伟大是熬出来的-第7部分

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之前不过是一家银行的小职员。由于他勤快肯干、机灵诚实，得到
老板的信任，很快升为主管，负责对房地产方面的投资。凭着对房
地产方面的了解，他对行业发展前景有着独到的见解。
18世纪是美国历史上大规模的开发建设时期，房地产炙手可热。
在华盛顿的近郊有一块地皮，威勒认为有无限的开发前景，应该买
下来，但同事们不同意他的观点，老板也拿不准。
威勒坚定地说：美国的经济正处在大发展时期，无数的农民涌
到城市里来，华盛顿用不了几年将会人满为患，就必须扩大城市规
模，而那块地皮将成为开发建设的首选。老板凭着对威勒的信任，
最终同意让他买下这块地皮，并由他负责那里的开发工作。
也就在威勒买下地皮后不久，华盛顿政府作出了一个决定，要
在那里兴建新的商业中心，作为华盛顿的新城。一年后，威勒买下
的那块地皮一夜间飞涨了10倍。所有的同事都对威勒佩服得五体投
地，威勒的那个决定让老板一夜间挣了数百万美金，威勒也因此获
得了10万美金的奖励。
在那个时候的美国10万美金已是一个不小的数目。威勒决定以
这10万美金为资本，自己干一番事业。他从自己熟悉的房地产开始，
逐步扩大到其他许多行业，后来成为美国著名的房地产老板和银行
家。威勒的成功在于他与众不同的见解和远见。
具有远见，就会给整个企业带来好处，没有远见就会总是被落
下一步。一个领导者最重要的就是要有远见卓识。市场竞争十分激
烈，千变万化的市场形势随时都会给企业的生存和发展带来机遇，
也随时可能带来威胁，甚至灾难。这就决定了企业家必须有远见，
具有敏锐的洞察力和先见之明，能够审时度势，超前地对市场变化
的趋势、进程和结果作出正确的判断，从而趋利避害，抢抓商机。
企业家应该对当前和未来的市场有一种敏锐的洞察力，有了这
种洞察力就可以预见市场的发展模式，从而由被动变主动。
苹果公司在20世纪70年代起家后三年之内就进入了世界500
强，这是空前绝后的。当时靠的是最早的个人电脑，比IBM的PC还
早，叫苹果II号。它的设计师史蒂夫·渥兹尼克，机器设计得非常
好，但缺乏远见卓识，也没有敏锐的洞察力，认为所设计的电脑一
年只能销售几百套。当时的企业家、苹果公司的另一位创始人叫史
蒂夫·乔布斯，20岁出头创业，他的看法就完全不一样，认为苹果
电脑将带来一个巨大产业，一年可销售几十万台。事实果然如其所
料，个人电脑成为一个大产业，史蒂夫·乔布斯后来被里根总统称
为“人们心目中的英雄”。
对未来市场的敏锐洞察力是企业领导者极端重要的素质，领导
者的境界是决定企业前途和方向的根本。培养企业家的远见、智慧
与精神，是这个时代提出的新课题。一个不断壮大的企业需要有敏
锐的洞察力和战略判断力的领导。
今日的中国，孕育着巨大的发展机会，也是企业家发挥雄心和
实现梦想的绝佳时代。企业家要有战略洞察力，任何有理想的企业
家都不应该仅满足于亦步亦趋和摸着石头过河，也不应该仅着眼于
一时一地的得失，而应该站在全球化竞争的角度，在纷繁复杂中找
到线索，在混沌不清中抓住先机。美国有句谚语：如果你明确了目
标，世界都会为你让路。
一个成功的领导者应该有着远见卓识和市场敏锐的洞察力。知
道了企业的发展方向和市场的发展前景，还要洞察客户群的心理，
洞察市场里的一切可行与不可行。一般来说，有了远见卓识，洞察
力就自然有了，因为两者是联系在一起的，二者相联可以发挥更大
的效力。
那么怎样才能做一个有远见和洞察力的领导者呢？
首先，一个有远见的企业家是靠机会驱动的，机会来源于环境
中的变化，企业家就是善于捕捉这些变化的人。而没有远见的人是
依靠资源驱动的，他们的思维模式经常是：如果我有什么资源，我
将能干成什么事情；而企业家则首先问环境中有什么机会，然后才
会想到自己拥有什么资源，并想方设法去获取这些资源。
其次，在信息化的社会中，信息流动如此之快，信息的不对称
性也大大降低，这些所导致的直接后果就是新技术、新工艺很快就
会被模仿。所以，企业家应该不拘一格地利用资源、人才和制度安
排，在企业内形成一种新的氛围，让企业变得有远见和洞察力，从
而在全球竞争中形成企业独特的竞争优势。
？
17。让员工一起奋斗的感召力
我不喜欢管理所带有的特征——控制、抑制人们，使他们处于
黑暗中；将他们的时间浪费在琐事和汇报上；紧盯住他们，无法使
他们产生自信。
——韦尔奇
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一
天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，
原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道
不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时也
很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众
生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠
远。”　
正所谓“得民心者得天下”，一语道出感召力的巨大价值。所谓
感召力，是指领导者影响和改变被领导者心理与行为的一种能力，
它的最终目的是使被领导群体达到思想意识和行为准则上的相对一
致，形成统一的群体目标。感召力一词，最早由恩斯特·特勒尔奇
所使用并由马克斯·韦伯所采纳，是指一种不依靠物质刺激或强迫，
而全凭人格和信仰的力量去领导和鼓舞的能力。
有这么一个故事。有一天一个男孩问迪斯尼创办人：“你画米老
鼠吗？”
“不，不是我。”沃尔特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”
“没有。我不做这些。”
最后，男孩追问：“迪斯尼先生，你到底都做些什么呀？”
沃尔特笑了笑回答：“有时我把自己当做一只小蜜蜂，从片厂一
角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工
作。”
童语笑答之间，团队领导者的角色不言而喻。不过，一个企业
的领导者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。正
如安迪·格鲁夫所言，“领导者，最重要的职责就是时刻要发挥自我
的人格魅力，去正面地影响每一个人的工作，甚至终生，而不是死
板地去管理他们。”成功的领导者大多是有亲和的感召力、经常深入
员工、关心员工生活冷暖、平等待人的人。
感召力更多的是一种内在的东西。领导者通过自身的内在与外
在素质的培养与修炼，形成一种很强的吸引力。一个成功的领导者，
只有拥有强大的感召力，才能一呼百应，吸引更多的被领导者。感
召力不是孤立的，它与前瞻力、影响力、决断力和控制力等主要的
领导能力紧密联系在一起。
回想往事，当年追随毛泽东打天下的人，个个穷得叮当响，明
天的饭在哪里都不知道。那样的日子还不如过去的一个山大王，山
大王起码还有个根据地。那么是什么促使很多人自觉自愿地跟着他
干的呢？那就是一种信念，是毛泽东的人格魅力。
现代管理科学之父彼得·德鲁克指出：“领导者的唯一定义是其
后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重
要，而且也很急需。没有追随者，就不会有领导者。”所以，要想未
来成为一名优秀领导的话，首先要学会培养你的追随者。
杰克·韦尔奇培养追随者的方法是给他们充分的自由。在他任
职期间，在GE里提出要减少管理的层次，减少管理的量，减少那些
不必要的控制——对人的检查、审核，增加领导——指引人们朝着
一个方向去努力。这就是后来韦尔奇为什么要提出优秀CEO“管得
越少越好”理念的原因之所在。他希望多给员工提供目标，多给他
们提供激励，让他们有更多的自主权，更积极地向一个目标努力，
而不是对他们进行各种各样的约束或各种各样的控制。
有时候，为了赢得员工的“追随”，企业甚至可以“不惜成本”。
慈溪嘉利机械实业有限公司的张总尝试着将工资集体协商与厂务公
开有机结合起来，每月按时公布员工工资情况和公司的产、供、销
等情况，搭建起工资协商的“连心桥”，使员工对企业盈亏了如指掌，
从而找准劳资利益的平衡点。张总向员工承诺，职工收入每年增长
10％，至今这一承诺每年都兑现甚至超出。不仅如此，张总还一直
坚持利润分配“三七开”原则，即企业纯利润七成用于员工福利。
让员工知道企业的盈亏与自己的责任息息相关，也给员工足够的福
利。这样一来，员工自然会尽忠尽职地干好工作，在企业需要的时
候，他就会挺身而出，因为他早已和企业融为一体。
领导感召力是领导者吸引被领导者的能力，是领导者通过不断
地完善自身而形成的一种独特的魅力。一个领导者的感召力通常来
自于以下方面：
一是要有远大的理想或愿景、坚定的信念、对未来的梦想等。
二是要有远见，能够看清组织未来的发展方向和路径。
三是要有人格魅力，具备外向、可靠、随和、情绪稳定、自信
等特质。
四是智商高，能力卓著，经历非凡。
五是充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领被领导者实现
高远的目标。
感召力很强的人，一般都是在感情上贴近员工、能为员工考虑、
帮助员工成长的人。对员工的重视往往可以使领导者获得员工的敬
重，在企业具有权威、核心的领导地位。不过，领导者一定要避免
以自我为中心的情况，过多的自我表现会削弱了你的领导魅力，最
终导致感召力下降。
？
18。有持久的激情
短暂的激情是不值钱的，只有持久的激情才是赚钱的。
　——马云
曾有人做过实验，将一只最凶猛的鲨鱼和一群热带鱼放在同一
个池子里，然后用强化玻璃隔开。最初，鲨鱼每天不断冲撞那块看
不到的玻璃，它试了每个角落，每次都是用尽全力，但每次却总是
弄得伤痕累累，有好几次甚至浑身破裂出血，持续了好一些日子，
每当玻璃一出现裂痕，实验人员马上加上一块更厚的玻璃。
后来，鲨鱼不再冲撞那块玻璃了，实验到了最后的阶段，实验
人员将玻璃取走，但鲨鱼却没有反应，每天仍是在固定的区域游着。
它已经失去了最初的激情。
激情是缘于人们对事物的强烈兴趣与热衷的表现。领导者的激
情包括对工作的激情、对人的激情和对组织目标的激情。富有激情
是成为一个真正的领导者的先决条件。它为领导者提供了坚持目标
的动力，建立了一种表达对人们的热爱与关怀的环境，点燃了领导
者为更伟大的目标而努力的热情。　
成功不仅要有激情，还需要将这种激情坚持下来。创立30年的
软银，投资过约800家互联网中小企业，在过去十年中的投资回报
达9倍之多，是网络业中全球投资回报最高的企业。孙正义在回答
一位中小企业代表提问时说，他投资的互联网企业中有100家破产
了，但绝大多数生存了下来，相当一部分如阿里巴巴、雅虎等更取
得了超级成功。在他看来，失败的企业与成功的企业相比，除了一
部分运气以外，主要的区别在于管理层是否有创业激情。那些成功
的企业凭借创业激情，总是能够吸引人才，找到解决困难的方案，
渡过难关。　
孙正义的这一看法，也正是他自己创业践行的道路。他说，自
己创业的方式是先有激情，然后设立愿景，最后确立战略。现在他
的目标是成立全球最大的移动互联网企业，亚洲第一的互联网企业。
这个行业的技术变迁是如此之快，几乎无法预知将来会出现什么样
的变革，但是他用激情、意志不断挑战自己，终于带来了累累硕果。　
有些企业刚刚成立的时候，企业家壮志凌云，但在满怀激情地
创下一方天下以后，就自满起来，以致失去了激情不思进取，最终
这个企业被时代淘汰了。就像鲨鱼一样，一层玻璃就会让它失去以
往的犀利。
有人说：“燕雀安知鸿鹄之志？”“王侯将相，宁有种乎？”有
这样的创业激情，怎么会有不成功的例子！激情是一种天性，是生
命力的象征，有了激情，才有了灵感的火花，才有了鲜明的个性，
才有了人际关系中的强烈感染力，也才有了解决问题的魅力和方法。　
牟明星从浙江大学软件学院毕业才3年，已成了上海财客信息
技术有限公司技术总监。他创办的“财客在线”一跃成为中国最大
的在线财务管理平台之一。
他的第一次创业以失败告终，他和两个同学参赛的项目是建起
“易书网”，做网上零售、批发等，是一个在线交易二手书的平台。
这在当时是个相当新潮的创意，只可惜这个项目开发出以后没有运
营起来。牟明星很遗憾地说：“团队里缺乏创业的激情，不太坚持得
住。”
　“易书网”的这段惨痛经历让牟明星在后来寻找团队伙伴的时
候格外细心，“就跟找对象一样，光一方热情还真不行。”
2005年5月，在软件学院学满1年后，牟明星进入上海一家软
件公司实习。牟明星一边学技术，一边了解业务。3个月后，基本
弄懂了常用技术的他又发现了问题：为什么公司的产品不错，却一
直卖不出去？
通过调研，他得出了这样的解释：缺乏健全的诚信机制，更重
要的是，中国信息化建设起步较晚，中小企业的管理水平也较低，
不少企业主还是作坊管理，在桌面版管理软件都不想用的时候，怎
么能让他一步登天到网上来进行管理？
“当时，我想起一个圆珠笔芯的故事。圆珠笔刚发明的时候，
发现笔头的钢珠不耐磨。每每墨水没用完，钢珠先磨坏了。厂家费
尽心思，没办法解决。于是有人想出了一个极简单的办法，解决了
这个问题：把笔芯的长度缩短一半，使得钢珠还没磨坏的时候，墨
水就用完了。”
牟明星用起了同样的反向思维，“降低一下我的客户的层次，把
客户从‘中小’企业降为‘小微’企业，甚至个人。这部分用户对
数据安全性要求不高，也不需要很高的管理水平。”解决了这个难题，
针对个人用户的“财客在线”应运而生。
激情如果不能持久，那企业就会像烟火一样绚烂一时，便归于
沉寂。牟明星的成功来自对事业持久的激情，这种持久的激情让他
在困难面前能够一如既往地走下去。
领导者的激情一般都是来自挑战，大多数领导者总是乐于寻求
富有意义的挑战，希望做的事情能够挑战自己的能力极限，从而充
满了激情。所以如果要将激情保持下去，这就需要不断调整自己的
目标，让自己在竞争中提升自己的凝聚力，？应对危机中形成自己的
独特风格。
？
19。懂得尊重员工
企业要走向以人为本的管理，第一步是学会尊重员工。
——比尔·盖茨
苏东坡和智永和尚聊天，苏东坡问智永：“你看我是什么？”智
永说：“我看你是一尊佛。”苏东坡很高兴。智永又问苏东坡：“你看
我是什么？”苏东坡说：“我看你是一堆粪！”说完苏东坡扭头就跑。
回到家里，苏小妹问他，发生什么事了，这么高兴。他就把刚刚的
事情说了。苏小妹一听就说：“哥哥你输了”。苏东坡就很奇怪，苏
小妹回答：“人家和尚看你是佛，因为人家心里装的都是佛；你说人
家是粪，说明你心里想的只有粪！”　
有的企业领导自认为管理很好，“在车间里两个工人之间绝对不
允许发生变化，车间里很多地方都挂着摄像头，有专门的人监控工
人的行为。”殊不知，这样的企业离倒闭也不远了。推心置腹一番，
不妨设想自己在工作的时候头顶上还有一个摄像头监视着你的一举
一动，你是什么感觉，你希不希望自己受到这样的待遇？己所不欲，
勿施于人。员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的
倦怠情绪产生影响。当员工们认为组织没有给予他们尊重或者尊严
时，员工的工作热情将受此影响而锐减，士气不振，继而产生倦怠
情绪。
任何人都有被尊重的需要。员工一旦受到尊重，往往会产生比
金钱激励大得多的激励效果。日本松下创始人松下幸之助经常对员
工说：“我做不到，但我知道你们能做到。”因而他要求管理者必须
经常做“端菜”的工作，尊重员工，对员工心存感激之情。
人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重
和关爱，这种需要得到满足之后，他们必定会以更大的努力投入工
作。
三星集团总裁李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊
重下属员工，并创造条件使他们充分发挥才能。
在三星商会开业不久，李秉哲大胆地启用了被人视为危险人物，
一直没找到工作的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进
口和订货等极少数重要问题外，他把期票的发行、印章的管理等几
乎所有的日常业务都交给了李舜根。他主张，用人时要慎重，一旦
录用了，就要放手让他去干。后来的事实证明，李舜根确实是个可
靠的人，对推动三星商会的迅速发展起到了重大作用。
“疑人勿用，用人勿疑”，这是李秉哲从创业初期就开始实行并
一贯坚持的用人之道。只要他看准的人才，就大胆提拔使用，并且
努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。
尊重员工的理念被很多企业奉为圭臬。有“硅谷常青树”美称
的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。“经营之神”松下幸
之助曾经这样告诉他的高层领导者：“要想很好地激励员工的积极性、
责任感，那么你们就要拿出激励的武器——尊重。”
日本企业界权威人士土光敏夫曾经为日本经济振兴作过巨大贡
献，特别是在他后半生更是业绩斐然，而这一切就是得益于其尊重
员工的领导作风。土光敏夫就任东芝社长时，已是六十八岁高龄，
可是他不辞辛苦，遍访东芝各地工厂和营业所，同许许多多的员工
交谈，乐此不疲。
一次，他到了川崎的东芝分厂，当时工厂的职工纷纷说：历任
社长从未来过，如今土光社长一来，他们干劲大增。他在总部的办
公室完全对员工开放，欢迎他们前来讨论问题。刚开始时，员工们
还不够踊跃，但他耐心等待，半年之后就变得门庭若市。
土光敏夫认为，领导者的责任是为员工提供一种良好的工作环
境，让每个人发挥所长。如果员工认为自己在哪里最能发挥所长，
可以自动申报；同时，公司某个部门需要某一类人才时，先行在公
司内部员工中招募，以鼓励员工在公司内作充分流动。这种尊重员
工的做法收到了极好的管理效果，工人们干劲十足，公司业务蒸蒸
日上，赢得了全球的美誉。
在工作上，领导对员工的尊重确实是激励的一个武器。上级和
下级之间信息的交流，可以增强彼此的信赖感和了解程度。上级体
察到了下级的所干所思、才华能力，运筹帷幄时就能够知人善任，
人尽其用；下级理解了上级的心理活动，吃透了意图，干起工作来
就会得心应手，事半功倍。
那如何才能做到尊重员工呢？
首先，要尊重员工，包括尊重员工的人格、尊严、建议、要求
等，只有尊重员工、信任员工，员工才能放手大胆地工作，才能拿
出百分之百的积极性去工作。尊重员工，尤其要尊重企业的小人物
和普通员工的创造性建议，激发出他们想事、想创新、想创造的积
极性。
其次，分派工作时，要从最低层级的员工往上指派。不要只一
味地指派工作，也要懂得说服。向你选定的员工说明这份工作的宝
贵之处：有挑战性、可以获得更多成就、工作不再呆板、可能因此
获得晋升、更能引起高级主管的注意、有机会学习新技能等。让授
权成为你支持员工、鼓舞士气的最佳工具。
尊重员工还有一个方面，那就是当员工工作遇到困难时，主动
为员工排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错
时，要承担自己应该承担的责任。尊重既是用人的高招，也是激励
员工的办法之一。
？
20。微笑是一种武器
微笑无需成本，却创造出许多价值。
——斯提德
飞机起飞前，一位乘客请求空姐给他倒一杯水吃药。空姐很有
礼貌地说：“先生，为了您的安全，请稍等片刻，等飞机进入平稳飞
行后，我会立刻把水给您送过来，好吗？”　
15分钟后，飞机早已进入了平稳飞行状态。突然，乘客服务铃
急促地响了起来，空姐猛然意识到：糟了，由于太忙，她忘记给那
位乘客倒