战队深知一个队员的领导素质养成需要时间与资源的投资，不可能马上就获得丰硕的成果，即使是司令也曾经是在跌跌撞撞中学习的少尉。
那么，海军陆战队为何会如此重视对士兵的领导力培养呢？因为在他们看来，战场上冲锋陷阵的队长、班长、排长、连长随时都可能阵亡，军中不能无主帅，必须立即找到替补者。因此，新兵训练营及军官学校必须像机器般生产出大量的领导者。
在领导养成中，士兵第一次承担起领导角色，可能就是负责带领其他士兵去清扫营房地板上的垃圾；领导力发展的下一步，可能是带领一班十二个人行进阅兵，然后是一排五十人，接下来是一连两百人……
海军陆战队正是通过这样婴儿学步，渐增阻力的训练方式，创造和提升队员的领导欲望和领导能力，愈往上的负担愈重，直到成熟的队员可以接受最终的领导挑战——指挥作战。
此刻，孙悟空深有感触地说：“在对人才的重视和栽培方面，可口可乐的前任总裁郭思达是位值得推崇的人物。”
三、加乘倍增的成长（2）
1981年郭思达接掌可口可乐时，整个公司的资产为40亿美元，经过他们16年的领导，公司资产提升到1500亿美元，增幅高达3500％，成为全美资产价值第二高的公司。
不幸的是，1997年，这位世界级的企业领袖溘然长逝了。但当公司宣布这一噩耗时，却没有一位股东感到惊慌失措，股价也丝毫未发生波动，因为郭思达早已帮助公司做好准备，以面对他及其他高层主管不在的日子。
郭思达在世时，一方面，尽其�
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