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追随智慧-第32部分
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雷德蒙的冬季气候温和而湿润，西南边不远处，瑞尼尔山白雪皑皑，但山下却是绿草如茵。阴雨绵绵无尽，偶尔云开日出，天空湛蓝，日月俱澄澈。每天早晨，王庆从哈利泰吉花园公寓出来，一边呼吸着新鲜空气和红杉树散发的清香，一边走上第40大街，再拐一个弯，就到了微软总部115楼3319号房间－－他的临时办公室。
微软公司的中枢服务器已将前一天诞生的产品版本准备531就绪。他上班后的第一件事情，就是在电脑上找到它。
准确地说，这是一个半成品。王庆和微软公司所有开发人员，都把它叫做“Build”。这个词可直译为“建造”，本身是一个动词，在这里却具有名词的含义。简单地说，建筑一个软件有如建筑一个楼房。但要更加准确地理解这个词的含义，就不能不涉及微软公司内部的软件制作程序。
微软的软件产品通常具有极大规模，大型产品小组通常集中着数千人的智慧和精力。每一个人都拥有自己独立的空间来想像和创造，但所有人的发明最终须结合在一起，互相融合而不致互相抵触，这就是所谓“整合”
的工程。如果坐视开发人员各自为政，尽情发挥，对相互不能衔接甚至冲突的环节不加过问，就必然会形成一大堆互不相关的“零件”。你要把一个飞机发动机装在汽车上，就算那东西再好也必然导致失败。由于这样的理由，在微软公司内部，属于个人创造的部分越是精彩纷呈，整合的工作也就越是频繁严谨。到了一个产品将要定型的最后阶段，这种整合就必须每天进行。
“整合”的工作并非人工完成，而是由服务器中枢532自动实现。其具体的操作方法是：所有开发人员随时将自己完成的工作通过网络传送到服务器上，无论是几十人开发的小产品，还是几千人开发的大产品，均须遵循此项规则，一丝不苟。服务器依靠自己内部的工具程序，每天将所有人的工作汇聚在一起，自动加以整合，“建造”
为一个新的版本。公司内部各个产品小组，大体上每天都会提交一个新版，但却无法做到让每一个新版都处在稳定状态，也无法确保每一天的工作都能同别的小组相互配合。他们只需将其中比较稳定的版本标定存档，供其他小组使用，自己则可以继续往前走。这样，每个组都在奋力向前，又都在自己的身后留下一系列“新版”。
一望而知，这中间的要点是所有参与者必须同步前行。
你盯着别人，别人也会看着你。如果大家都在前进，只有一个人停滞不前，那就不仅是落后，而且还会造成整体系统失去协调。各个产品小组的“新版”则需不断整合在一起，以供检测小组检验。服务器中枢大楼中一批功能强大的电脑，则在每天将全部“新版”拷贝，并且转移到安全的地方，以防失火、失窃一类不测事件。
在电脑屏幕上显出期待着的“新版”程序之后，王533庆便下意识地查找中文部分是否已被整合在其中，又是否产生了新的麻烦。
检测在微软公司的软件制作过程中乃是极为重要的一环。同一般制造业中的情形不同，微软公司的软件测试和开发制作是同步进行的，并不像人们通常想像的，等到产品完成之后再来检测，而是伴随在产品制作的全部过程中。检测人员数量巨大，与研究开发人员的比例，大致为1∶1。
北京方面的检测工作，由希格玛大厦第六层的微软研发中心负责。微软中国研究院的这套语音识别程序，每天必须检测的内容超过400种。在整个开发过程中，只有极少时候能够一帆风顺。在大多数情况下，检测人员总会抓出很多“臭虫”。消灭“臭虫”的具体方法是，发现者首先要有办法使“臭虫”能够再现，而且能够记录其出现的时间、条件和表现方式。当另外的人使用同样办法可以让“臭虫”再现的时候，就证明检测的结论有效。但并非所有的“臭虫”都在必须消灭之列。研究人员通常是依据“臭虫”对软件的损害程度，将其分成四个“优先等级”。“最高等级”的“臭虫”一经发现，534则直接责任者必须在彻底解决问题之后方能离开办公室。对于大多数并不会造成后果的“臭虫”则有可能不予理睬，甚至永远留在产品中。
王庆在太平洋两岸不断传递这套语音系统的两个月中，检测人员总计发现了2500个以上的“臭虫”。其中有重要影响因而必须消灭的，则有几十个。每一个“臭虫”都有一个独立的编号，并且详细记载其生存周期，也即它的出生、发展和死亡，消灭它的方法，以及在消灭的过程中是否产生了新的问题，是为“臭虫档案”，以供日后人们在类似问题面前可以参照，又可在产品完成之后，对“臭虫”数量、消灭了多少、还有多少隐藏在产品中，一一加以统计。“臭虫”的“平均寿命天数”，乃是判断开发人员工作质量的标准之一。对于那些必须加以消灭的“臭虫”，则由研究院的开发人员找出程序源码中的错漏，修正之后由检测人员再行检测，直至确认“臭虫”的确已经死亡。
不过，很多时候，在消灭一个“臭虫”的同时，又会产生更多的“臭虫”。美国软件业中公认所谓“程序的正确性不可证明”，就是说的这种情况。有些软件，必须535做到绝对无误，比如用在卫星航天方面的软件，就是这样，但通常在一个庞大的个人计算机操作系统中，你不论怎样努力，也不可能实现“零臭虫”。所以微软公司对于自己产品的要求，叫做“足够好”，而不是“绝对好”。
王庆说：“你要把视窗2000做得一个‘臭虫’都没有，100年也做不到。只要万分之一的‘不好’不致影响万分之九千九百九十九的‘好’，就算成功。”这样的道理固然可以成立，但就算你真的做到只有“万分之一不好”，你几千万行源码，也就有了几千个“臭虫”。有人说微软产品的错误无数。看来也不是全无根据。
2月28日的“里程碑”之日越来越近。王庆觉得，语音产品小组的节奏明显加快。经理已经宣布，所有新的东西一律不许再加入产品，所有人员全力检测和消灭“臭虫”。那些天，王庆每天早晨打开电脑，都会看到一大片“红色的小方块”，分外刺目。一个红方块就意味着检测人员又发现了一个“臭虫”。测试人员和开发人员通常会发生矛盾，这个说发现了“臭虫”，那个却不承认是毛病，所以，颜色只是一个参考，并不具有绝对的意味。
536不过，如果哪个小组出现一片“红色”，小组的全体员工还是会紧张起来，压力也在无形中增加。当一个“臭虫”
正在被消灭的过程时，那块红色就会变成黄色。就算修改者确认自己已经把臭虫消灭，也不能随意改变其颜色，而须请最初发现“臭虫”的人来检测，直到检测通过，黄色变成绿色。你如果不能在当天工作的时间把所有“红色”改变成绿色，那么晚上就难免要加班了。2月的最后一个星期，每天夜幕降临的时候，雷德蒙总部语音小组的员工，都不能回家，整个大楼灯火通明，“新版本”不是一天发出一个，而是每隔半个小时就发出一个。它向全体员工昭示，已经解决了多少“臭虫”，但还有许多“臭虫”仍在横行。
王庆的任务仍是保证中文部分能够跟上整体结构的变动。因为任何其他部分的更改都有可能影响中文。软件程序的错误和“臭虫”造成的后果通常并不能画等号。
有时候很大的错误不一定会有很严重的后果，有时候一个细小的疏漏却有可能导致电脑“死机”一类重大的恶果。
这一天，当王庆打开系统将鼠标点击“中文”栏的537时候，系统立即崩溃，接着电脑屏幕上出来一些乱七八糟的东西。王庆目瞪口呆。过去两个月里，也呈现过类似的情形，比如那一次刚刚开机，应用程序就关闭起来。
还有一次是在400多种汉语语音中，忽然进来一个英文的字母读音。电脑是一个最聪明的傻瓜，立即被这小小的意外来客搞得无所适从。诸如此类的问题曾经无数次地出现，每一次的原因都不一样。王庆后来说，“消灭‘臭虫’就像是走迷宫一样，也不知道什么时候走通了，顿觉心里一阵激动，但你不可能回到同样的道路上来，因为同样的问题不会重现。”现在是在产品制作的最后阶段，出现这样的情况，乃是致命的。对于王庆来说，这时候，最困难的事情是判断错误发生在什么地方。他在匆忙之中打开服务器，从最初的记录逐一向后，寻找每天的“版本”。这工作一直持续了一个星期，直到有一天，他发现系统在2000年1月9日还能运行正常，但到了10日，系统便忽然拒绝工作。他回过头去调查这一天的记录，发现雷德蒙总部的语音识别大系统做了某些修正，但希格玛大厦没有随之更改自己的程序。想必这就是问题的所在。但他又花538了一个星期的时间，还是搞不清楚，究竟是什么人在什么地方改了什么。他情急火燎地请微软公司语音开发小组的人来帮忙。结果终于发现，问题出在一个数据格式模块上，微软总部的开发人员在那里加注了一个英文和日文的语言模型参数，中文这一边却没有增加。王庆长出一口气，打开中文程序源码，只用一秒种就解决了问题。
这个叫王庆两个星期寝食不安的“臭虫”，仅仅是一个“句号”！
“足够好”并不足够好雷德蒙微软总部115号楼里，王庆一心一意建立“臭虫档案”的时候，相隔不远，8号楼人力资源部的经理们，却被来自中国研究院的一些消息搞得既惊且喜，甚至还有点怀疑，那一切是不是真的。他们每年一次向公司全体员工发出问卷，以评估每个人的工作状况和喜怒哀乐。
员工则以投票方式，对形形色色的问题做出“肯定”或者“否定”、“满意”或者“不满意”的回答。2000年1月，公司人力资源部收到中国研究院的首次评估报告时，所有人都不免惊讶：居然会有如此好的结论？
539不过，这的确是真的。
根据人力资源部的档案记录，我们将这些可以在微软历史上留下痕迹的结论摘录部分如下：（百分比为“赞成”或者“满意”的比例）
我有明确的工作目标：100％我在工作中拥有适当的决定权：100％我在微软感觉自己被尊重：100％我被鼓励提出更新、更好的方法去做事情：100％当我在工作中遇到风险的时候，我得到了支持：78％我有机会面对全新的、富有挑战性的工作，并拓展自己的能力：100％我的经理很真诚地关注我的事业：88％我的小组成员可以开放和真诚地相互交流：100％即使别的公司给我适当位置和同等薪酬，我也将呆在微软：100％所有原始数据均须汇集起来，向雷德蒙微软总部报告，由人力资源部加以统计。按照总部一位工作人员的评价，微软中国研究院的分数，除了“薪酬”
540一项，各项指标均为亚洲最高成绩，即使以微软公司在全世界所有的机构的成绩来衡量，也无出其右。
能够得到这样的结果，应当说极为不易。但是对于我们这些常以中国方式处理问题的人来说，更加不易的事情是问卷本身的设计。我们将所有这些问题集中起来，可发现其中有一个共同的指向，那就是，由普通员工给他们的上级和他们所处的环境做出判断。这种“考评”
的性质，一定要和我们通常所能看到的那种所谓“年终总结”联系起来观察，才能估量其中含义。
“考评”在任何一个机构中，都是一种必行的管理方式，也是一个成熟组织衡量员工行为的惯例。然则在大多数情况下，都是由上一级来考核较低一级的员工，考核本身又缺少一个严格的可以数字化的标准。倘若一个管理人员出于个人亲疏，或者不能洞察全部情节，则有可能让最后的结果同实际情形发生偏差，只反映少数人的意志而非真正的民情，以致不能服众。这样的问题，在大多数组织中都会见到，考评有时会成为少数官员仗权营私甚至勾心斗角的一环，更多的时候则只有形式的意义，内容笼而统之，无关痛痒。领导者不会向下属提541出如此周密而细致、尖锐而又切合人心的问题。一个普通员工，也极少有机会对自己的上级和自己关心的问题做出“是”或“否”的回答，即使能够将心中意见一吐为快，通常也不会发生任何作用，还给提意见者带来更多的不快。微软中国研究院的这份问卷，其问题的设置具体而微，不容含混不清的回答，甚至能够将结果以数字来统计。一些题目看似细枝末节，却在员工内心中占有重要位置。答案无论肯定或者否定，全都来自每一个员工在匿名情况下的选择，而非少数人的随意增删。所以我们有理由相信，其最后的数据，在相当大的程度上接近了事实。
数字化是微软公司多年以来管理方面的一个特征，经理们几乎全都靠它吃饭。既然他们能够拿它来判断自己的得失，当然也就可以据此判断员工的优劣。
对于员工的考评，在研究院为6个月一次。每逢这样的时刻，研究小组的经理们就会坐在一起，将自己下属的表现一一展示，然后给每个员工标明一个成绩。考评等级为“5分制”，3分为“及格”，一个员工如果能够542得到4分，已属相当杰出。每人薪酬也将根据其考评成绩的优劣，而有不同程度的提升，其幅度为0％…30％。
这样看来，微软的经理们对于下属的确拥有很大的“生杀予夺”之权。比如黄昌宁在谈论1999年8月研究院的考评时，就承认自己“有很大的权力来评价下级的工作”。从理论上说，没有一个老板不看下属的能力，一个好的经理也不会具有徇私的动机。“你不公平，你的下属就会受到损害，”陈宏刚这样说，“大家都不会努力，你的这个组也不会好。”但在一个巨大公司的营运中，理论的标准虽可经久不变，但把这些标准付诸实际，则就不能不遇到很多复杂的情形。李开复也不认为微软的“考评”中存在不公，但他承认，“微软的经理权力非常大，所以，如果一个人在微软滥用职权，是很容易的。”从公司角度来讲，赋予经理以极大的权力，同经理所负之极大责任相适应，所以为必须之举。但是情形十分显然，倘若公司不能创造一种对于经理既能激励又能约束的体系，则前述希格玛大厦第六层里出现的局面，不是没有可能在第五层重演。读者到现在已经容易体会李开复对于属下众经理的信任、放手和激励，但是却很543难觉察他对于所谓“滥用职权”的情形有过任何防范之举。事实上，直到1999年11月，李开复才决定采取行动。当时他说，他希望尝试一下“360度考评”。
这一“考评”制度是针对每一个经理的。它包含着四个方向：自己评自己、老板评自己、部下评自己、左右同僚评自己，所以也就叫做“360度”。“考评”的内容包罗万象，具体细腻。每一个员工均以匿名方式提出意见。对每一个经理的最后评价，只有本人才能看到，其他所有人，包括他这个院长，都看不到。李开复相信，这样的考评制度，可以让结论最大限度地接近事实，同时又能让经理们的自尊不致受到任何伤害。他也相信，他的经理们一旦了解自己的缺点，根本用不着其他的强制力量，就会自动加以改进。这又表明，李开复的这一套约束和督促经理的制度，仍然是建立在对所有经理的充分信任的基础上的。
“考评”由若干问题和一张方格图组成。问题由所有员工以“赞成”或者“否定”来回答，其“满意程度”
的总评分数为“95”。现在来看具体内容：1。我的经理帮助我决定我的工作。
5442。我的经理确定了很高的但却能够实现的工作标准。
3。我的经理在计划方面做得很好。
4。我的经理按时完成了必做的事。
5。我对我的经理的工作效率有信心。
6。在工作中，我的经理给我反馈的时候是坦率和真诚的。
7。我能及时从经理那里接到反馈帮助我改进工作。
所有这些问题，很明显地包含了一个经理人员的两种最重要的素质。首先，一个经理的创新精神和决断能力如何？如右图的纵向坐标，越是向上则表明此项能力越强，如能进入A格，则表明分数最高；其次，一个经理的凝聚人心和与人合作的程度如何？如右图的横向坐标，越是向右则表明此项指标越好，进入B格，则分数最高。参与评估的所有人，均须在这25个方格的任何一个地方，以一个圆点来表明自己对经理的评价，被考评者则以一个圆圈来自我评价。据说，比尔．盖茨和斯蒂夫．鲍尔默通常的位置，是在最上一排但较靠左的方格，545表明这两个人都具有很强的创新精神和决断能力，这超过了他们与同事的合作程度。倘若一个人进入最下一排靠右边的方格，则表明此人是一个因循守旧、见事糊涂的“老好人”。微软公司的经理，大都是一些魄力很高，合群程度很低的人，但另外一些公司经理的情形往往相反。一个同时兼有两种长处，也即能够进入右上方C格里的管理者，极为少见。
员工的心理本来不易揣度，老板的权力也难能保证绝对公允。就像李开复承认的，经理不可能没有一点偏见。所以李开复很明确地告诉他属下的所有经理：“我没有权利看你们当中任何一个人的图。别的经理也看不到，只有你自己能看到自己的图。这样做的目的，是让我们每一个经理都能得到一些很诚实的看法。”如果这是李开复在试图以某种制度来确保经理公正地对待所有员工，那么他有可能真的找到了。我们从前述“360度考评”
看出，员工已经有足够机会对经理的表现给予评价，甚至这种评价的本身－－不管是出于敷衍还是出于真诚，也是一个考评指标。由此我们可以相信，希格玛大厦的经理们对于员工纵有好恶亲疏，也不至于影响员工546的公正立场。
“考评”的结果，看上去比10个星期以前“向比尔．盖茨汇报”还要精彩，这让李开复兴奋不已。他承认研究院所取得的成果超过了他当初的期望，但他仍旧抱着“不允许止步不前”的信念。他把所有经理找到身边，谈了两个小时。“我们不能高兴完了就回家睡觉。”李开复对他的经理们说。接着，他把一句话说了好几遍：Goodenoughisn't。这话的中文译文应当是，“‘足够好’并不足够好。”
其中明显地包含了永不满足的精神。
“微软的这种精神，是很值得中国人学习的。”李开复有一次对记者这样说。在他的见诸于报端的无数次谈话中，他从来没有自诩过微软有什么东西可以让中国人学习，他总是在说，自己是如何从中国的土壤中吸取营养。现在，在经理会议上，他的所谓“‘足够好’并不足够好”特别引人注目，他就是从这句话开始，用一种开诚布公的自我抨击态度来检讨他的经理团队：我们有三个很大的问题要改进：547第一，大家对待遇不满意。这是得分最低的一项。
我试图让大家做一些公平的讨论，但是大家的反应比较强烈。每一个人都认为自己的工资不够，很多大企业比微软的工资高。我们雇的是最好的人，应当有最好的报酬。所以我希望做一些事情，和总部重新讨论一下中国员工的工资，我还请人力资源部做一个调查，看看是否需要大幅度提高工资。
第二，我们做事情要经过很多官僚的步骤：买东西要经过很多环节；旅行报销要我来签字；搞一个合同，要经过财务部和法律部，谁不在就不能签。法律部要问美国总部，财务部要问税务部……规矩太多。这个情况要改变。
第三，工作时间太长，加班太多，和员工的家庭生活时间不能平衡。这要批评你们。做经理的不回家，下面的人都不敢回家。我主要是说沈向洋和张宏江。他们两个人拚命地做，别人就不敢回家啦。
我也看出我的不足。我以为大家都很愿意对我讲他们心里的话，可是我发现他们还是觉得我是院长，不敢讲，这是一。第二，我觉得我在公平方面做得很好，但548员工觉得我在管理方面不能完全公平。他们可能觉得我们有太多档次的工资和待遇。第三，他们希望从我这里学到更多的东西。看来我并没有足够好地去教导别人怎样解决一些组织方面的问题，也没有足够好地教他们在现在的工作中学到更多的东西。然后，他请所有经理投票，决定研究院最需要解决的问题是什么。
我们把前述种种情节集合起来，难免觉得微软的这群人真是奇怪。他们脑子里的念头似乎永远与众不同：别人说他们走投无路的时候，他们却信心十足；别人说他们好得不得了的时候，他们却说，“足够好”并非足够好。
也许真的就像李开复说的，这就是“微软为什么永远进步的原因”。
第六章WhereDoYouWanttoGoToday？－－今天你要去哪里？
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