卓有成效的管理者_作者彼得.德鲁克-第10部分

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只有有计划、不间断地删除老的工作任务，才有时间和精力去开创新的局面。就我所知，很多机构并不缺少新的想法，〃创造性〃根本不成问题。可是，几乎没有任何机构愿意在这些好想法上下功夫，因为每个人都在为〃昨天〃的任务忙得昏头转向。如果真能定期地对计划和各种活动进行审查，把那些不再有效益的部分加以删除，那么即使最顽固不化的官僚机构，也会在激发创造性上作出巨大的成绩来。
在经营管理方面，杜邦公司一向比世界上其他化学公司做得要好。一旦某种产品的销售或某个生产流程开始出现下降的趋势，杜邦公司就会毫不犹豫地将其舍弃。公司决不会将其紧缺的人才、资金等资源投入到保卫昨天的那一套陈旧东西中去。然而，大多数其他企业（化工的还是非化工的）的经营原则与杜邦的完全不同。他们会这样说：〃只要将我们的车用天线厂经营好，市场总会有的。〃〃我们的公司就是靠此产品起家的，因此我们现在有责任让这一产品能在市场上维持下去。〃尽管这些公司也派管理者去参加关于创新产品的研讨会，不过他们老是在抱怨搞不出新产品来。而与此同时杜邦公司却在为生产和销售新产品整天忙得不亦乐乎。
这就是〃推陈出新〃的道理，没有〃推陈〃就不可能有〃出新〃'这是放之四海而皆准的真理，我们有理由相信，假如1825年前后美国已经有了交通部的话，那么弄不好今天的街上还会有国营公共马车，政府还在发放补贴，还会制订出〃对马匹进行重新训练〃的强有力的研究计划。
要有先后次序
在管理者的面前，摆着许多值得去做的工作，但是管理者的时间却非常有限。未来的机会也很多，但是能抓得住机会的能人却太少。而且，管理者还难免会遇到不少问题和危机。
在这种情况下，对哪些事情需要优先处理，哪些问题可以缓一缓，管理者必须作出明确决断。那么，到底是根据什么来做这一决断呢？是由管理者根据自己的判断来决断呢，还是根据环境压力来作出决断？总之，不管怎么样，必须对摆在面前的工作进行调整，使其能在有限的时间内被完成，并让那些能干的人有可能去抓住这些机会。
如果不是由管理者做决断，而是根据环境压力来决定工作的先后顺序的话，我们可以这么预言：重要的工作肯定会被牺牲掉。一般地说，将决策转化为行动是整个工作中最为耗时的环节，因此往往没有足够的时间来实现这一转化过程。除非某项任务已成为机构行为的一部分，否则任务根本无法完成。这也就是说，只有当机构里的人都能特此项任务当成自己的任务，并已学会用新办法来处理老事情，人人觉得有必要求担新任务，并已将管理者所制订的项目当成了自己的日常上作时，任务才有可能被顺利完成。如果因为缺乏时间而忽略了上述这一转化过程，那么一'工作和努力都会化为乌有。而这也就是管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的必然结果。
如果让环境压力来支配上作的先后次序的话，那么另一个可以预见的结果便是最高管理层将无法开展自己的工作。最高管理层的工作总是比较机动的，因为它不试图去解决昨天的危机，而只想开创明天的新局面。外界的压力总是迫使管理者将注意力集中到以往的事情上去。特别是在最高层，一旦被外界的压力所左右，就必然会忽略那些别人无法可以取代的工作。他们对机构外的情况越来越没兴趣，与外部世界失去了联系，而这个外部世界恰恰就是机构效益的关键所在。这些压力总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界却视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事情却反应木然。
我们要做的并不只是弄清楚哪些事情必须优先去做，那是很容易做到的，每个人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难就在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，这就是说要能确定哪些事情暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底。
大多数管理者都有这样的体会：一件被搁置起来的事，实际上就等于是被放弃了。许多管理者觉得，没有什么事比重新捡起被搁置的项目更令人头痛的了。到了这时候再重新被提出来，时机也不对头。时机是作任何努力能否取得成功的关键因素。　　…件5年前做起来也许很像样的事，等到现在再来做的话，那肯定会造成挫折和失败。
一对恋人在2I岁时分别与别人结了婚，到38岁时又都丧了偶，凑巧两人又碰到了一起，终于结为秦晋之好。像这样的事情，恐怕只存在于维多利亚时期的小说描写之中。在现实生活中，这样一对38岁重新结合在一块的伉俪是不会存幸福可言的。如果他俩21岁时就结婚，也许还有共同度过幸福生活的机会，但在17年后，两入的生活都发生了很大的变化，各自有了不同的生活方式，性格也产生了很大的差异，在这种情况下再凑在一块也显得勉为其难了。
某人年轻时立志想当一名医生，后来被迫涉足商界，并取得了很大的成功。到50岁时，他已是一位颇有名望的商人，但却想回头再来学医，并开始上医科大学。这样的人恐怕连学业都难以完成，更不要说当一名成功的医生了。当然，如果他有特别强烈的动机，比如有某种宗教信仰作为动力，他或许还有可能成为…名致力于医疗事业的传教士。但在一般情况下，他会觉得所学学科以及死记硬背那一套东西对他说来显得既单凋，又乏味，实在难以忍受。
有两家公司在六七年前本有很好的合并前景，后来因其中一家公司的总裁不愿意在另一　家公司总裁的手下工作，于是合并事宜就被搁置了下来。现在那位不愿在别人下面工作的总裁早已退休，但是两家公司的结合也早已时过境迁，如果硬要凑在一起。对哪一方来说恐怕都不再是一件美事。
由于被搁置实际上等于被取消，因此，管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白，被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓，也是有风险的，因为你把它降为次要地位的事情也可能会成为竞争对手成功的法宝。谁也不敢保证，某位政治人物或某个行政领导人决定要删去的某项政策会不会引起一场最激烈、最危险的政治争论。
例如，艾森豪威尔总统和肯尼迪总统都不愿将民权问题当成最重要的问题来加以处理。约翰逊总统上任时便明确表示不将越战问题以及整个外交政策当作最为重要的事情来加以处理，这在很大程度上解释了为什么当约翰逊后来出于无奈不得不改变他考虑问题的次序后，那些一开始坚决支持他〃向贫困开战〃的自由派人士居然对他产生了强烈的不满。
要决定延缓一项工作，这不是一件令人畅快的事情。因为所要挪后的那件工作，很可能就是某人需要最优先考虑的事情。拟订一份需要优先去做的工作单子，采取〃各项工作都做一些〃的办法，这样做自然很容易，也会使各方都比较满意，但是只有一个缺点，那就是一事无成。
要对〃优先〃问题作…番分析的话，那说起来话就长了。不过，在哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最最重要的并不是明晰的分析，而是必须拿出应有的勇气来。
下面有几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：*要看将来，不能只看过去；*要重视机会，不能只看到存在的问题，*要选择自己的方向，不能只赶浪头，人云亦云；*目标要高，要有新意，不能只求〃安全〃和方便。
有人曾对从事研究工作的科学家作过多次调查，其结果都证明：与其说是从事研究的能力决定了研究的成果，倒不如说是寻求机会的勇气决定了研究会出成果。当然，像爱因斯坦、尼尔斯*玻尔或者马克斯。普朗克这样的天才科学家是例外。科学家们在选择研究课题时，如果只着眼于最容易取得成功的领域，而不是去迎接挑战的话，那么他们是不太可能获得卓越成就的。他们也许能为许多书籍写出不少注释或补充说明之类的东西，但却不会有任何一条物理定律或新概念是以他们的名字来命名的。成就只属于那些善于抓住机会来选择研究课题的科学家，属于那些把别人确立的准则只当作制约因素而不当作决定性因素的人。
在企业界，情况也是如此。真正成功的公司并不是那些为其现有的生产线开发新产品的公司，而是那些旨在创造新技术、革新整个企业的公司。一般来说，搞小的创新与搞大的创新都会面临同样的风险，任务会同样地艰巨，两者都会让人觉得心中无数。若能将机会转化为成果，那么它所创造出来的价值要远远超过只注重于解决问题，因为解决问题只能恢复〃昨天〃的平衡。
优先与延缓的问题不是一成不变的，应根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。例如，哪位美国总统都不会有一成不变的优先处理某些事项的计划。其实，在完成必须优先处理的事项的过程中，哪些应该优先，哪些可以挪后，也总是不断地在变化的。
卓有成效的管理者会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他事情。办完一件事情之后，他又会根据新的情况，选定下一项需要他全力以赴的工作。
要想集中精力、全神贯注于一项工作，那就首先要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不是只当它们的奴隶。
6决策的要素
管理者有很多工作，决策只是其中的一项。管理者在决策时通日常并不需要花很多时间，但决策却是管理者的一项特定的任务。从这个角度看，决策应该在本书中占有一席之地。
只有当上了管理者才需要决策。由于他所处的地位或他所拥有的知识，人们自然会期望管理者能做出对整个机构、对机构的绩效及成果带来深远影响的决策。这就是管理者工作的意义所在。
因此，假如他是个卓有成效的管理者，他必然就能做出有效的决策。
卓有成效的管理者会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。不过我们所说的这一过程与今天许多书本上谈到的决策过程毫无相似之处。
卓有成效的管理考并不需要作很多的决策，他们只在重要问题上作决策。与其说他们是要〃解决问题〃，倒不如说他们试图通过思考来分清哪些是带有战略性的问题，哪些是一般性的问题。他们就是要对最高层次的理性认识问题进行少量的、但却是极为重要的决策。他们想要找出在各种情况下都不会发生变化的东西，所以他们的决策往往需要有宽松的时间，不能过于急迫。他们将同时摆弄许多不断变化着的事情的技巧看成是思想缺乏条理化的表现。他们想知道自己的决策对各方面将会产生什么影响，这一决策必须符合哪些潜在的实际情况。他们看重决策的结果，而不在乎决策的技巧；他们希望决策合乎情理，而不追求决策的巧妙性。
卓有成效的管理者懂得，什么时候应按照原则来进行决策，什么时候要根据实际情况来进行决策。他们已学会了区分正确与错误，并知道最为微妙的决策就是要在正确与错误之间作出某种折中性的选择。他们也明白，最耗费时间的环节并不是决策本身，而是如何把决策付诸实施。如果决策不能变为行动，那它就称不上是个决策，它最多也只是个良好的愿望而己。这也就是说，如果有效的决策是以高层次的理性认识为依据的话，那么贯彻落实这一决策的行动就必须尽可能地接近实际、便于操作。
两件典型的决策事例
西奥多。维尔虽还算不上是位知名度很高的美国企业家。但他却是美国商业史上最有成效的决策者。自1910年起到20年代中期，他一直是贝尔电话公司（BellTelcphone　system）的总经理。在此期间，他将贝尔公司建成了全球最大的、也是发展最快的一家公司。
电话公司由私人经营，这在美国是理所当然的。贝尔公司在北美的业务主要集中在美国和加拿大的两个人口比较集中的省份：魁北克相安大略。除了美、加之外，其他发达国家的长途通信都是由政府经营的。贝尔公司是唯一一家能够经受住各种风险考验并不断取得飞快发展的公用事业公司，尽管它已垄断着这一关键领域，而且市场也已达到了饱和状态。
贝尔公司能有这样的成就，并不是因为运气好，也不是〃美国保护主义〃发挥了作用。成功的主要原因还在于维尔在这20年中所采取的四项战略决策。维尔早就发现，若想保持私营企业的性质以及自主经营权，贝尔公司必须采取一些与众不同的措施。整个欧洲的电话通信都掌握在政府部门的手中，他们既不会遇到问题，也不会有风险。如果贝尔公司只是…昧的防止自己不让政府接管，那充其量也只是一种拖延战术，最终难免还是要被政府所接管。再说，仅仅摆出一副消极防御的姿态，到头来也难免失败，因为这样做会耗尽管理层的心血。贝尔公司需要制订一项政策，以便让自己的公司能比政府机关更好地照顾公众的利益。就是出于这样的考虑，这才导致维尔作出了如下的早期决策：贝尔电话公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。
〃为社会提供服务是我们公司的根本目标。〃维尔一上任就提出了这样的口号。在本世纪初，提出这样的口号，那就会被看成是一种异端邪说。可是，维尔不但到处宣传他的这一观点：公司必须提供服务，管理层的任务就是要使这种服务成为可能，还要从中获得利润。而且他还身体力行地制订出用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度。他用这一尺度来检查他们服务上作的好坏，但却从来不强调利润完成的情况。经理只消对服务情况的好坏负责。而对公司的管理及资金的筹集，那是最高管理层的任务，如何把公司的最佳服务转化为最佳的经济收益，那是最高管理层的事情。
与此同时，维尔也意识到，他的通信垄断企业不应该是传统意义上的自由企业，也不能是一家可以不受拘束的私营企业。他认为〃公众管理〃是唯一可以取代政府接管的办法。有效、公正及有原则的公众管理对贝尔系统公司是有益的，对其继续存在也是不可缺少的。

〃公众管理〃这一概念在美国虽然并不陌生，但在维尔得出上述结论时，要落实起来还是相当困难的。由于企业界坚决反对，再加上法院也不支持，最终使得有关公众管理的法律条文无法实施。公众管理委员会的资金和人手都不足，其委员职位也都已由可用金钱收买的三流政治仆从们所占据，很快成了只拿干薪不干实事的闲职。
维尔把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，并要各地区附属公司的头头都能将此目标当成自己的主要任务。维尔要求他们将恢复公众管理机构、创新管理概念和等级审定概念作为己任，以便做到公平合理。这也就是说，公司在拓展其业务的同时，还必须注意保护公众的利益。由于附属公司的经理都是贝尔公司最高管理层的成员，因此，公司上上下下对公众管理都能采取相当积极的态度。
维尔的第三条决策就是在公司内部建立全行业中最为成功的科学实验宝——贝尔实验室。该决策的基本出发点还是要使贝尔这一私营垄断企业得以生存下去。不过这次他却自问道：〃如何才能使贝尔这样的垄断企业获得真正的竞争能力？〃很明显，由于贝尔是垄断企业，它没有正常的竞争环境，没有竞争对手。在这种情况下，企业就很容易变得刻板和僵化起来，往往无法适应变化，无法谋求自身的发展。
维尔又认为，即使垄断企业没有竞争对手，管理者仍然可以把〃将来〃当成对手，让将来与现在进行竞争。在诸如远距离通信这样的技术领域里，未来的希望全在于开发更为先进的不同技术。贝尔实验室就是在这种指导思想下筹建起来的，它并不是世界上第一家工业实验室，就是在美国也算不上是第一家。但是，贝尔实验室把更新现有的产品作为己任，尽管这些产品当时收益还不错，还能为公司赢得利润。从大胆更新现有产品这一点来说，贝尔实验室的确可以说是世界上绝无仅有的第一家。
贝尔实验室成立于第一次世界大战期间，在当时可算是工业界的一大创举。为了获得更好的效益，实验室的科学研究不但要创造出不同的未来，还得要充当〃旧世界的破坏者〃和〃今天〃的否定者。即便时至今日，在企业界里真正能理解这一点的人也并不是太多。在当时，绝大多数的工业实验室都把维持〃今天〃作为己任，他们从事的是一种〃防御性的研究〃，可是贝尔实验室从一开始就旗帜鲜明：坚决不搞防御性的研究课题。
最近10到15年的发展己充分证明：维尔的观念是多么地正确。首先，由于贝尔实验室开发了电话通信技术，终于使整个北美大陆的自动电话联成了一片。接着，该实验室又将其电话技术系统延伸到维尔及其后人根本无法想像的领域，比如电视节目的转播，计算机数据的传输。以及通信卫星等。使这些新传输技术成为可能的那些科学及技术发展大多数都来源于贝尔实验室，诸如数学信息理论、晶体管新产品及生产工艺以从电脑逻辑及设计等。
最后，在本世纪20年代初，就在维尔的任期即将结束的时候，维尔又作出了他的第四项重大决策：创建了大众资本市场（mass　capital　market　）。这项决策的出发点还是为了要让贝尔公司作为私营企业能够继续存在下去。
企业被政府接管，往往是因为得不到所需的资金，而不是出于社会主义的考虑。在1860年到1920年这段时间里。欧洲的铁路运输公司先后都被政府所接管，其主要原因就是因为筹集不到所需要的资金。因此无法更新设备。英国的煤矿开采业和电力工业先后被国有化就是出于这样的一种考虑。第一次世界大战结束后，出现了通货膨胀。在此期间欧洲大陆的电力公司纷纷被国有化，主要也是出于这一原因。这些电力公司由于不能提高电费收益以抵消货币贬值所带来的损失，于是便无法筹集到发展和更新设备所必需的资金。
维尔在做上述决策时，是否巳看到了这个问题，我们从档案里还找不到根据，然而他的确十分清焚地意识到贝尔公司所面临的如下处境：公司需要大量、稳定和持续的资金供应，而这种供应从当时存在的资本市场上是无法获得的。其他一些公用事业单位，特别是电力公司，都企图以发售股票的形式来吸引当时（20年代）唯一的公众投资者——想经营风险事业的投机商。他们组建控股公司，设法让母公司的股票具有一定的投机性和吸引力，而公司日常运行所需的资金则主要从诸如保险公司这样的传统来源中获得。维尔认为把企业的资金来源建立在这样的基础之上，其风险是很大的。
美国电话电报公司的普通股，就是维尔在20年代初精心设计的一种股票，其目的就是为了要解决上述问题。这种股票既合法，又无风险，是专门为普通公众发行的股票。中产阶级当时正在兴起，〃萨莉大婶〃的手头部有些闲钱，她们既想投资，但又冒不起风险。维尔所设计的美国电话电报公司的股票正中她们的下怀。这种股票股息有保证，十分迎合那些孤儿寡妇们对固定利息的需求。同时，这种普通股还能享受资产增值所带来的好处，可使投资者在发生通货膨胀时免受损失。
当维尔设汁出这一金融措施时，〃萨莉大婶〃型的投资者队伍其实尚未形成。有足够多的钱可以买股票的中产阶级直到最近才刚刚出现。萨莉大婶们仍旧按照老习惯将钱存入银行，买保险或者申请购房抵押贷款。倘若想进一步冒冒险的话，有些人就会进入到20年代的投机性股票市场，这实在是他们不该去的地方。当然，萨莉大婶投资者并不是维尔创造出来的，他只是帮助她们成为了投资者，动员她们把积蓄投入到对自己、对贝尔公司都会带来好处的事业中去。这一决策使得贝尔公司在近50年的时间里筹集到了好几千亿美元的资金。自那以来，美国电话电报公司的普通股已成为美同及加拿大中产阶级投资计划的主要去处。
维尔有一套独特的办法来贯彻自己的想法。贝尔公司的资金不依靠华尔街来供应。长久以来，他们一直是通过自己来筹集资金，由自己来承担推销证券的工作。维尔的主要助手沃尔特*吉福德负责财政设计，后来又成为贝尔公司的主要领导人，最终还成了维尔的接班人。
维尔的决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题的。然而，在这些决策的背后，维尔有着一些基本想法，恰恰就是这些想法充分体现了什么才是真正的、有效的决策。
艾尔弗雷德。P。斯隆也是…个明显的例子。斯隆是通用汽车公司这家世界上最大的制造业的设