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一代天骄;世界著名企业家成功典范-第11部分
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1970年，美国国会公布“净化空气法案”，决定在
1975年实行新的
汽车排尘标准。此时，一位美国汽车用户监察员访日，日本汽车商对他不
以为然，只有本田热情接待，推心置腹与他进行了长谈。本田根据这些信
息，与本田公司设计人员一起在制图板前重新设计未来的少烟汽车和节油
汽车。本田想出一个妙法，在每个汽缸旁加装一个小辅助汽缸。通过附加
阀门使小汽缸保持较浓的油气配合，在小汽缸内点燃后再到主汽缸燃烧。
1975年，当安有这种装置的新车间世时，正值世界石油危机，本田这种
少污染又省油的汽车引起了世界轰动，成为汽车中的佼佼者。而这时，美
国底特律汽车城一片惊慌，原有的费油大型车不受欢迎了，日本省油车乘
虚而入，占领了美国市场，本田每
10辆车中就有
4辆销往美国，美商要
求政府限制日本的进口量。本田一看大势不好，采取在美国本土建立本田
汽车厂的办法，这样，本田成了日本第一家在美国建厂的公司。
汽车厂的办法，这样，本田成了日本第一家在美国建厂的公司。
□眼睛盯着顾客与整个社会
顾客近乎溺爱的细心照料，是本田与顾客情感交融的桥。每种新车问
世，公司就全力跟踪并迅速地反馈可能出现故障的一切问题以便工厂马上
进行必要的改进，使每一种推向市场的新车都能近于完善。本田深谙顾客
期望得到什么样的服务。如果你是本田的主顾，你会按时收到生日贺卡，
一旦你的车子需要维修，当地的代理商会拉走你的车直至修毕送回你
家。。。正是这种溺爱顾客的行为，使本田掌握了竞争的武器。将服务融
入产品的制造过程之中，最终因质量过硬而不必返修，不必支付保修期内
的各项费用而形成一个良性循环。本田公司每车所花的广告费也许是最低
的。“我们的产品完美无缺，产品本身就在做广告，产品的一半好处样往
被得到满足的顾客抢先讲了出来。”对产品近乎荷刻的要求，成了本田公
司制胜的法宝。当大多数汽车制造厂家对出厂汽车采用抽样运行时，本田
汽车公司却对每一辆车都要进行实际运行试验。
企业家要有强烈的社会责任心。1970年，仿效十年前美国加州限制
汽车排出废气的做法，日本公布了“马克斯法”，要求生产低公害的发动
机。本田放弃了原定的新产品开发计划，带领他的技术大军全力以赴地开
始了
CVCC（复合涡流调速燃烧发动机）的研究。。，一年后，CVCC发动
机研制成功，使本田有足够的技术力量打入美国，占领美国汽车市场。本
田看到技术的作用，投资
420万美元建立本田技术研究开发中心，邀请
85O名专家列中心工作。本田是总经理，但他的名片只是写“本田研究开
发会社社长”一职。本田说：“我的政策就是忘记过去，全力以赴地开发
未来。”本田力图以“慈爱主义”对待职工及其家属，以换取他们对公司
的忠诚。本田员工工资在日本汽车业是最高的，而且能享受到公司提供的
一切福利、卫生、娱乐设施，70％以上的职工都有本田车。
□让本田之船永进不退
“本田
1300”起初被誉为名车，由于设计时的本田固执地采用了空
冷，使成本增加，越卖越亏，成了“不可思议之车”。河岛喜好是本田的
“第一名学徒工”。他顺应世界潮流，主张用水冷。河岛找副社长藤泽，
藤泽答应了采用水冷技术的请求。采用水冷后，“本田
13OO”很快摆脱
了不可思议之名。藤泽和本田宗一郎在二十四年的奋斗中，他们象两个车
轮，载负着街道小厂的本田驶入了“世界的本田”。本田宗一郎感到自己
的时代应该结束了。他们深知，已经成长起来的年轻一代，正是本田之船
的最新动力。
本田宗一卡口把接力捧传给了当时四十五岁的专务河岛喜好。创始人
把社长之位传给一个毫无亲戚关系的人，并且不让家人留在公司，这在当
时轰动一时。河岛是在本田这个使人“得手就扬帆”的环境中锤炼出来的
新一代。他对部下严格要求，并让他们做能力以上的工作，河岛任社长后，
十年内，本田公司的销售额从三千七佰亿元增加到一万八千亿元，这对丰
田、日产两大企业构成了极大的威胁。河岛既有不服输的精神，又有冷静
的判断力，他一面实现了前辈未竟的心愿，一面又据此作为“本田的未
来”，与世界战略联系在一起，从而为本田描绘出了更宏传的蓝图。
1983年，象前任一样，河岛毅然辞去了社长职务，把本田公司交给
了久米是志。
三、经营之神松下幸之助
三、经营之神松下幸之助
的
50家公司以内，拥有职员
2O万人（包
括附属公司员工），工厂分布于
130多个国家。但
70年前，它还是一个
只有
3人经营的小电料行，而创造这神话般奇迹的就是松下电器公司的创
办人松下幸之助。
松下幸之助生于
1894年，幼年家境贫苦，读到小学四年级即辍学，
随后便到脚踏车店做学徒。1918年他与其夫人及内弟
3人创设了“松下
电气器具制作所”，即“松下电器公司”的前身。
松下电器公司的杰出成就，主要得力于松下幸之助出色的经营管理之
术。70年的经营实践使松下幸之助形成了一套“奇正互变之道”、“与
自然法则相合”的经营哲学，其所思考的不仅是企业的经营策略，还涉及
了国家、人生、正义等广泛的内容。他不以短期的财政成就作为目标，而
以消除人类的贫穷、建立人间和平幸福之道为已任。正因为如此，他被誉
为日本的“经营之神。”
□拒绝过宁静的生活
24岁的松下是电灯公司的检查员。工作是每天用两三个小时对配线
员前一天的工作跟踪检查，非常轻松。以前，松下曾设计了一种新型灯座，
但却遭到了公司的否定。松下发誓一定要把这个设计付诸实施。松下提出
了辞职，离开了工作七年之久的电灯公司，去独立经营，自闯天下。当时，
松下只有不足
100元钱，又从朋友那里借来
100元，这才解决了燃眉之急。
人手不足怎么办？好在有过去的同事林君和内弟井植岁男（后任三洋公司
总经理）鼎力相助，松下终于迈出了独自经营的第一步。
那时，他公有两间小平房，一间
3平方米，一间
6平方米。他和妻子
住在小间，而将稍大的那间改装成工厂，并很快开始了新产品的研制工
作。准料出师不利。对这几个门外汉来说，掌握制作插座主体材料的配方
及生产工艺简直象上天揽月。大家一筹莫展。后来经过以前专门研究这种
材料的同事
T君的指点，终于研制成功，并在同年
10月生产出第一批插
座。到了产品销售阶段，没想到几乎所有的电器商都对这种插座的市场前
景表示怀疑。他们所到之处无不遭到拒绝。他们东奔西跑，竭力推销，但
在
10天内仅卖出
100个插座，销售额不到
10元。有人提出各人自谋生路。
最后只留下了松下和井植。
经营上的失败使松下全家陷入窘境。为了维持生计，他和妻子把衣服
一件件地送进了当铺。凄风苦雨送来了隆冬。一份意外的订单使松下绝处
逢生，一家电器公司要求用合成材料制造一千个电扇底盘。松下他们日以
继夜地赶制样品。几天后，样品顺利地通过了签定。当时他只有一台压型
机和一只煮锅。就是靠如此简陋的设备，去赶在新年之前将
100O只精美
的电扇底盘如期交了货。他第一次获得了
80元的盈利。接着，松下发明
了双向插座，这个成果受到了很多顾客的好评，大阪一个叫吉田的批发商
要求包销双向插座，并以
300o元保证金同他签订了合同。松下将这笔款
项用于扩建工厂，以满足日益扩大的市场需求。不料，东京某些生产同类
产品的厂家突然采取大减价的策略，迫使吉田商店不得已中止了同松下签
订的合同。松下一点也不气馁，他不但在大阪找到了取代吉田的批发商，
而且首次赴东京，把产品打入了东京市场。
这时，第一次世界大战结束，日本经济处于大萧条之中。在这严峻环
境中生存下来的松下工厂，尽管仍是个街道小厂，却获得了前所未有的发
展：成立了职工联谊会；耗资七千多元，修建了二百三十平方米的厂房。
同年，松下开始制造和销售自行车灯。它为后来成立的松下电器公司奠定
了坚实的基础。当时自行车照明用的是蜡烛灯和气灯。这两种灯具既不方
便，又不经济，因此几乎无人问津。另一种电池灯，因其耗电大、结构不
完善，也未能普及。经过半年左右的近百次试验，松下终于研制出了一种
故障少、寿命长、构造简单的电池，并制成了与之相配的炮弹型车灯。松
下对这种新型的自行车车灯充满了自信，于是着手安排生产。
境中生存下来的松下工厂，尽管仍是个街道小厂，却获得了前所未有的发
展：成立了职工联谊会；耗资七千多元，修建了二百三十平方米的厂房。
同年，松下开始制造和销售自行车灯。它为后来成立的松下电器公司奠定
了坚实的基础。当时自行车照明用的是蜡烛灯和气灯。这两种灯具既不方
便，又不经济，因此几乎无人问津。另一种电池灯，因其耗电大、结构不
完善，也未能普及。经过半年左右的近百次试验，松下终于研制出了一种
故障少、寿命长、构造简单的电池，并制成了与之相配的炮弹型车灯。松
下对这种新型的自行车车灯充满了自信，于是着手安排生产。
购
200o个车灯外壳的合
同。不可思议的是，产品制成后竟无人订货。他连续十几天在阪和东京的
批发商店和自行车进行推销，结果一无所获。车灯的生产则因木器行履行
合同而不能停下。生产一个月，存货已有
2000。更令人心痛的是，电池
的寿命也在与日俱减。松下心急如焚。他决定背水一战。为了让人们了解
这车灯是货真价实的，他雇了
3名外勤人员，要求他们给大阪的每一家零
售商店免费送去两三个车灯，并当即点亮。这种销售方式无疑是拿松下电
器厂的命运作赌注。此后几天，他食不甘味，寝下安枕，一心搜集市场反
馈信息。很快，新车灯的市场打开了，一个月就卖出四五千个。接下来零
售商们便纷纷前来订货。
□逢凶化吉的经营决断
1927年日本发生了金融危机。但意外的是，这次危机竟成为促使松
下电器公司与住友银行结合的契机。当时，松下主要同十五银行有业务往
来，期票贴现达七、八万元，定期存款也有
3。5万余元。松下对全国五大
银行之一的十五银行深信不疑。不料
21日早晨，报纸上赫然登上了“十
五银行停止支、付”的消息。沮丧之余，松下不得不重新开辟金融渠道。
两个月前，他同住友银行西野田分行签订了往来合同，正是这一纸合同，
使他得以度过难关。
1926年底，西野田分行有个叫伊藤的职员第一次来劝他与该行建立
业务关系。松下是主张“一行主义”的，自然不愿采纳伊藤的建议。热心
而执着的伊藤不厌其烦，先后十几次前来游说。松下终于同意，但提出了
一个附加条件，即业务往来之前要先签订
2万元的随时贷款的合同。这是
松下的一个经营谋略。他认为，做交易首先要有信用，象住友这样的大银
行，不先签订贷款合同是很难表明其诚意的。住友银行从无先贷后存的先
例，伊藤一时无法接受他的条件，只好将此事向西野田分行行长作了汇
报。该分行行长认为他的意见不无道理。经过资信调查，在征得住友银行
总行的同意之后，西野田分行破例同他开始了以
2万元贷款为前提的业务
往来。此时正是金融恐慌到来之前二个月。十五银行停止支付的事发生
后，松下立即想到了与住友银行的合同，为了慎重起见，他进行了试探。
住友银行答复：“请随时来贷款。”在那严峻的困难时期，正是有了住友
银行作后盾，松下公司才得以度过难关。1929年，在没有任何担保的情
况下，松下从住友银行得到了
15万元贷款，修建了占地面积
165O米
2的
厂房。
同年年底，由于政府实行紧缩政策，经济界越来越难以开展活动。松
下公司每况愈下，销售额减半，库存已达极限，加上刚刚扩建厂房，资金
十分匮乏。那天松下卧病在床，有人来问是否可裁减一半职工。他说：“从
即日起产量减半，工作时间减半，但职工一个不减，工资一文不减。松下
认为，在困难的形势下，只有依靠全体职工大力推销积压产品，才有可能
转危为安，逢凶化吉，等待时局好转。从长远观点看，损失半天工资事小，
促使职工以厂为家事大。松下的意见立即被传达给全体职工，得到了人们
的一致拥护。大家齐心协力从事推销，取得了出人意料的效果。仅两个月，
库存产品销售一空，工厂开工率也恢复到了原有的水平。所有这一切，都
为日后松下电器公司的发展，打下了坚不可摧的基础。
十分匮乏。那天松下卧病在床，有人来问是否可裁减一半职工。他说：“从
即日起产量减半，工作时间减半，但职工一个不减，工资一文不减。松下
认为，在困难的形势下，只有依靠全体职工大力推销积压产品，才有可能
转危为安，逢凶化吉，等待时局好转。从长远观点看，损失半天工资事小，
促使职工以厂为家事大。松下的意见立即被传达给全体职工，得到了人们
的一致拥护。大家齐心协力从事推销，取得了出人意料的效果。仅两个月，
库存产品销售一空，工厂开工率也恢复到了原有的水平。所有这一切，都
为日后松下电器公司的发展，打下了坚不可摧的基础。
1929年前后，松下公司已打入收音机行业，直接经营干电池。到
193O
年，电池的销量骤增到每月
100万节。但松下公司的生产仍然无法满足市
场的需求，在大阪寻找合作伙伴势在心行。松下找到以往的竞争对手小森
干电池公司。小森接受了合作建议。此后，电池销量一增再增，价格却一
降再降。小森不愿承担降价带来的风险，要求松下买下他的公司。1931
年
9月，松下正式收买了小森干电池公司，作为他的第八工厂。他常常扪
心自问：我们生产者的使命究竟是什么？经过苦思冥想，他终于从自来水
的问题上得到启发。自来水是人加工而成的，本应有其价格，但任何人在
路旁随意饮用都不会被收费或被指责，这是水资源丰富的缘故。那么，生
产者不正是应该尽力使这个世界的物质象水一样丰富起来吗？松下心中
豁然开朗，由此领悟到经营的真谛：消灭世间的贫困，就是生产者的使命。
于是，松下将幡然醒悟的这一天，即创业
13年后的
1932年
5月
5日确定
为公司的命知日，即创业纪念日，并当众宣布了这一决定。
松下还设计了公司的远景规划：今后以
25年为一阶段，用
10个阶段
即
250年的时间最终实现使命。靠着这种正确的经营信念牵引，松下在事
业上一帆风顺。松下是乐观主义者，即使在政府实行紧缩政策、日本经济
极不景气的时期，他也极力主张不要自己勒自己的脖子，而应积极去创造
繁荣。他首先做到的是使自己繁荣。那时恰巧有人推销汽车，因萧条时期
销路不好而以五折出售。他便不顾身份是否相称，毅然用
5800元购置了
一辆标价为
15OO0元的汽车。买下这辆车真是一举多得，不仅节省了开
支，而且以车代步四处做生意，大大节约了时间，提高了效益。
1934年年后，关西地区的川北和粤村两家重型电机公司宣布破产，
大阪一带的电机产业便出现了空白。松下为填补空白，满足社会需要，便
设立了电机部门。有人担心地说，松下公司虽兴盛发达，但涉足电机行业
未免太冒险。松下认为：要生产的是家用小型电机，目前没有一个家庭使
用电机，这就意味着拥有不可估量的市场。松下义无反顾地开始了电机研
制工作，并同住友公司合用，以
100万元的投资建立了子公司——电动机
公司。这公司乘家庭电气化热的东风，很快就实现了每个厂月产
5万台电
机的大规模生产。这件事是松下经营观念的一个具体体现。
□让技术创造更高效益和价值
真正的日本经济恢复期始于
1950年，1950年
7月
17日，松下召集
了一个“紧急经营方针发布会”，向公司全体干部发表了振兴宣言：我们
这一代经营者，应该通过产业的复兴完成振兴祖国的大业。在过去的五年
中，松下作为总经理，可谓竭尽全力，尽职尽责。但每当思考振兴、准备
大于时，总要受到制约，善意总是被曲解。现在不同了，松下面前出现了
曙光。1951年初，为了从世界的角度重新探讨经营问题，松下要求全体
员工做好重整旗鼓的准备：“今后必须要以一个国际经营者的身份，从事
世界性的经济活动。当务之急就是以谦虚的态度向外国学习。”
曙光。1951年初，为了从世界的角度重新探讨经营问题，松下要求全体
员工做好重整旗鼓的准备：“今后必须要以一个国际经营者的身份，从事
世界性的经济活动。当务之急就是以谦虚的态度向外国学习。”
在
1月
18日踏上去美国的旅程，目的是为了学习美国最先
进的经营思想和管理方法。在美国，他每天独自在街上徜徉，一天看一场
电影。银幕使松下从更广的角度了解到了美国人的生活。一天，松下去看
美国严冬的海水浴场。海滩上空无一人，浴场的各种设施却是整齐有致，
厕所清洁得令人难以置信。松下感叹道：“真干净啊！”向导解释说：“当
然干净，我们都是为此纳了税的。”只此一句话，便给了松下极大的启示。
松下感到第一次发现了美国繁荣的原动力。日本人向政府纳税只认为是自
己的义务，而不关心政府如何使用税款。美国人则不然，他们认为纳税是
为了让政府从事一些与纳税人生活和事业相关的活动。发现美国人的纳税
意识后，松下强烈地感到当国际人、与各国经济往来的重要性。
对美国的繁荣与富裕，松下早有所闻，但亲眼目睹之后，感受便更为
深切。以通用电器公司为例，该公司制造的标准型收音机的零售价为
24
美元一台，而制造此机工人每小时的工资平均为
1。5美元，一天干八小时
就可得
12美元，两天工资就可买一台收音机。日本则不然。松下电器公
司生产的收音机约为
90OO元一台，工人的平均工资每月才
6000元左右，
即一台收音机的价格相当一个工人一个半月的工资。松下的这次美国之
行，虽然是走马观花，但却大开了眼界，促使他下决心争做国际经营者。
回到日本，他立即在公司提出了“奋起直追，赶超美国”的口号。
1951年
1O月，松下再次访美，并于
10月底直飞欧洲。此行的目的
是，寻找一家能在电子技术方面合作的外国厂商。松下最终选中了荷兰菲
利浦公司。松下觉得，菲利浦公司有许多长处值得学习，而且在经历和形
态乃至作风上都与松下公司相似，同菲利浦公司合作，不但有益于松下，
而且有助于日本的繁荣。松下派高桥荒太郎君（专务董事）负责与菲利浦
公司谈判。1952年
7月
13日，高桥君从东京羽田机场起程，前往荷兰，
全力以赴地投入了同菲利浦公司负责人的谈判。由双方投资在日本合办企
业的方案很快取得了一致意见，但出人意料的是，在提成的问题上，谈判
陷入了僵局。菲利浦的条件是，他们在合资企业的总资本额中占
30％，
首次出资
55万美元，同时收取
6％的技术指导费。松下认为前两个条件
是可以接受的，但这最后一条
6％的技术指导费是万万不能答应的。倘若
是单纯引进技术，那么自然要为此支付费用，但现在是办合资企业。如果
说合资企业也支付技术指导费，那么日方也应收取经营指导费，因为合资
企业是由日方经营的。就这样，高桥君针锋相对，据理力争，双方各执已
见，寸步不让。最后，菲利浦公司干脆表示：“若无法取得进展，索性中
断谈判。”然而高桥君仍然耐心而又不失原则地按松下的意见向对方解
释，终于说服了对方支付经营指导费。谈判圆满结束后，高桥君回到了日
本。提成问题的最后解决办法是，菲利浦公司方面得到
4…5％的技术指导
费，松下公司获得
3％的经营指导费。那时，日本国力贫弱，谈判能得到
这个结果，已令人心满意足了。菲利浦公司为遇到这样强硬的谈判对手和
这样坚决的主张而惊讶不已，并感到松下公司是一个可以信赖的公司。
1952年
10月，松下第三次出国，与荷兰菲利浦公司正式签署了技术
合作协定，同时，日�
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