沉静领导-第4部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


只有很少的一些人，而圣克莱蒙医院依然是一个动荡不安的、意外频发的，有时甚至是危机四伏的地方。
现实主义与犬儒主义
在组织这列火车就要面临失事的危险时，明智的选择是置身事外、明哲保身。丽贝卡的前任在退休前一直对米勒的指控置若罔闻，正是基于这样的原则。丽贝卡本来也可以采取相同的策略。没人逼她踏入米勒造成的这个雷区。在处理米勒问题期间，她认真考虑过另一个办法，那就是换个工作。后来，丽贝卡说：
我身体里每一分理性的本能都在告诉我，应该向董事会提交辞呈。我以前不是没解雇过人，但当初我同意就职不是为了接手现在这团乱麻，而且他们聘用我的时候也没对我说清楚。实际上，我可以找到其他称心的工作，犯不着耗在这儿处理这种丑恶的事。
没有人愿意在新工作一开始就遇到丽贝卡发现的这些问题，也没有人愿意让这些问题日复一日、年复一年地愈演愈烈、阴魂不散。但希望是一回事，而事态的发展是另一回事，这就是为什么像丽贝卡这样的现实主义者在遇到严重问题时没有临阵脱逃的原因。现实主义者深深懂得，那些不愉快的意外往往或多或少都会不请自来，而谨慎的警觉、必要的勤奋和循序渐进的计划不仅有益，有时更不可或缺，但它们并不能够确保事情一帆风顺。没有人料到米勒还会一连几个月继续捣乱和不断暗算，原本对他来说理智的做法应该是老老实实、安安静静地拿钱走人，为自己躲过了一劫感激不尽。
米勒的做法，甚至其他更糟的行径，都不会使现实主义者大惊小怪—他们拥有老练通达的心境。希腊最早的哲学家之一赫拉克利特说过：“人无法两次踏入同一条河流。”对他来说，现实是永远变化着的水流。500年前，马基雅维利同样把人生比做一条大河，在不提出任何警告的情况下流淌和奔腾。“运气，”他写道，“决定了我们做的半数事情，剩下差不多另一半由我们自己掌握。”2英国伟大的道德家塞缪尔·约翰逊将世界视为“一个乱七八糟的、拥挤嘈杂的丛林，布满了阴谋、愚蠢、虚荣和自私的念头，里面所有的人—不管是邪恶之徒，还是无辜和高尚的人—都可能被打个措手不及。”3
这些古老的真理至今仍然颇具意义。在今天的组织里，很少有固定或者确定的东西。金钱、观念、才能和技术在公司和国家之间不断流动。当然，当管理者在一段时间内从事一项特定工作的时候，他们往往对它有感觉有概念，知道应该当心什么。这导致了暂时的稳定。但是，现今那些像丽贝卡这样雄心勃勃的、成绩斐然的领导者常常会接受新的任务，随后很快就发现自己步入了新的轨道。关键在于认识到，丽贝卡这类人遵循的现实主义原则不等于犬儒主义。犬儒主义把问题过度简单化了—灰色眼镜和粉色眼镜扭曲现实的程度是一样的。事实上，犬儒主义者往往相当天真—他们实际上认为自己可以预言人们的行为，只要近乎机械化地断定人们的行为都基于狭隘、自私和普遍低级的动机就可以了。相反，现实主义者能够面对万变挑战—无论是好的还是坏的，是高尚的还是邪恶的，是鼓舞人心的还是令人沮丧的。对于意料之外的情形，他们做了相当充分的准备去接受。
举个例子，一位在某会计事务所工作的合伙人在主管某项审计的时候耍了花招。为了取悦他的客户，为了不危及到这笔生意，他对一些账目问题睁一只眼闭一只眼，这些问题要是报上去的话，公司会损失掉整整一年的盈利。在审计结束以前，会计事务所的一位经理从伦理角度出发，对这种做法提出反对。这位合伙人这时才意识到他犯了一个严重的错误，于是，他通知他的客户必须揭露这些账目问题。当客户威胁他要停止聘用该会计事务所的时候，那位合伙人依然坚持自己的立场。最后，公司董事会并没有惩罚这位举报人，也没有撤换这个会计事务所，相反，他们对事务所的诚实表示感谢。
对一个犬儒主义者来说，这个故事听着像科幻小说，但它体现出了犬儒主义和现实主义之间的重要分歧。犬儒主义者们给世界披上了悲观灰暗的制服，而现实主义者则承认可能发生的事情的全面性和丰富性。犬儒主义者们相信人们之所以会无休止地工作，建立新的公司，是由于他们贪得无厌，想要发财。现实主义者们承认金钱的力量，但也考虑到了其他的动机：兴奋刺激、热爱挑战、渴望创造以及取得人生成就。这个审计师悔过的例子是特殊的，但是奉献、忠诚和利他主义的种子可以在沙漠里扎根。现实主义者并不指望这样的事情时常发生，但不排除它们存在的可能—因为他们排除在外的东西是很少的。
犬儒主义者会认为丽贝卡的运气实在不怎么样。前任CEO把“米勒问题”塞给了她，董事会欺骗了她，而她头一年的工作简直就是一团糟。现实主义者不否认这些：在几个月的时间里，“米勒问题”对丽贝卡来说有如芒刺在背。此外，她解决这个问题的方法也产生了副作用。米勒没有上法庭的机会—尽管证据强烈地指明他有罪，他在为自己辩护之前就被迫离开了。而且，医院员工们可能会担心，她会用组织调整和打游击战的手段来对付他们，这会降低他们对她的信任度和忠诚度，而这正是她在未来的艰巨工作中所需要的。
然而，偏激或否定地看待丽贝卡的行为是非常不全面的观点。经过一段时间，她发现“米勒问题”带来了若干令人惊讶的好处：它使得丽贝卡、医院律师，以及几名董事会成员进行了长时间的、艰难的合作，使他们开始建立起相互的信任；丽贝卡开始成为一个圈内人；而且，米勒离开后，丽贝卡就不用对付一个有力的内部竞争对手了。在撵走他这件事上，她同样展示了顽强作风和政治手腕，医院的员工们都看得出来如今是她说了算。同样重要的是，丽贝卡也“觉得”自己说了算—从而对于担负起重组圣克莱蒙医院的艰巨任务、领导医院在惊涛骇浪中前行增添了信心。
现实主义是导致丽贝卡所作所为的大部分原因，但不是全部。许多人看待世界的观点与她一样—直面和正视，既不感情用事也不愤世嫉俗。他们悟出无论任何事都有可能发生，也的确发生了。但是在面对困境的时候，许多人什么也不做：他们看见了，他们了解了，但就是不采取行动。现实主义给他们充分的理由来作壁上观。他们说：“你没法跟整个政府斗”，或者“你得选择值得自己去打的仗”，或者“这不是我的工作”。只要有一点想象力，丽贝卡就能够找到避开米勒问题的途径。她本可以委托公司的律师或者董事会，让他们来整理这个烂摊子。她也可以设法打消受害者上告的勇气，从而赢得米勒的忠诚。然而丽贝卡没有这样做。
她负起了个人的责任，承担了一些风险，在很多个夜晚里辗转难眠。但是，为什么？为什么沉静型领导者会接受他们本来可以轻松避免的挑战？他们在对世界的认识上没有自我欺骗，他们对人、组织和生活充满偶然性的清醒认识也没有让他们斗志尽失。下一章我们将对此做出解释。
　
导语
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
明知山有虎，偏向虎山行，为什么有些人会做出这样的选择？答案是，因为有些时候人们发现自己无法置某个人或某种情形于不顾，有些东西牵绊住了他们，让他们无法抽身，于是他们不屈不挠而又创造性地开展工作。他们很坚定，不在乎艰难险阻，不在乎局势叵测，不在乎旷日持久，不在乎危机重重，始终坚持不懈。丽贝卡本来可以轻巧地绕开眼前的问题，但她没有，有些东西使她没法那样去做。
利他主义可以自然而然地解释这些行为，但那种解释很容易产生误导。人们普遍认为，领导者就是乐于为他人的利益而牺牲自己的舒适和方便。例如，在圣经里，圣约翰展示了这样一个自我牺牲的英雄楷模：“一个人为了朋友而献出自己的生命，没有比这更伟大的爱了。”1与此相似的，还有美国消防队员们的传统祈祷中开头的这几句：
“当我听到职责的召唤，无论何时烈焰肆虐蔓延，
请赐我力量来拯救一些生命，无论他们正当何年。
请帮我抱出一个孩子，趁一切都还不晚；
请助我救出一位老人，在厄运降临之前。”2
我们所读到的这些话语里头，没有一个字眼提到消防队员自身的安全，只是颂扬拯救他人的勇气。许多伟大的领导者为他们的理想做出了最大的牺牲，还有一些英雄牺牲后则是寂寂无名。
这些英雄主义的自我牺牲的故事深深地鼓舞着人心。它们向我们展现了人类精神有时能够达到多么高尚的境界，摆脱了自怜自哀、利己主义，以及自然而然地为个人成就和贡献而自得等因素的羁绊。然而在现实中，很少有人希望成为烈士或是为某项事业牺牲自己的一
切—而这恰恰说明，为什么我们会赞扬和称颂少数能做到这些的人，把他们称做圣人和英雄。
其他人的本能没那么高尚，却更加复杂。像丽贝卡一样，许多人在意，甚至有时非常在意自己会给其他人或他们所在的组织带来些什么，他们也同样在意自己。利己主义与利他主义在他们的行为中并行不悖。伟大的犹太学者和教育家希勒尔揭示了人类动机的复杂性，他问道：“如果我不为自己打算，谁会来为我打算？如果我只为自己打算，那么我又算是什么呢？”3
事实上，由于种种原因，复杂混合的动机正是沉静型领导者成功的关键所在。
首先，如果他们的动机不是混合的，如果他们只是一味地利他或一味地牺牲自我，他们的努力不会那么持续，也不会那么卓有成效。沉静领导之道是在无名僻壤上漫长而艰难的长跑，而不是在欢呼的人群面前激动人心的冲刺。丽贝卡的例子说明了在面对挫折和阻碍的时候，耐心与坚持是何等重要。潜在的领导者们需要从众多动机中汲取力量—不论这动机是高尚的还是平凡的，是有心的还是无意的，是利他的还是利己的。他们面对的挑战不是如何压抑利己的念头和平凡的动机，而是协调、引导和控制它们。
其次，能够长期贯彻和持续的领导之道，往往就意味着领导者成为“圈内人”。这给领导者以机会，让他们能在不少问题上和很长时期内运用其权力和影响力来尽职负责。但是，人们不可能不知不觉、无意之间就成为圈内人，他们必须要保持警惕，保护他们的恰当位置，保有对于决策的发言权，从而才能继续他们的领导。换句话说，他们需要有一个健康的关注自身利益的意识。正如马基雅维利所说：“在社会中没有一席之地的人，连让狗冲着他叫两声都做不到”。
传统上的领导故事所描绘的可是很不同的一幅图画。他们强调的是领袖们拥有纯洁的动机，强调的是他们毫不动摇地献身于伟大的目标和高尚的事业，强调的是他们乐于挑战既有的制度。往好的方面讲，这些故事鼓舞了人心，指明了方向；往不好的方面说，它们用煽情动人的话语而非现实主义的理性观点，来解释人们所有行为的动因。它们还告诉那些有着混合和复杂动机的人，他们太自私、太矛盾、太迷惑，因此不能成为“真正”的领袖。
沉静领导之道的哲学则提出了一个全新的观点。它首先承认，领导者的动机几乎往往恰如尼采（Nietzsche）所说：“人性的，太人性的”。它还认为沉静型领导者的成就往往要归功于他们复杂混合的动机，而不是正相反。换句话说，在外部环境和内心世界里信奉复杂性的人，往往比那些试图粉饰这些难对付的事实的人，更有可能战胜日常的挑战。
当然，对于思考领导者的动机来说，这不是一条方便的途径，但它给那些面对艰难的现实抉择的人，提拱了非常有价值而又实用的一些道理。为了理解这些道理，我们要仔细分析两个案例，案例中的主角并不是历史舞台上的大人物或大型公司的领导者，而只是在组织中试图走出自己的路的普通人，他们都遇到了严肃的伦理上的问题，也都成功地解决了它们—通过承认并利用他们自身复杂而混合的动机。
够好的动机
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
第一个案例的主人公是柯特兹，他是某大型制药公司的一名有经验的销售员。和公司其他许多销售员一样，他一直在向医生们出售一种治疗抑郁症的新药，这种药开始一直非常受欢迎。几年以后，这种药没那么好卖了，于是公司开始鼓励这些销售员宣传它的其他用途。这个办法很成功，销售额开始回升，销售员们完成了定额，拿到了红利，而分公司的主管们得到了提升—唯一的问题是，这次新的销售攻势是违反法律的。
联邦药物法规定，公司不得宣传未经证实的药物用途。柯特兹的公司从不明目张胆地让其销售员宣传这种药除了治疗抑郁症以外的任何疗效，从这个角度讲，它是遵纪守法的。然而，在销售会议上，公司发给销售员们相关的信息，却用于答复医生们关于这种药在帮助病人减肥和戒烟方面的疗效。此外，公司还奖励了销售额最高的销售员，尽管他们显然把药大量出售给减肥中心或戒烟诊所。
柯特兹对这种情况的第一反应就是要把握好分寸。他既不想失去赚钱和提升的机会，也不愿意违犯法律。于是他决定只有在医生们主动问到那些未经证实的药效时，他才予以答复；如果没人问起的话，他自己也不会提。
在几个月的时间里，这个策略看上去既颇为实际又合乎道德。柯特兹遵守了自己的原则，销售额有所提高，而他觉得自己是守法的。但是，一段时间后，他渐渐产生了怀疑，因为他意识到自己的销售额越来越多地得益于那些未经证实的药效。于是他决定改变策略，不再回答那些有关未经许可的药效的问题，并且准备去找那些用这种药治疗除了抑郁症以外其他疾病的大夫，告诉他们这种药的副作用带来的危险。
而后，他又把他的决定和理由告诉了其他几个销售员和他的主管。他的主管说他以前没注意到给销售员们造成的压力，也没考虑到该药的未经许可的用途的危险性，他宣称要向他的上司提出这个问题。柯特兹的努力究竟有没有起作用，我们不得而知，因为食品与药品管理局很快就开展了一项广泛的运动，来制止出售那些药效未经证实的药品。结果，柯特兹所在的公司和它大多数的竞争者都改变了自己的营销策略。
后来，柯特兹对自己的行为做了这样的解释：
我显然是在做错事，而我没法承担我的行为造成的潜在后果。我的决定一半是由于恐惧—害怕发现我销售区内的某个大夫由于使用了大剂量的这种药，致使患者病重甚至死亡。
我也担心如果我被举报违法宣传这种药，公司会做出什么样的反应。如果可怕的事情发生，公司是不会为我撑腰的。在会议上，他们从来就没有给我们什么书面的东西。所有命令都是通过随随便便的讨论来下达的。我会很容易失去工作，没准还要承担法律责任。
按照道德纯洁度的标准来看，柯特兹的表现不尽如人意，他的动机显然是混杂的。一方面，他害怕有人受到伤害，他没有被销售额和年终红利冲昏头脑，承认事情的真相。这都是值得赞扬的。从他担心会有患者出事这一点上，可以表现出他深切的伦理意识。他不仅仅是认为他做了错事，而且感觉到了这一点。
但是柯特兹同样希望保护自己免受伤害。换句话说，他更高尚的动机与相对低俗一些的动机绝对是混杂在一起的。他非常理智地意识到，公司在其相当可疑暧昧的违法行径中非常小心地避免了留下证据。看来他也明白如果闹出了丑闻或受到调查，公司的内部核心会在自我检讨还是归咎于低级销售员之间毫不犹豫地选择后者，而他不愿意成为这项交易里被出卖的一方。这或许是他把自己的担心告诉上司和同事，并且设法缓解问题的一部分原因所在。在调查这件事的时候，这些会在一定程度上保护他。
显然，柯特兹行为的出发点是利他主义和利己主义的结合体。那么，我们可以从这个简单的、平凡的关于混合型动机的案例中学到什么呢？
不要再玩“找碴儿”游戏了
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
从这个案例中，我们所学到的第一课，与一种特殊的游戏有关，我们把它叫做“找碴儿”（Gotcha）。这个游戏的基本规则是在考虑高尚的动机时一定要扯上低俗的动机，看到善举时一定要联想到恶行。如果有人说：“老查理所有时候都在为无家可归者避难所工作，他的确值得嘉奖。”你可以回答说：“是的，那是很伟大。但是查理真正的目的不过是做给上司看，要么就是想躲开他老婆。”
“找碴儿”游戏对历史人物也很管用。如果有人赞扬约翰·肯尼迪或者马丁·路德·金，一个“找碴儿”游戏的玩家就可以提起他们曾经欺骗过自己的妻子。丘吉尔或许曾经拯救过英国，不过他酒喝得太多了。心理历史学家们以玩这种游戏为业，把精英们的理想和热情解释为混乱的个性、扭曲的童年、压抑的愤怒和升华的性欲。
“找碴儿”是个有趣的游戏。它使玩家显得聪明而世故，并且还能让我们自我感觉良好：通过对所有人进行这种对号入座式的剖析，我们很容易接受或原谅自身的缺点。而“找碴儿”也是很容易成功
的—正因为许多伟大和平凡的人和柯特兹一样，都受到混合的动机的驱使。
然而“找碴儿”游戏背后的心态是极度不切实际的。它暗示着真正有德之人的行为动机应毫不搀杂其个人利益。然而事实上，这几乎是不可能的。匿名捐赠或许是这样的一个例子，在战争中牺牲生命的士兵或许也能算上一个。但是，大多数时候，我们的动机与柯特兹的大致相同，恐怕抵挡不了几个回合的“找碴儿”游戏，就会败下阵来。
当然，指出柯特兹的动机是混杂的，算不上是一种尖锐的说法。毕竟，若不是受到个人利益的强烈驱动，他也不会碰到那些问题。柯特兹能成为一个高薪的销售员，负责一个赚钱的销售区域，工作在一家大型的、结构复杂的、难免带有政治色彩的公司里，不是因为他是圣方济各（St。　Francis　of　Assisi）那样的人。他在职业生涯的头几年里，也曾经保持警惕，完善经验，捕捉机遇，耍点儿别人都在玩的手腕。如果不是非常关心自己利益的话，没有人能够在“出人头地”的游戏中爬上哪怕是短短的一部分路程。
这就是为什么拿大人物来玩“找碴儿”游戏是如此容易的了。他们能够领导国家、管理大企业、指挥政治运动、引导社会变革，绝非偶然。因此，驱动他们的往往是自我意识、激烈情绪以及其他并非悲天悯人的动机，这一点不足为奇。
对有些人来讲，这个观点是悲观的、偏激的、泄气的，但它准确地反映了古老智慧与现代科学令人惊讶的交汇。圣经《旧约》和古希腊的悲剧把男男女女们描写成割裂的、复杂的生物，他们被许许多多的希望和恐惧、欲望和需求引上不同的道路。比较一下这些描述与认知神经科学的新学科中出现的说法，它将人类思维描述为一些半依赖性的组件，其中每一个都担负不同的任务，有些帮助我们直立行走，另一些负责察觉危险，其他的负责记忆、计划以及爱。这些组件常常同时工作，相互冲撞，结果使人类的思维成为“一个充满争论的吵闹的国会”4。比起古典雕塑的和谐，我们的内心世界更像现代画中那些支离破碎的图像。
柯特兹的故事给我们上的第一课是，在乱糟糟的一堆动机面前，保持清醒非常重要。当然，他的动机是混杂的，这是事实上无法避免并且不足为怪的。重要的不是他非常关心自己的个人利益，而是他的动机并非完全的自私自利。柯特兹的确关心那些有可能因为药物未经证实的用途而受到伤害的人们，他既关心自己也关心他人，因此，柯特兹无法通过“找碴儿”游戏的考验，他也不是圣人故事里的人物。但他的动机符合了实际的、理性的沉静领导之道的标准。这个标准关心的不是一个人的动机是否纯粹，或者是否有英雄气概，而是它们够不够好。
　
确定你真的在乎
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
在开始改变世界的艰苦努力之前，即使只是小小不言的尝试，人们也必须确定他们到底有多在意这件事。关键的问题往往并不在于是非对错。换句话说，道德上的权衡是必要的，但还远远不够。关键在于一个人能不能充分地把某个问题当成自己个人的事来解决，来坚持，来承受，并持续下去。
成功的领导者们并不仅仅认为他们应该行动，而是觉得他们必须这样做。当一个人的任务是改变哪怕一小部分的难对付的世界的时候，这种动机的力度至少与其纯度一样重要。沉静型领导者的性格中多少有一点英国前首相撒切尔夫人所说