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有效改变工作哲学和方法-第一次把事情做对-第8部分
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中大部分问题是惊人地相似，却日复一日地重复发生着，每发生一次就会重新再解决一次。也就是说，常常有90％的奔跑是无效的。当然，他们也可以通过所谓的努力，改进工作，让自己‘失球’后又进球，最后以多出几个球而胜出。
但是，他们采用的是类似‘人盯人’的办法，还是曲棍球运动，而不是芭蕾舞。
正如我们所知道的，芭蕾舞在演出前都经过设计、讨论、规划、检查以及详细节目安排。每一个布景道具的放置、每一段乐章的时间、每一段剧情的展开及每一个音乐的节拍，都经过周密的考虑和精心的策划。芭蕾舞演员追求的是一种零缺陷也就是完美的境界。因为任何一个细小环节的疏忽，都会影响最终的演出质量和观众的美感。”
FO3 工作就像芭蕾舞：既标准又完美 厨艺、曲棍球和芭蕾舞（2）
克劳士比的话如醍醐灌顶，让杨一下子找到了感觉：“前不久的中国的神舟六号升天，就是为我们上演了一场精彩的‘芭蕾舞’。
神舟六号环绕地球76圈，翱翔太空115小时32分钟。顺利上天，平安落地，从点火，升空，翔飞，变轨，返回……每一个动作，每一个声音，每一帧图像，都精确到秒，细微至丝。有人说，这是因为神舟六号是‘数字’产品——数字化设计，数字化生产，数字化管理。通过解读神舟六号的一串串数字，我们可以感觉它们就像一个个芭蕾舞步在跃动：
600余台飞船设备，数千台（套）地面设施，无一故障；全系统数万个口令，无一差错；执行操作，无一失误。返回降落点距理论降落点仅1公里。专家以‘打靶’比喻：‘神六’命中‘靶心’。”
杨非常地兴奋，满脸的欣喜与自豪：“‘神六’与‘神五’，貌极相似，实则不同。‘神六’技术改进超过110项。‘神六’运载火箭，技术改进75项。其中，飞船和火箭的安全性被‘抠’到了极致。一般的商用火箭可靠性为到，而飞船火箭的可靠性达到为，安全性。的可靠性，意味着100次发射，火箭只有3次可能出现问题；的安全性，是指火箭出现的1000次问题里，只有3次可能危及航天员的生命安全。
即便如此，飞船还系上了另一条安全‘保险带’：发动机备份。为对飞船进行轨道控制、姿态控制和着陆反推，神舟六号上共装有56台各种发动机，其中一半是作为备份预备的。在应急时，这些不同种类和性能的发动机，还可以互相替代。尽管从‘神一’到‘神五’，没有一台发动机出过故障。
载人航天工程包括飞船、火箭、测控通信等7大系统，上天落地，涉及力学、地球科学、空间科学、自动控制、微电子等众多领域。中国共有3000多家单位投入“神舟六号”研制、实验和协调配合。神舟六号小小一艘‘船’，元器件达到10万个。全国一盘棋，上下一条心，使神舟六号创下“四最”纪录：航天历史上规模最大、系统组成最复杂、技术难度最高、协调面最广的世纪工程，直接参加工程的单位有110多个，参试工程技术人员超过10万人。
发达国家发射了10多次无人飞船试验，才进行载人飞行。而中国只进行了4次实验，就从无人跨越到有人；中国载人航天工程起步比世界航天大国晚了30多年，但只用了短短11年，就跨越式赶上。
中国航天事业始终如一地坚持‘高标准，严要求’，达到了准确而完美的状态，他们为全世界上演了一场高水平的‘空中芭蕾’。”
比尔和盖瑞不住地点头，并且偶尔向杨投来赞许的目光。克劳士比总结道：
“作为一种可操作的哲学，‘第一次就把事情做对’追求的正是芭蕾舞般的境界，而不是曲棍球运动般的即兴表演和戏剧般的中国厨艺。”
FO3 工作就像芭蕾舞：既标准又完美 正确的工作标准：零缺陷（1）
“那么，具体什么才是我们的工作标准？是中国厨艺吗？”克劳士比几乎是明知故问。
“中国厨艺只是一种技艺，它只能通过感觉、味道等来感知，因此它只是一种状态，称不上标准。”杨立即表示。
“是曲棍球？”克劳士比笑着又问。
“曲棍球运动让每一个运动员不停地跑来跑去，它常常导致90％以上的奔跑无效。你可能尽了最大努力，而到头来却是一场败局。”比尔回答道。
“那么，就是差不多了？”
“差不多更不符合要求。人一旦追求差不多就会得到大量的‘不符合要求的代价’。”盖瑞有些着急了。
“我们不妨在讨论这个话题之前，先看一些我们平常也许并不陌生的规定：
·新闻出版署有万分之一差错以下的合格率规定。——意味着万分之一以下的差错是可以接受的，而且从某种意义上是值得表扬的！
·某胶卷企业将产品的出错率规定在百万分之三以下。——意味着百万分之三以下产品的购买者是该倒霉的！
·某银行规定，85％的来电组员必须于规定的时间内接起；否则警示灯起动；算为失误。——意味着有15％的来电是可以怠慢的，甚至如果某个机组某个机组员已完成85％的指标的话，故意怠慢一下也无妨！”
克劳士比的话，对于他们三个人来说是那样的刺耳，但又不得不承认他说的绝对没错。
“许多公司抱着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能从琳琅满目的管理工具库中找一些适用于自己公司的管理。今天是ＴＱＭ，明天是ＩＳＯ，后天又是六西格玛。事实上，他们往往浅尝辄止，头疼医头、脚疼医脚，按下葫芦起来瓢。”克劳士比痛惜地说道。
“据说还有一种质量管理标准叫AQL（AcceptableQualitylevels），就是‘可接受的质量水平’。您对此怎么看待？”比尔问道。
“AQL是一个统计术语，它是从质量管理抽样检验方法中来的。它原来的意思跟现在人们所接受的意思完全不同。各种AQL以及随之而生的一些思想流毒带来的真正麻烦是人们坚定地认为错误不可避免，应该将注意力集中在如何尽早发现错误并积极纠正上面。统计质量控制的数字再次强化了这种工作标准。
所有AQL的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产有缺陷的东西。AQL不是一种标准，而是一种维持现状的决心。它实际上就是让工作的人自己来设定标准，岂不是与虎谋皮？”克劳士比笑着说道。
“我明白了，”杨大声说道：“有的企业凭借良好的质量管理很顺利地通过了ISO9000的门槛。可是，工作中的出错不是减少了，反倒增多了。其根本的原因就是：以前大家生怕不能通过ISO9000的认证，对工作的要求很高，很严格，尽量不让错误在工作中出现；现在进了门槛，大家反倒松懈起来，对有些错误也就不太在意起来，至少对符合ISO9000标准以外的错误是无所谓的了。也就是说，那些标准之外的错误早已被大家默认了，接受了。”
“总而言之，”克劳士比说道：“当接受错误时，我们将会出现三个后果：无法防止错误的重现；我们将不会认真地考虑未来的要求；产生的错误将会干扰其他的工作。
由此我们得出：工作的标准就是不犯错误，就是‘零缺陷。’”克劳士比斩钉截铁地说道。
“工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客再不会得到不符合要求的产品或服务了。”杨接着说。
FO3 工作就像芭蕾舞：既标准又完美 正确的工作标准：零缺陷（2）
“我的爷爷曾经是参加过二战的老兵。在我很小的时候，爷爷还在世，他经常给我讲起在第二次世界大战中期，发生美国空军和降落伞制造商之间有一个真实故事。”盖瑞仿佛又看见了爷爷和蔼可亲的面容，听见了爷爷近乎沙哑的声音。
“在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说：‘No！’他们要求所交降落伞的良品率必须达到100％。
于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。
这个方法实施后，不良率立刻变成零。
这是为什么呢？因为厂商负责人提高了工作标准，把‘零缺陷’看成与自己性命同等重要了！为了保全性命，他必须要下定‘零缺陷’的决心。”
“由此可见，零缺陷是可以做到的。”比尔也参加起来：“当一个人具备‘零缺陷’的决心，他可以把决心变成标准。当一个生产线上的员工，决心‘我绝不接受上道工序的缺陷，本道工序能不生产有缺陷的产品，我也不向下道工序输送缺陷’，他就可以成为一个按‘零缺陷’标准工作的人；当一个销售部门的员工，决心第一次就完成100万的销售任务，他就会制定完整的目标计划，并有目的地提升自己的执行力，他就会成为一个按‘零缺陷’标准工作的人；当一名机关里的职员，决心第一次就把要打印的文件打好，他就会检查每一个错字、每一个句法，并有反复的表达，他就会成为一个按‘零缺陷’标准工作的人！”
“‘零缺陷’并不是要求我们在人生所有场合、所有机会中都绝对第一次做对。实际上，‘零缺陷’更表现为我们工作的一种决心和态度。当你确定‘零缺陷’的工作标准之后，你就会一开始有意识地去确定要求，你会有意识地拒绝差不多，你就预防第二次重复去做，你就会一开始就去衡量不符合要求的代价。”克劳士比说。
杨会意道：“如果你确定的标准是“零缺陷”，实际完成的是90％，你的目标就是努力避免那个10％，达到完美；如果你确定的标准是90％，实际完成的是98％，你的目标就是努力达到90％，，88％也可以；如果你确定的标准是“差不多”，实际完成50％，你的目标就是：完成60％就可以了。”
“所以，我们要给“零缺陷”下一个完整的定义。”克劳士比继续说道：“它应该是一种可以衡量的、可以评估的工作标准。首先它确定我们工作的要求，并把这个要求确定为可衡量的；根据这个可衡量的要求，我们确定自己的工作准则；然后，我们采取大量的行动，直至达到这个要求。这个要求的具体内容，就是我们所说的‘零缺陷’。
零缺陷不仅是一种工作标准和工作准则，一种工作哲学和个人习惯；更是我们日常生活不可更改的、永远应该遵守的‘法则’，是我们人生应该懂得的第一个真义。唯有‘零缺陷’的人生，才是精彩而完美的人生，才是平衡而和谐的人生，才称得上是真正做‘对’的人生。”
FO3 工作就像芭蕾舞：既标准又完美 关注每个细节（1）
“刚才我们已经谈到过，由于日常生活经验的限制，人总会犯错的。于是，我想请问：“人是否总是以同一比例犯错呢？”克劳士比又提出了新的问题，他决定把刚才的话题再谈得再深入、具体一些。
“比如，兑现薪金支票。杨，银行能不能因为假定会在工作中犯5％的错误，就每年少兑支票金额的5％给你？”
“当然不能，如果那样，我会向法院起诉银行。”
“比尔，你会不会有5％的时间忘了去交个人所得税呢？”
“从来没有过，那样我将不得不支付数倍的罚金。”
“盖瑞，你每个月是不是总有几次回家时会走错了家门呢？”
“没有，从来没有，如果那样，我现在可能就不是坐在这里，而是坐在精神病院了。”盖瑞幽默地笑着说道。
“很好，由此我们可以得出，出错率一定是人们置于某一特定事件之重要性的一个函数。人们对一种行为的关心超过另一种。所以，在一些事情上，人们愿意接受不完美的情况；而在另一些事情上，缺陷数必须为零。”
克劳士比神色有些沉重：“但是，在这些事情上，比如那个厂商要亲自试跳降落伞类似的事情上，我们如何做到零缺陷呢？因为如果不能做到零缺陷，我们就必须付出生命的代价。而事实上，这样的悲剧，在人类的历史上时有发生，屡见不鲜。”
“‘环大西洋号’海轮事件就是这样的一个典型，”盖瑞赶忙说道：“我了解一些详细的情况：当巴西海顺远洋运输公司派出的求援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员呆呆地看着平静的大海，他们谁也想象不出在这个海况极好的地方到底发生了什么，会导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条，上面用不同的字迹写着：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想在给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：中午看见理查德拿着台灯回船，我说了句这个台灯底座太轻，船摇晃时别让它倒下来，但没有干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。
二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦凯姆：起航时，事务繁忙，没有来得及看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，我断定是探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
大管轮惠特曼：我说正忙着呢，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，对他们说“你们的房间自己进去看看。”
一水苏勒：我没有进房间。
一水罗伯特：我也没有进房间。
机电长科恩：3月23日14点我发现跳闸了，因为以前也出现过的这种现象，没多想，就将阀合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：接到马辛电话，我开玩笑说：我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”
二厨乌苏拉：我感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：接到马辛电话后，我打开通风阀。
最后是船长麦凯姆：19点半发现火灾时，理查德和苏勒房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误，但酿成了船毁人亡的大错。
FO3 工作就像芭蕾舞：既标准又完美 关注每个细节（2）
对于人类许多悲剧，我们都无法找到真正的罪魁祸首，因为是整个系统出现了错误。而系统的错误，又往往只是因为每个环节在制度流程的操作中都出现了小小的偏差。”
杨接着说：“我们每一个人都像是组织中的一个小小的螺丝钉，如果有一个螺丝灯没有拧紧，可能不会出现什么问题，如果我们每一个螺丝灯都少拧几圈，后果将会不堪设想？”
“伊诺是20世纪四位最伟大的建筑师之一，在被要求用一句话来描述他成功的原因时，他只说了五个字‘魔鬼在细节’。他反复强调，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，对细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。很简单，如果我们扣错了一只钮扣，即使再美的时装也会黯然失色。”比尔也附和道。
“通常情况下，错误由两个因素造成：一是缺乏知识，二是缺乏关注。通过一些可靠而真实的方法，知识可以被测定，缺陷也可以被改正。但缺乏关注则只能靠人自身来修正，只能通过人们对道德与价值观精确地再评估了。漫不经心是一个态度问题。”
接着，克劳士比强调：“如果一个人能关注每一个细节，极其小心地避免不犯错，那么他就可以在实现‘零缺陷’目标的道路上迈出巨大的一步。”
FO3 工作就像芭蕾舞：既标准又完美 协作，增加成功的机率
“现在，让我们再回到那个寓言。盖瑞，你知道在三个狗狗中间，为什么明明耗费的骨头和水最多，而且腿还摔骨折了，却收获最少吗？”克劳士比突然发问。
“嗯……因为他不注意寻找正确做事的方法，又盲目蛮干，认为凭自己的经验应该能够完成任务。”盖瑞认真地分析着，他试图把所有的原因都归纳出来：“他没有计划，又从不对经验和教训做总结。”
“这些都是明明落后的原因，”克劳士比点点头说道：“但还有一个重要的原因你忽视了：在秘道里，蜘蛛曾经多次跟明明打过招呼，并明确表示愿意提供帮助，但明明对此却‘不屑一顾’，这导致了他一再地掉进陷井，一再地迷路。而慧慧之所以能顺利地通过了秘道，正是与蜘蛛的协助密不可分的。”
“我怎么没有注意到这一点呢？”盖瑞显得有些懊恼，“很明显，明明压根就没有想到要蜘蛛来协助自己，他相信依靠自己的力量就完全足够了，他太自傲了。”
“由此可见，协作能大大增加成功的机率。仅靠一个人的力量不可能做到的事情，如果通过互相合作，可能会轻而易举地获得成功。
正因如此，几乎所有的企业在招聘员工时，都把‘善与他人沟通协作”作为衡量的重要标准。团队精神是现代企业成功的必要条件之一。能够与同事友好协作，以团队利益至上，就能够把你独特的优势在工作中淋漓尽致地展现出来，从而为自己的成功获得更多的机会。否则，你很难在职场上立足，因为’个人英雄主义’的时代已经一去不复返了。”杨说。
“英国一家全球500强的大公司招聘高层管理人员就是这样的。”比尔道：“经过初试，九名佼佼者从上百人中脱颖而出，进入由公司老总亲自把关的复试。老总看过这九人详细的资料和初试成绩后，相当满意。但此次招聘只录取三个人，所以，他给大家出了最后一道题。
老总把这九个人随机分成Ａ、Ｂ、Ｃ三组，指定Ａ组的三个人去调查本市婴儿用品市场；Ｂ组的三个人调查妇女用品市场；Ｃ组的三个人去调查老年人用品市场。
老总解释说：‘让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴。’最后，老总补充道：‘为避免大家盲目开展调查，我已经准备了一份相关行业的资料，你们自己到秘书那里去取！’
一个星期后，九个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起来，走向Ｃ组的三个人，分别与之一一握手，并祝贺道：‘恭喜三位，你们已经被本公司录取了！’看着大家疑惑的表情，老总呵呵一笑：‘请大家打开我叫秘书给你们的资料，互相看看。’
原来，每个人得到的资料都不一样，Ａ组的三个人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组也类似。
老总说：‘Ｃ组的三个人很聪明，互相借用了对方的资料，补充了自己的分析报告。而Ａ、Ｂ两组的六个人却抛开队友，分头行事，自己做自己的事。其实我出这一题目最主要的目的，是想看看大家的协作意识。Ａ、Ｂ两组失败的原因在于他们没有协作，忽视了队友的存在！要知道，团队协作精神才是现代企业成功的保障！’”
听了这个故事，比尔也点点头说：“现代企业比起以往任何时候都需要协作精神，资源共享、信息共享才能够创造出高质量的产品，高质量的服务。团队成员之间，每一个成员都具有自己独�
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