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挑战者的成功之道不对称创新(精选章节)-第2部分
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业家和经理人才能在商海中游刃有余。无论是在血腥的红海，还是开拓无人争夺的蓝海，对处于相对弱势地位的挑战者企业来说，这个正确的战略行动就是不对称创新。不对称创新既注重利用强大对手优势中所固有的弱点，创造与其没有直接竞争的不对称局势，同时也关注为客户创造价值。这就是挑战者以弱胜强的成功之道。除了总结规律以外，本书还提供了一套如何实施不对称创新的战略指南，以便让不对称创新思想不仅仅停留在概念上，而更具有可操作性。
尽管如此，不对称局势和不对称创新作为一种全新的理念或思想，还需要在理论上和实践中不断地修正、补充和完善。正如加里·哈默尔所说：“全球的竞争不仅仅是产品对产品、公司对公司的竞争，还是一种思想对另一种思想、一种管理框架对另外一种管理框架的竞争。”我最大的愿望，就是希望本书能够提供一个全新的视角，让不对称创新成为中国企业走向强大的制胜法宝。期待与中国的企业家和经理人共同分享未来成功的喜悦！
第一章 挑战者的成功之道
以弱胜强，中国企业面临的困境
以弱胜强、以小搏大是绝大多数中国企业都必然面临的一个战略困境。
由于实行市场经济较晚以及经济发展相对落后的原因，我们的企业多数都是某个行业的后进入者，即属于后发型企业。有专家对发展中国家的后发型企业有这样的定义：第一，他们是行业的迟到者。这种迟到，不是企业主动的战略选择，不是一般战略管理理论中所提到的企业有意的跟随模仿，而是源于经济发展落后的现实。第二，他们实力弱小，缺少资源。这主要表现在技术能力、管理能力、市场资源和资金实力方面。第三，后发型企业的首要战略目标是实现对领先者的追赶，缩小资源和能力上的差距。
后发型企业在内部资源实力和外部市场地位方面都明显处于弱势，而领先者已经在行业中雄霸多年，这就是多数中国企业面临的客观现实。
即使是那些在中国市场上已经取得领先地位的中国企业，从全球范围来看，他们的规模、实力与全球的跨国公司相比，相对的弱势地位依旧十分明显。以海尔为例，海尔从成立至今只有二十多年的时间，但是主要跨国公司对手都有差不多几十年甚至上百年的发展历史。海尔在全球白色家电领域已经进入四强，但在强大的对手面前，海尔集团CEO张瑞敏仍然感觉海尔只不过是一个刚毕业的小学生，而跨国公司已经是大学生、研究生的水平。
还有一些中国企业，经过多年的发展，具有了一定的资源积累，为了谋求更大的发展，寻求新的成长平台，他们需要进入其他的行业。这样的企业与那些已经占据市场主导地位企业相比，仍然可能面临着技术能力、品牌资源、渠道资源、客户资源和人才资源等方面的相对弱势。
在本书中，我们将这些内部资源实力和外部市场地位都处相对弱势的后发型企业，以及计划进入其他行业的后进入者，统一称之为挑战者。因为这些企业最终目标就是不断提升在行业中的市场地位，挑战和改变现有的市场格局，最终实现从弱到强的转变。
然而，在强弱差距明显的客观条件下，挑战者如何实现对领先者的赶超，以弱敌强甚至以弱胜强，是所有中国企业都必然面临的一个问题。
挑战者如何才能打破领先者的垄断？
挑战者如何才能实现对领先者的赶超甚至领先？
处于相对弱势状态下的中国企业如何才能战胜跨国巨头？
行业的后进入者怎么才能找到生存的立足点，进而不断壮大发展？
以弱胜强，到底有没有方法？
明茨伯格在其著名的《战略历程》一书中，曾对西方战略管理理论主要的十个学派进行过详尽的研究和分析。但是在这些西方主流的战略管理学派中，没有一个战略学派专门从处于相对弱势地位的挑战者的角度来研究战略问题。
如果抛开企业在资源能力或市场地位上的差别，以某些先进的战略管理理论来指导中国企业的生存发展，实现以弱敌强或者以弱胜强，那么其结果往往只能是缘木求鱼。低成本、差异化战略一般人都耳熟能详，但是处于相对弱势的挑战者和更为强大的领先者在差异化战略上是否应有所区别？蓝海战略所倡导的价值创新在全球急剧升温，但是处于相对弱势的挑战者和更为强大的领先者在价值创新上是否应有所不同？不考虑企业在资源能力或市场地位上的差别，泛泛地谈论低成本、差异化或价值创新，这就如同在诊断时，对于婴幼儿和成年人等不同的人群不加区分地推荐使用同样的药物，而不告诉服用剂量上的差别或者潜在的危险。
同样，处于相对弱势地位的中国企业也无法去学习并实践一些实力雄厚的跨国公司的做法。海尔集团的CEO张瑞敏在谈到国际化面临的困难时曾举例说，欧洲一个知名的跨国公司到中国来，开始就提出来可以战略性亏损5年，结果亏损了9年才盈利；美国的一家大型企业在中国市场已经开拓十多年，仍然没有实现盈利。忽略实力上的差距，片面学习跨国公司的“先进”战略实践，只能让后发的中国企业陷入更深的困境。
如果西方主流的战略管理理论不能有效地指导中国的企业以小搏大、以弱胜强，那么是否可以从军事战略思想中获得某种有益的启示呢？
在国内外，越来越多的专家学者、咨询顾问和企业家开始转向军事理论和军事战例来研究企业战略，如《孙子兵法》在国内外的企业界就备受推崇。日本的“经营之神”松下幸之助，曾公开宣称《孙子兵法》是他们成功的法宝。有“日本战略之父”之称的大前研一先生也认为，《孙子兵法》就是“日本企业经营的教科书”。除了《孙子兵法》以外，一些中国本土的企业家，开始研究毛泽东军事思想，以期发掘以弱胜强的战略智慧。比如联想集团的柳传志、华为公司的任正非、万科集团的王石、巨人集团的史玉柱、娃哈哈的宗庆后和力帆集团的尹明善等国内知名企业家，在他们的企业实践中或多或少地都有毛泽东军事思想的影子。
虽然有一些企业家凭借对军事战略思想的超凡悟性在战略制订上获得了有益的启示，但是对于大多数企业来说，通过借鉴军事战略思想取得成功在企业实践中还缺乏可操作性，或者仍停留在口号上，或者简单地生搬硬套。
但是纯粹将商场比作战场，又有很强的局限性。商场和战场毕竟存在着本质上的差别，商业竞争制胜的规律和战争制胜的规律也有着天壤之别。战争是零和游戏，有人胜利就有人失败，一方胜利的果实就是建立在另一方的失败上的。但是在企业经营上，竞争对手不是唯一的障碍，企业还要克服客户接受的障碍，赢得客户的认可和满意。如果把商场当作战场，就很容易陷入难以自拔的竞争当中，忽略企业存在的根本意义是为客户创造价值。只有为客户创造价值，为客户所接受，为客户所信任，客户才会和企业进行价值交换，企业才能不断发展。如果把商场真正当成战场，就可能导致连绵不断的“价格战”，最后的结果很可能就是“杀敌一千，自损八百”。
因此，要想以小搏大、以弱胜强，简单机械地套用西方主流的战略管理理论或军事谋略思想，是无法帮助挑战者实现这一战略意图的。
以弱胜强的战略是非竞争战略（1）
竞争战略大师迈克尔·波特说：“企业要想繁荣的话，重要的问题并不是你在哪个产业竞争，关键在于你如何竞争。”
但是对于具有雄心壮志的挑战者来说，这句话应该改为：挑战者要想自身企业繁荣的话，重要的问题并不是说你在哪个产业竞争，关键在于你如何“不”竞争——避开和强大对手的正面竞争。
处于相对弱势地位的挑战者为什么要规避和强大对手的正面竞争呢？
这正是由挑战者和强大对手的资源实力差距所决定的。如果挑战者不是避实击虚，而是以硬碰硬，那么就会被资源、能力强大得多的竞争对手所击败，这样企业就无法生存发展。
对处于相对弱势地位的挑战者来说，生存发展的最佳方式就是摆脱有利于领先者、不利于挑战者的竞争局势，积极创造更有利于自己生存和发展的非竞争局势。
那什么是非竞争？要想真正认识非竞争的概念，我们还是先看看研究直接竞争的博弈论。
1994年，普林斯顿大学数学系教授约翰·纳什，凭借“纳什均衡”的博弈理论荣获诺贝尔经济学奖。所谓博弈行为，就是具有竞争或对抗性质的行为。在这类博弈行为中，参与斗争或竞争的各方，各自具有不同的目标或利益。参与竞争的各方，为了达到各自的目标和利益，必须考虑其对手的各种可能的行动方案，然后选取对自己最为有利或最为合理的方案。在国外很多大学，博弈论成了热门课程，不少商学院甚至定其为必修课。在一些全球著名的咨询公司的战略咨询服务中，博弈论也得到很多应用。
但是博弈论有一个重要的假设，即竞争的不同参与者之间，其决策是具有互动性的，也就是你的选择会和对手的选择相互影响。举例来说，伐木工人的决策和一个军事指挥官的决策在本质上是不同的。伐木工人砍树的时候，他根本不需要担心木头会跳起来反击他，木头和工人之间不存在对抗；而一个军事指挥官指挥战斗，打算消灭对手的时候，自己的每一步行动都可能引来对手的抵抗。博弈论就是建立在竞争参与者之间的决策相互影响的基础之上的。
如果说竞争就是强调和对手的互动，在相同的活动上比对手做得更快更好，那么非竞争则是避免和竞争对手形成互动的局面。
挑战者战略的核心就是要创造一种和强大对手没有互动的非竞争局势，把对手变成被动没有反应的“木头”，把自己变成积极主动的“伐木工人”。
创造非竞争局势才是竞争的最高境界。
老子在《道德经》中说：“天之道，不争而善胜。”如何做到“不争而善胜”呢？在海尔集团内部的一次竞争力讨论会上，张瑞敏曾经给他的管理人员讲了这样一个故事。
1965年，那时我还在上中学。有一次到中山公园去劳动，在我们喂狼的时候，出现了一种现象：如果给狼扔一根骨头，这些狼就同时来抢这一根骨头；可是我们同时扔进去五六根骨头，这些狼也还是挤在一起去抢其中一根。于是，我就总在思考这种现象：为什么每一只狼不是各啃一根骨头，而总是去抢同一根，然后再抢另一根呢？
做一只“聪明的狼”，抢夺另外一根骨头，是“不争而善胜”的一种方式，但这也往往是市场领先者或强大对手所采用的“不争”的方式。所以，作为世界上最大的日用消费品公司之一的宝洁公司会宣称：“当对手关注我们的时候，我们在关注消费者。”
但是，中国有多少企业能像宝洁这样“不争而善胜”？
挑战者战略也是要“不争而善胜”，但是这里的“不争”含义有所不同。挑战者既要关注客户，同时要关注竞争，还要不被强势对手所主导。挑战者的“不争”战略，是创造一种“致人而不致于人”的积极主动的非竞争局势。挑战者的“不争”战略是让强大对手不同我争或无法同我相争。
没有和竞争对手的互动，挑战者所采取的任何创新的战略行动，才能在较长的时间内保持相对的竞争优势，更快地成长发展，以最小的代价取得最大的胜利。
如果说领先者的战略是竞争战略的话，那么挑战者的战略就是非竞争战略。如果说领先者追求的是竞争优势的话，那么挑战者追求的就是非竞争优势。处于相对弱势地位的挑战者要想取得成功，就要在和强大对手没有竞争互动的条件下，一斧头、一斧头地把对手这棵粗壮的大树砍倒。
你也许会感到奇怪，挑战者在砍倒对手这棵大树、削弱对手的时候，为什么对手会没有反应呢？大公司人才济济，他们真的有那么愚蠢吗？大公司有时候是会犯愚蠢可笑的错误，不过这种情形当然是可遇不可求。但是挑战者战略并不意味着守株待兔，等待大公司犯愚蠢的错误。
温水中的青蛙的故事大家都很熟悉。把一只青蛙扔到滚烫的沸水中，青蛙就会立刻受到刺激，本能地逃脱恶运；而把青蛙扔到温水中，然后慢慢地加热直到水沸，青蛙就会在不知不觉中死亡。
挑战者的非竞争战略就是要创造这种温水煮青蛙的效果，而要达到这种效果，就必须利用强大对手的弱点。
任何企业都有弱点，领先者也不例外。但对于挑战者企业来说，并不是强大对手所有的弱点都是挑战者进攻的目标或利用的对象。强大对手的弱点可以分为两类：一类是其优势中所固有的弱点，另外一类就是一般性弱点，即非“优势中固有的”。如果选择进攻的是领先者的后一类弱点，那么挑战者实际上是在帮助领先者变得更为强大。因为当挑战者选择进攻的是强大对手的后一类弱点时，对手就会采取措施进行纠正改进。在这种情况下，挑战者实际上变成了对手的“陪练”，会让对方受益颇丰。
以弱胜强的战略是非竞争战略（2）
挑战者要想削弱对手、并让对手无法有效地反应，就必须充分利用领先者优势中所固有的弱点。这种优势中所固有的弱点，是伴随着强大对手在取得现有市场领导地位的过程中所逐渐形成的“富贵病”。
领先者对挑战者的战略行动无动于衷，是因为挑战者恰好利用了领先者的成功模式这副“有色眼镜”的认知盲点，认识不到新游戏或新规则的意义。领先者对挑战者的战略行动置之不理，是因为挑战者利用了领先者“趋利”的理性动机弱点，选择进攻强大对手的低优先级业务领域，而让对手感到无关痛痒。领先者对挑战者的战略行动不愿反击，是因为挑战者利用了对手“避害”的理性动机弱点，担心“自残”而陷于两难困境，犹豫不决以致错失良机。领先者对挑战者的战略行动不能反击，是因为挑战者利用了领先者取得成功过程中形成的能力刚性，在新游戏或新规则下把对手的能力优势转化成劣势。
简单地说，如果你进攻的是强大对手的优势中固有的弱点，那么你就是在把对手的优势转化成劣势；而如果你进攻的是强大对手的其他弱点，那么你就是在帮助对手将它的劣势变成优势。
只有利用对手优势中所固有的弱点，挑战者才能创造和对手没有互动的非竞争局势，为自己创造更多的时间和机会，让对手无法反击。
优势中所固有的弱点才是强势对手真正的致命弱点。企业越是强大，优势地位越稳固、越持久，弱点也就越致命。
阿基琉斯是荷马史诗中的英雄。据说在他出生后母亲为了使他能刀枪不入，便捏住他的脚踝，把他浸入能让他刀枪不入的冥河水里，但他被母亲捏住的脚踝处却未能浸到冥河水，这成了他的致命弱点。后来在一场战斗中，他被帕里斯射中脚踝而死。
挑战者要想以弱敌强、以弱胜强，就是要善于发现英雄阿基琉斯没有被冥河水浸泡过的脚踝。
戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔对此有深刻的认识。他认为，所有强大的公司都有其弱点。通过研究竞争对手的游戏规则，就能发现将其最大的长处变为缺点的机会。
要发现强势对手的致命弱点，有时候需要耐心地等待恰当的时机。所谓的优点和弱点，都是相对而言的。当环境变化时，原先的优点就可能变成致命的缺点。
对于挑战者来说，要想以弱胜强，就必须利用强势对手优势中的固有弱点；当对手没有可资利用的弱点时，就要“先为不可胜”，尽可能地保存自己。然后，耐心地等待时机，利用一切可以利用的条件和形势的变化，借助各种变化的力量，创造各种不对称局势，最终战胜强大的对手。
创造不对称局势，以弱胜强的秘密（1）
很多处于相对弱势地位的挑战者一开始能够在有众多强敌的环境中生存发展，就是其采取的策略自觉不自觉地创造出了各种没有和强大对手直接竞争的局势。但是，由于没有真正从本质上把握规律性的东西，因而容易陷于狭隘的成功经验，从而可能在下一轮竞争中犯下致命错误。
挑战者取得持续成功的关键，就是要真正把握以弱胜强的规律，并以之作为战略制定的核心法则。创造不对称局势，就是弱能胜强的秘密所在。
所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为本企业创造宝贵的生存发展的空间，并争取更多生存发展的时间。不对称局势的作用机制见图1…1。
图1…1：不对称局势的作用机制所谓的不对称既体现在结果上，也体现在造成这种结果的根源上。从结果上看，不对称体现在对挑战者有利，而对领先者不利或无利。从根源上看，不对称体现在挑战者和领先者在模式、规模、资产和能力上的根本差别。
挑战者可以创造或利用的不对称局势主要分为五种类型：信息不对称局势，认知不对称局势，意愿不对称局势，优先级不对称局势和能力不对称局势。表1…1简要概括了不对称局势的含义和不对称性的主要来源。
表1…1：不对称局势和不对称性的主要来源类型含义不对称性的主要来源信息不对称局势我知道你，你不知道我领先者在“明”处挑战者在“暗”处认知不对称局势做对手不认可的事领先者已形成的成功模式——旧的视角挑战者没有成功模式的束缚——全新视角优先级不对称局势做对手不重视的事相同的市场机会：领先者眼中的“鸡肋”相同的市场机会：挑战者心中的“大餐”意愿不对称局势做对手不情愿的事领先者已积累的众多资产——有产者挑战者较少受历史资产的拖累——无产者能力不对称局势做对手做不了的事领先者已培养的刚性能力——从负数开始挑战者没有刚性能力的约束——从零开始信息不对称局势信息不对称局势，是利用“敌强我弱”和“敌大我小”的客观条件，利用强势对手在明处、挑战者在暗处的条件，让对手看不到、不知道，挑战者可以悄悄地起步发展。信息不对称局势的存在主要源于以下几方面的因素：● 挑战者和强大对手之间“敌强我弱”和“敌大我小”这一客观条件的差别。因为挑战者还相当弱小或地处偏远，其存在可能根本没有引起领先者的注意。对于挑战者来说，这是最好不过的事情。相反，成功大企业的一举一动都能引起业内或社会公众的关注。对市场领导企业的媒体曝光、企业领导人的访谈以及大规模的市场活动等等，都将强大对手置于业内或公众关注的焦点位置。
● 由认知不对称局势促成。处于强势地位的企业在其战略假设中，一般都有一个对于“谁是主要竞争对手”的概念。很多大企业在确定竞争对手时，总是把与自己规模相当或直接威胁自己市场地位的较大企业作为主要对手，而忽略那些规模较小或不构成直接威胁的企业。此外，一个企业越是成功，在企业内部越有可能产生骄傲自满的情绪，自以为天下第一，认为自己的市场地位无人能够撼动，而无视具有活力的小企业的存在。
● 挑战者主动的策略选择。处于相对弱势地位的企业为了规避竞争，躲避主要对手的注意，主动躲在暗处，如刻意在公众面前保持低调，隐藏自己的战略意图和目标，或者制造假象，以避免引起对手的关注。比如，国内一家生产日化消费品的企业，策略就是刻意保持低调，成为宝洁公司这家日化巨人的“隐形竞争者”。这家企业知道，宝洁公司会对主要产品的前十名品牌都进行跟踪。为了不引起宝洁公司的“浓厚兴趣”，这家“隐形竞争者”就竭力避免出现在任何日化消费品的市场调研报告的前十名中，从而做到“形人而我无形”。又如，美国有家叫作Transmeta的芯片设计公司，其主要对手是行业巨人Intel公司。在公司发展的早期，Transmeta尽量做到“形人而我无形”，总是秘密地推进公司的策略，避免引起Intel的注意。该公司在1995年成立后的几年中一直默默无闻，甚至连公司的电话号码都没有登记过；它建于1997年的网站，也同样在两年半时间里没有任何内容，如果有人登录，欢迎到访者的只有一条简单的信息：本网站尚在建设中。Transmeta之所以这样做，就是担心如果让Intel知道他们开发的产品，那么强大的对手就很可能通过发动一场进攻，把Transmeta公司扼杀在摇篮之中。所以该公司的管理层在相当长的一段时间内，不轻易透漏任何可能泄露公司战略意图的信息。在2 000年之前，Transmeta公司与其外部合作伙伴签署了2 000多份保密协议，目的就是不暴露自己的行迹。
创造不对称局势，以弱胜强的秘密（2）
通过创造这种信息不对称局势，挑战者就能够躲在“对手雷达扫描半�
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