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一代天骄;世界著名企业家成功典范-第9部分
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大决策时机到了，公司立即作出决定：一、全面引进美国等各地先进技术；
二、发展完善跨国经营；三、公司按产品设立事业部；四、成立经营生产
管理局，统一安排技术开发和生产、销售的协调工作。这几项措施使菲利
浦的营业迅速得以恢复，并从战后仅有的灯泡、收音机和少量通讯器材的
小规模生产，一下子扩大为欧洲三大超级企业之一（另两家是英国人经营
的），前后不到
5年时间。本世纪七十年代，日本电器工业，特别是家庭
电器工业发展很快，对菲利浦构成极大威胁。在欧洲，菲利浦与松下、索
尼、日立展开了市场攻防战。1978年，日本的松下商社彩电的产量超过
了菲利浦，雄居世界第一，打破了菲利浦在欧洲的垄断地位。日本录相机
也大量涌人欧洲，在货架上，日本名牌把菲利浦产品挤在角落上。菲利浦
单项产品的优势正在消失，拳头产品电子计算机等也在世界市场上后退。
菲利浦又面临出路的选择与决策。
公司最高决策者集体研究讨论了出路何在的问题，得出一致的意见：
“企业的生命线仍是新产品技术开发和产品设计改进”。公司立即到世界
各地选聘最优秀的人才，扩大开发队伍，装备最好的研究设备，增加研究
费用，并在埃因霍温市郊建立“菲利浦研究开发中心”。该研究中心下设
激光唱盘、光导纤维、高倍电子显微镜等许多产品研究开发室，重点发展
计算机的软硬件、半导体、显像管、生物化学和理论物理等高科技领域。
为了使产品开发卓有成效，菲利浦在德国、法国、比利时、美国、英国等
国建立高科技研究所，分别研究所在国最高新产品的技术优势，重金聘任
所在国高技术人才参加工作，并与所在国的大学和企业保持密切联系。菲
利浦在发达国家建立研究所的战略部署，对公司产品竞争和国际化战略大
有益处。其它很多国家也效法此举，纷纷在外国建立研究所。菲利浦公事
决策人看到，今日之竞争不只是公司竞争，而是大产业集团竞争，甚至要
搞跨国合作。出于这个考虑，他们与德国的格朗狄公司等企业合作，共同
垄断欧洲家电市场，还与西欧其它国家合作搞产品开发研究。菲利浦研究
开发费用的总投入已达到总销售额的
6—7％，居欧洲各大公司首位。
菲利浦研究开发队伍已有
4000多人，可谓人才济济。生产部门的技
术人员多达
15000多人，占全体职工的
6％。目前，菲利浦这个跨国公司
驰名世界，而对它的所在地
20万人口的埃因霍温市却无人知晓，该市人
口
10人中有
6—7人是菲利浦公司的人，全市公园、学校、教会等一切公
共设施都是菲利浦出资修建的。目前，菲利浦公司的股东已遍及全世界，
产品风靡全球。它在世界
34个国家或地区建立了近
200个分公司，在日
本建立了菲利浦——松下电器会社的合资企业。全公司
38万人，遍及全
荷兰
50多个城市和全世界
200多个城市，有的在菲利浦工厂，有的在菲
利浦商店，统一行动是困难的，但在培训教育上却是按统一规定进行，新
职工先脱产
2—4年学习与训练是雷打不动的制度。许多国家的大企业都
派人到荷兰菲利浦公司学习，新加坡、韩国也纷纷派人到菲利浦取经，重
点是职工培训的制度和办法。
《一代天骄——世界著名企业家成功典范》日本、韩国著名企业家成
功典范
《一代天骄——世界著名企业家成功典范》日本、韩国著名企业家成
功典范
一、汽车王国的帝王丰田喜一郎
一、汽车王国的帝王丰田喜一郎
丰田汽车公司不仅以生产高质量的汽车著称，而且以其独创的丰田管
理方式驰名世界。正是它独有的生产管理方式，使丰田汽车公司成为“企
业管理之王”。
丰田汽车公司是世界三大汽车公司之一，它仅次于美国通用汽车公
司，列居第二。该公司年产汽车
30O多万辆，占世界汽车总量的十分之一，
其中
50％以上的汽车销往国外，连号称汽车王国的美国都成了丰田的最
大主顾。
丰田成功的历史，也是丰田管理谋略成功的历史，丰田管理方式的提
出迄今已有三十多年，仍不失为世界公认的一种有效管理方式，受到当今
世人的瞩目。1973年，日本经济深受“石油危机”的冲击，很不景气，
经济增长指数一下子由两位数降到零，但作为与汽油相关的丰田汽车公司
不但受影响很小，而且趁石油危机之际从而扬名世界。把它研制出来的节
能型小轿车推向国际市场，其奥秘所在正是丰田管理方式在起作用。
对于丰田汽车公司来说，有四个对公司有卓越贡献的人被载入丰田汽
车公司的史册。这四个人便是：创业者丰田喜一郎、“管理之王”石田退
三、经销专家神谷正太郎以及丰田管理方式的创造者大野耐一。这四个人
之间亲密无隙的合作使丰田汽车公司日益兴旺，成了世界各国企业学习管
理的榜样。
□丰田汽车王国的开国元勋丰田喜一郎
丰田喜一郎是“纺织机械王”丰田佐吉的长子，特别喜欢摆弄机器。
丰田喜一郎从东京帝国大学机械工程专业毕业后，就在父亲的厂子里工
作。
1910年，丰田佐吉到美国福特汽车厂参观，预感到“以车代步”的
时代就要到来，回国后打算兴办汽车工业公司。丰田佐吉自觉年事已高，
只好把希望寄托在儿子丰田喜一郎身上。他对丰田喜一郎说：“一个人一
辈子只能干一行，我发明了纺织机，搞纺织工业，你搞汽车工业好吗？”
1929年，丰田喜一郎来到伦敦，看到那里大街上来往穿梭的汽车，引起
了他对未来的遐想。他信服父亲的战略眼光。1930年，丰田佐吉患脑溢
血去世，丰田喜一郎为了实现父亲遗愿，立下“要用毕生精力创造出和美
国一样的汽车”的志愿。一次，他在全厂职工会上说出自己的想法：“我
将在三年内办一个汽车厂，生产和美国一样的汽车！”职工们听后，都大
笑不止。丰田喜一郎很不理解大家为什么要笑，他想，这个理想并不难实
现，要认真学习美国的技术和管理，有什么做不到的呢！丰田喜一郎给自
己立下了五个奋斗目标：一、以大众车为经营目标；二、一定要建成小轿
车厂；三、市场竟销是经营焦点；四、一切计划的是竞销能力；五、汽车
业要办原材料工业。这就是著名的“丰田”。
1933年，丰田喜一郎开始试验生产汽车，在纺织机械厂内建立“汽
车部”，并在一个大仓库内建立了汽车试验室。丰田喜一郎把从美国买来
的汽车，在试验室大拆大测，让挑选出来的技术能手和工程师们全力以赴
地剖析研究。丰田喜一郎精选了一批技术人员专门从事研究、制造汽车的
工作，并组织他们到美国福特汽车公司去参观，以培训一批能够设计制造
汽车的骨干力量。丰田喜一郎懂得搞好汽车生产的前提条件之一，是要建
立自己的工业基础，即要有稳定提供优质特殊钢材的生产基地，而当时的
根本问题就是缺乏专家。1934年，丰田喜一郎特聘大同钢厂的主任技师
深田弁三，负责汽车钢材研制生产工作，并于
1940年
3月正式建立了丰
田制钢公司（现在的爱知制钢公司）。丰田喜一郎把主要的精力都用在走
访取经和网罗人才方面，先后拜访了很多专家学者。他们给他提出了很多
很好的建议。喜一郎头脑里形成以“节油、坚固、廉价”为主要优势的大
众车的轮廓。经过百般努力，丰田喜一郎终于在
1935年
8月制成了第一
辆丰田汽车。
1936年，丰田喜一郎趁机在爱知县举田町罗下
198万平米的土地上，
大兴土木，修建汽车厂。1937年，日本政府正式批准成立丰田汽车公司，
从此汽车部从纺织厂分离出来，成为独立的汽车制造厂，即现在的丰田汽
车公司总厂。1938年
11月
3日，丰田汽车厂正式投产，由丰田喜一郎的
妹夫利三郎任经理，丰田喜一郎本人任副经理。1941年，利三郎任董事
会会长，丰田喜一郎任总经理。当时该公司有资本
1200万日元，机器有
330O台，职工
5000人。丰田喜一郎任总经理后，作出了三大决定：一是
集中人力、物力、财力的优势，扩大高、精、尖产品的制造能力，使丰田
在关键部件上有独到之处，同时也是为了降低成本。非关键部件则择优到
外厂订货，优质优价，质量差的少订货或不订货，甚至中止合同，这就促
进了供货单位产品质量的提高和生产技术的不断创新。丰田喜一郎的第二
项决定，是把总公司下属各部改为独立的分公司，让这些公司拥有更加灵
活的经营管理自主权，如炼钢部改为钢铁公司，工作母机部改为丰田机械
公司。。。
1945年，日本投降后，美国驻日军队同意日本生产民用汽车。丰田
喜一郎高兴他说：“日本自己制造小轿车的时代到了！”“我要实现把日
本轿车推向国际市场的抱负。”1948年，丰田喜一郎实现了批量生产丰
田牌小轿车的计划，虽然当时只生产了
215辆，但牌子打出去了，成为名
牌汽车。战后，因美国限制日本的汽车生产，政府又停止补助，再加上资
金困难、材料匮乏、连年亏损、职工罢工等众多因素，丰田喜一郎被迫辞
职，结束了他发展汽车工业的使命。
□企业管理之王石田退三
1929年，丰田佐吉就看中了石田退三，有事总愿和他商量。1948年，
石田退三当上了公司经理，主管日常工作。后来，当丰田喜一郎陷入困境
时，专门登门拜访，请他出来当公司总经理时，他感到十分为难。然而，
当看到丰田喜一郎痛苦与期望的眼光时，他终于接受了丰田喜一郎的聘
任。
1950年，石田正式接替丰田喜一郎担任丰田公司的总经理职务，接
管了这个只有
2亿日元固定资产、面临即将倒闭的企业。丰田喜一郎和石
田一道，奔走各地求人贷款。可是，银行、厂商的董事、经理和过去的老
朋友都回避不见。但他们的诚意终于感动了上帝。日本银行名古屋分行行
长高利壮夫发了善心，借给他们
2亿日元，使他们勉强度过了难关。石田
接任总经理后，经常思考怎样振奋领导干部的创业精神，从而带动全局，
形成生机勃勃、欣欣向荣的局面。因此，石田经常走出总经理办公室，到
各车间的各个角落观察。终于，他发现了丰田汽车厂的病根——浪费。石
田立即召开中层干部会议，他在罗列种种浪费现象之后，提出了“杜绝一
切浪费”的治厂纲领，并明确规定：凡是杜绝浪费的个人或车间可以受到
表彰、奖励、提拔、重用。否则，必将受到批评、惩罚。为了保证这一纲
领的实施，石田制订了许多规章制度，并把浪费和节约情况通过卡片登记
办法记录在案，毫不含糊。
田立即召开中层干部会议，他在罗列种种浪费现象之后，提出了“杜绝一
切浪费”的治厂纲领，并明确规定：凡是杜绝浪费的个人或车间可以受到
表彰、奖励、提拔、重用。否则，必将受到批评、惩罚。为了保证这一纲
领的实施，石田制订了许多规章制度，并把浪费和节约情况通过卡片登记
办法记录在案，毫不含糊。
的口号。石田退三和大野耐一共同提出在全厂开展“三及时运动”，
即上道工序及时要给下道工序提供定量、定质、定时的加工件。这样，车
间积压没有了，车间仓库自然也就可以不要了。
开始执行时，阻力很大，有人提出了很尖锐的反对意见。大多数人仍
然主张有备件能保证生产的顺利进行，以防停产，造成不必要的损失。但
负责这一制度执行的大野耐一先生坚决贯彻“三及时”制度，毫无商量余
地。“三及时”卡片管理运动终于在全厂开展起来了，全厂上下出现了一
丝不苟、兢兢业业、以浪费为耻的新景象。这为丰田打败美国汽车业奠定
了一个有力的基础。
□建立丰田企业文化
石田倡导的“卡片登记办法”和“合理化建议”运动，是
1951年从
美国学来的。石田发现这种制度对经营管理很有成效，便派丰田英二（现
任总经理）去美国福特汽车公司学习这种知识。丰田英二回国后，就着手
建立丰田式的“提案制度”，其口号是：“要有好产品，就得先有好主意。”
石田在一次职工大会上讲：“汽车的生命在于物美价廉，丰田汽车公司的
最终目标是：产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品。如何降低
产品成本，是企业家永恒的课题。”
他对合理化建议的成果——提案，作了认真的审查，首先把“建议”
分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、设想性质、职务内、职务
外等几大类。然后根据类别打分，每个项目按
5分～20分的级差进行评
分，到
100分为满分。超分有奖，奖金起点为
500日元，最高为
20万日
元，特优者给重奖。各工厂、车间、部门都有“建议委员会”，总公司设
有“创造发明委员会”负责审查全公司的“建议”工作。建议分三级进行
审查：第一级由车间负责人审查后决定是否上报；第二级建议由各厂、各
部门的“建议委员会”审查，但只接受奖金超过
6000日元以上的建议；
第三级由总公司“创造发明委员会”审查，只接受奖金在
2万日元以上的
建议。每月各下属厂、公司、车间都要公布一次“建议”件数和采纳情况，
并召开隆重的三级大会颁发奖金。1952年，丰田在刚开始执行这样一个
好制度时，遇到的困难也不少。各下属厂、公司、车间尽管都贴了大布告
征集建议，但每月所征到的建议都是寥寥无几，一年不过
183件，建议箱
上布满了尘土和蛛网。丰田的领导没有后退。他们坚持动员，坚持行动，
到
1974年就收到了
40多万条建议，采用率达
79％，发了奖金
3。6亿日
元，1975年，奖金达
4。3亿日元，接受了
45万条建议，采用率达
85％。
丰田公司从此形成了“丰田精神”。平均每人每月提出
10多条建议，除
节假日外，公司一天就要收到
2000条建议。1977年发建议奖金
4。26亿
日元。
建议有大有小，各式各样。如铃木胜康提出“改进车座弹簧”建议，
每月能为公司节约
240万日元，每天还少用两名工人，一个“利用打字废
纸条贴旧信封再用”的建议，一年就可节约
10万日元。。。
石田吸取丰田喜一郎的教训，重视人的因素，提出了“尊重人”口号。
他说：“谋事在人，造就积极为企业动脑筋，又为企业卖力气的丰田人是
工作的根本。”石田经过
10年的苦心经营，于
1962年总结出如何处理好
劳资关系的经验，提出“劳资宣言”，首先在物质生活条件上替职工着想，
包括厂址选择和生产体系布局。丰田的工厂体系世界少见，厂与厂之间都
不超过
30分钟行车的距离。职工的宿舍、医院、商店、学校、文娱场所
等都分布在厂区周围，任何一个丰田职工都没有生活上的后顾之忧。5年
以上工龄的职工可以获得
500万日元低息购房贷款，20年付清。35岁以
上职工都能置房，25岁以上年轻人都有自己的汽车。为了满足职工精神
生活的需要，公司办起了藏书七万册的图书馆，建造了各种球场、体育馆、
游泳池等。每年
5月，丰田公司都要召开运动会，届时丰田首脑全部参加，
十分热闹。丰田为最早执行
5天工作制的公司，公司领导一直保持与职工
们同苦同乐的传统。因此，丰田被记者们称誉为“忠诚集团”。丰田公司
十分重视社团在联系人与人之间感情的重要作用。如同乡会、同学会、围
棋会等，这些社团十分活跃，成为公司与职工联谊的纽带和桥梁。丰田还
重视家庭教育的作用，经常动员退休职工写家信，班组长给新职工家长写
信，进行表扬与鼓励、说服与教育并举的工作，取得了很好的效果。每年
二月一日，是丰田公司的“人事调动日”。人员调动后，新领导都要给部
下的家长写信。在部下结婚纪念日和生日里，领导都要登门拜访和祝贺。
这些工作虽然不太起眼，但对职工的鼓舞却很大，增强了丰田人的光荣誉
和责任感。
□贯彻宏观决策意图的实于家大野耐一
1973年秋，西方世界爆发了石油危机，各国的汽车公司都受到了严
重冲击，盈利大幅度下降，甚至亏损，唯独丰田没有受到什么影响。为揭
开这个奥秘，欧美各国同行蜂涌而至地奔赴日本参观丰田公司。他们到了
丰田，却看不见什么最现代化的厂房、机器；生产线两旁空着，看不到备
用的零部件，只见稀疏的工人监视着中央监控盘上的灯光，监控着自己管
辖的范围。擦洗得干干净净的工作台有序地摆放着，工人用完每件工具后
又及时准确地放回原位。有时红灯亮了，生产线停了几秒、十几秒之后，
又继续开动。。。这个著名的“丰田管理方式”的创造者是丰田家族之外
的大野耐一。
1932年，大野耐一毕业于名古屋高级工艺学院，1937年他在丰田纺
织公司纱场工作时，就开始潜心研究如何提高工业生产能力的问题。1937
年的一天，大野耐一看到报纸上刊载，美国和日本工艺生产能力之比为
1：
9，即美国一个人的活儿在日本需要
9个人干才行。大野把报纸放下，陷
入沉思，日美生产效率相差如此之大，不会是体力相差
10倍，一定是日
本存在着人力、物力的巨大浪费。。。这构成了后来丰田管理方式的思想
基础。1945年
8月
15日，日本投降了。丰田喜一郎对他说：“我要三年
赶上美国汽车工业！”当时日本经济一团糟。生产汽车没人相信。大野认
为首先要搞好管理。一天，大野在汽车厂考察汽车组装生产线时发现，仓
库里的汽车零部件堆积如山，他立刻觉察到这就是极大的浪费，能否消灭
仓库呢？一天，大野在自选商场买东西，受到启发。他想：人们一般思考
问题是从上一工序向下一工序推，这样就把积压看成是正常的事。可否由
后一工序向前一工序领取所需的零部件，这样不就可以消除积压吗？为了
防止出现质量事故，大野在所有机器上都安装了遇到异常情况就自动停车
的装置，并把机器按加工方式排列改成了按照制造流程排列，形成流水作
业线，一人管几台机器，大大提高工作效率。
这时，他又联想起超级市场的经营方式，便设计出一种可以在流水线
各道工序之间轮流传递的“传票卡”来控制生产量。采用“传票卡”，是
以生产工序中的最后一条组装线为起点，只将计划交组装线，零件由后一
道工序向前一道工序领取。前一道工序要及时、适量地生产后一道工序所
需的合格零件，并及时送到生产线旁。这样，各个环节再没有组装过剩的
零件了，以保证各工序的同步衔接。各工序根据“传票卡”领取零件或生
产零件，从终组装线开始，逐环上溯，直到原材料供应部门，使库存量降
到零，故称“零库存”。大野耐一还认为，光有生产方式的改革是不够的，
还必须将人的因素与机器的因素结合起来，做到一个人能管理好几台甚至
十几台机器，这样才能大幅度提高劳动生产率。开始时，工人们怨声载道，
对大野的改革很不满意。因为这样一来，一个工人就要同时操作几台不同
款型的机器。大野下决心坚持改革，和工人们一起干，他的认真负责、不
怕困难的精神，终于感动了工人，这就是大野用“现场主义”解决“人和”
的问题，也解决了生产问题。
大野鼓动工人不满现状，追求革新，车间到处写着“不满就是进步之
母”的口号。大野执着追求的精神也表现了在防止事故上，他和石田一道
提出了“15个为什么”。其次，公司又在生产线上安装了一旦发生故障
便能自动停车的装置，既保证了生产进度，又保证了产品质量。1965年
以后，丰田还参照中国《鞍钢宪法》的“两参一改三结合”的管理方式，
建立了由领导、专业人员和工人参加的三结合“质量管理小组”，从而使
产品返工率成倍地下降。为了适应产品的更新需要，丰田实行了多品种、
多规格、小批量、短期交货的生产方式，他们将一种畅销车型略加改变，
以不同商标型号大量销售。或者在产品设计上作些小的修改，以延长其市
场生命力。这样“适度生产”就减少了固定不变的大量生产，避免了积压。
由于严格按照新生产方式进行生产，使公司不仅渡过了几次难关，而且还
得到了发展，仅
1976年就出口美国
117万辆丰田车，1977年又出口美国
140万辆。
□经销专家神谷正太郎
丰田第三位经营之王就是神谷正太郎，他于
1917年毕业于名古屋商
业学校，并先后被派往美国、�
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